Neurodiversität im Unternehmen bedeutet, anzuerkennen, dass Menschen Informationen, Reize, Kommunikation, Aufmerksamkeit und Arbeitsprozesse unterschiedlich verarbeiten. Ein neurodiversitätsfreundliches Unternehmen versucht deshalb nicht, alle Mitarbeitenden gleich arbeiten zu lassen, sondern schafft Bedingungen, unter denen unterschiedliche Menschen ihre Fähigkeiten möglichst gut einsetzen können.
Menschen arbeiten unterschiedlich.
Manche brauchen Ruhe, um sich konzentrieren zu können.
Andere denken besser im Austausch.
Manche benötigen sehr klare Aufgaben und eindeutige Prioritäten.
Andere kommen besonders gut mit offenen Problemstellungen zurecht.
Manche nehmen Geräusche, Licht oder Bewegungen in ihrer Umgebung sehr intensiv wahr.
Andere können bestimmte Reize leichter ausblenden.
Genau diese Unterschiede werden relevant, wenn wir über Neurodiversität im Unternehmen sprechen.
Ein Arbeitsplatz ist nicht automatisch neutral. Seine Strukturen können für einen Menschen hervorragend funktionieren und für einen anderen eine tägliche zusätzliche Belastung darstellen.
Neurodiversität im Unternehmen beschreibt den bewussten Umgang mit unterschiedlichen neurologischen und kognitiven Voraussetzungen von Mitarbeitenden. Dabei geht es sowohl um individuelle Bedürfnisse als auch um Kommunikation, Führung, Arbeitsorganisation und die Gestaltung des Arbeitsplatzes.
Der Begriff Neurodiversität lenkt den Blick zunächst auf eine einfache Tatsache:
Menschen denken und verarbeiten Informationen nicht alle auf dieselbe Weise.
Im Unternehmensalltag kann das sehr konkret werden.
Zum Beispiel bei:
Neurodivergente Mitarbeitende können beispielsweise Menschen mit ADHS, Autismus, Dyslexie, Dyskalkulie, Dyspraxie oder Tourette-Syndrom sein.
Welche Merkmale unter dem Begriff Neurodivergenz zusammengefasst werden, wird allerdings nicht überall vollkommen einheitlich definiert.
Deshalb ist es sinnvoll, Neurodiversität nicht nur als Liste bestimmter Diagnosen zu betrachten.
Für Unternehmen ist eine andere Frage häufig wesentlich hilfreicher:
Welche Bedingungen braucht dieser konkrete Mensch, um seine Arbeit möglichst gut erledigen zu können?
Neurodiversität beschreibt zunächst die Vielfalt menschlicher Gehirne und Denkweisen. Neurodivergenz bezeichnet dagegen Menschen, deren neurologische oder kognitive Verarbeitung von gesellschaftlich als typisch betrachteten Mustern abweicht.
Diese Unterscheidung ist wichtig.
Ein Unternehmen wird nicht erst dann neurodivers, wenn eine Person mit ADHS oder Autismus eingestellt wird.
Unterschiedliche Arten zu denken, wahrzunehmen und Informationen zu verarbeiten sind bereits vorhanden.
Häufig sind sie nur nicht sichtbar.
Nicht jede neurodivergente Person hat eine Diagnose.
Nicht jede diagnostizierte Person spricht am Arbeitsplatz darüber.
Und nicht jede Person möchte ihre Neurodivergenz zu einem zentralen Bestandteil ihrer beruflichen Identität machen.
Neurodiversität ist deshalb nicht nur ein Thema für einzelne Mitarbeitende. Sie ist eine Frage danach, wie Unternehmen mit menschlicher Unterschiedlichkeit umgehen.
Gleichbehandlung und faire Arbeitsbedingungen sind nicht immer dasselbe. Unterschiedliche Menschen können unterschiedliche Bedingungen benötigen, um dieselbe berufliche Aufgabe erfolgreich zu erfüllen.
Ein einfaches Beispiel:
Drei Mitarbeitende sollen einen komplexen Bericht erstellen.
Person A arbeitet am besten in einem offenen Büro und bespricht Zwischenschritte regelmäßig mit Kollegen.
Person B benötigt für dieselbe Aufgabe zwei Stunden möglichst ungestörte Arbeitszeit.
Person C kann die Aufgabe hervorragend erledigen, benötigt aber eine schriftliche Priorisierung und eine klare Deadline.
Die Aufgabe ist dieselbe.
Das gewünschte Ergebnis ist dasselbe.
Der sinnvollste Weg dorthin kann unterschiedlich sein.
Neurodiversitätsfreundliche Arbeit bedeutet nicht, für jeden Menschen völlig andere Regeln zu schaffen. Es bedeutet, Arbeitsbedingungen so klar, flexibel und zugänglich zu gestalten, dass unterschiedliche Menschen möglichst gut arbeiten können.
Neurodivergenz kann mit besonderen Fähigkeiten, aber ebenso mit erheblichen Schwierigkeiten und Unterstützungsbedarfen verbunden sein. Beides sollte betrachtet werden, ohne Menschen auf pauschale Stärken oder Defizite zu reduzieren.
In Unternehmen begegnen uns häufig zwei sehr unterschiedliche Erzählungen.
Die erste lautet:
„Neurodivergente Menschen haben Defizite und müssen unterstützt werden.“
Die zweite lautet:
„Neurodivergente Menschen besitzen besondere Superkräfte.“
Beide Sichtweisen können problematisch werden.
Ein Mitarbeiter mit ADHS ist nicht automatisch besonders kreativ.
Eine autistische Mitarbeiterin ist nicht automatisch außergewöhnlich gut in Datenanalyse.
Ein Mensch mit Dyslexie besitzt nicht automatisch besondere räumliche Fähigkeiten.
Gleichzeitig bedeutet eine Diagnose nicht, dass eine Person bestimmte berufliche Aufgaben grundsätzlich schlechter bewältigen kann.
Menschen bleiben individuell.
Die Diagnose beschreibt einen Teil der Voraussetzungen eines Menschen. Sie beschreibt nicht seine gesamte Persönlichkeit, seine Fähigkeiten oder sein berufliches Potenzial.
Ob eine neurodivergente Eigenschaft im Arbeitsalltag zur Stärke, zur neutralen Besonderheit oder zur Belastung wird, hängt häufig auch von Aufgabe, Umgebung, Kommunikation und vorhandener Unterstützung ab.
Ein Beispiel ist Ablenkbarkeit.
Eine Person mit ADHS kann in einem Großraumbüro Schwierigkeiten haben, Gespräche, Bewegungen und Benachrichtigungen auszublenden.
In einer ruhigeren Umgebung kann dieselbe Person möglicherweise deutlich konzentrierter arbeiten.
Die Person ist dieselbe.
Verändert wurde die Umgebung.
Ähnliches kann bei Reizüberflutung bei ADHS eine Rolle spielen.
Nicht jede Schwierigkeit liegt ausschließlich in der Person. Manchmal entsteht die Schwierigkeit erst im Zusammenspiel zwischen Person, Aufgabe und Arbeitsumgebung.
Neurodiversität zeigt sich im Unternehmen nicht nur in großen Diversity-Programmen.
Sie zeigt sich in alltäglichen Situationen.
Zum Beispiel in der Frage:
„Können Sie das bis bald erledigen?“
Was bedeutet „bald“?
Heute?
Morgen?
Bis Ende der Woche?
Oder in einem Meeting:
„Hat jemand spontan noch Gedanken dazu?“
Manche Menschen können ihre Gedanken sehr schnell mündlich strukturieren.
Andere benötigen einige Minuten oder möchten ihre Antwort lieber schriftlich formulieren.
Oder beim Arbeitsauftrag:
„Mach einfach mal einen ersten Entwurf.“
Für einen Mitarbeiter bedeutet das Freiheit.
Für einen anderen fehlen Ziel, Priorität, Umfang und Erwartung.
Viele neurodiversitätsfreundliche Veränderungen beginnen deshalb nicht mit Sonderregelungen. Sie beginnen mit klarerer Kommunikation.
Klare Kommunikation, transparente Erwartungen, störungsärmere Arbeitsmöglichkeiten und flexible Arbeitsstrukturen können nicht nur neurodivergenten Mitarbeitenden helfen. Viele dieser Maßnahmen können die Zusammenarbeit im gesamten Team erleichtern.
Eine klare Deadline hilft möglicherweise einem Mitarbeiter mit ADHS.
Sie hilft aber auch vielen anderen Mitarbeitenden.
Eine schriftliche Zusammenfassung nach einem Meeting kann für eine autistische Person hilfreich sein.
Gleichzeitig profitieren Kollegen davon, die später nicht mehr genau wissen, was vereinbart wurde.
Eine Agenda vor einem Meeting kann Menschen helfen, die Vorbereitung und Vorhersehbarkeit benötigen.
Gleichzeitig kann das gesamte Meeting dadurch strukturierter werden.
Ein ruhiger Arbeitsplatz kann für jemanden mit hoher Reizempfindlichkeit entscheidend sein.
Gleichzeitig kann er jedem helfen, der eine komplexe Aufgabe konzentriert bearbeiten muss.
Eine neurodiversitätsfreundliche Arbeitskultur muss deshalb nicht bedeuten, Standards abzusenken. Sie kann bedeuten, unnötige Barrieren zu reduzieren, damit Menschen ihre tatsächliche Leistung besser zeigen können.
Wenn ein Mitarbeiter Schwierigkeiten hat, lautet die erste Frage häufig:
„Warum funktioniert dieser Mensch nicht so, wie wir es erwarten?“
Eine neurodiversitätssensible Perspektive ergänzt eine zweite Frage:
„Welche Bedingungen erschweren dieser Person gerade, ihre Fähigkeiten zu nutzen?“
Das bedeutet nicht, jede Verantwortung vom Mitarbeitenden auf das Unternehmen zu übertragen.
Berufliche Zusammenarbeit braucht weiterhin:
Aber diese Erwartungen sollten möglichst verständlich, transparent und erreichbar sein.
Neurodiversität im Unternehmen bedeutet nicht weniger Erwartungen. Es bedeutet häufig klarere Erwartungen und flexiblere Wege, sie zu erreichen.
Neurodiversität beschreibt die natürliche Vielfalt menschlicher Gehirne und damit unterschiedliche Arten, Informationen wahrzunehmen, zu verarbeiten, zu lernen, zu kommunizieren und zu handeln. Der Begriff betrachtet neurologische Unterschiede als Teil menschlicher Vielfalt, ohne damit mögliche Beeinträchtigungen oder Unterstützungsbedarfe zu leugnen.
Menschen unterscheiden sich nicht nur in Persönlichkeit, Erfahrung, Bildung oder kulturellem Hintergrund.
Auch ihre Art der Informationsverarbeitung unterscheidet sich.
Zwei Menschen können dieselbe Situation erleben und trotzdem völlig unterschiedliche Aspekte wahrnehmen.
Zwei Mitarbeitende können dieselbe Aufgabe bekommen und unterschiedliche Wege benötigen, um sie erfolgreich zu bearbeiten.
Genau hier setzt der Begriff Neurodiversität an.
Neurodiversität beschreibt zunächst Vielfalt – nicht automatisch eine Diagnose.
Der Begriff Neurodiversität entstand Ende der 1990er-Jahre im Umfeld der autistischen Selbstvertretungsbewegung und sozialwissenschaftlicher Diskussionen.
Besonders mit der Soziologin Judy Singer wird die frühe Verwendung und theoretische Einordnung des Begriffs verbunden.
Ausgangspunkt war unter anderem die Kritik daran, neurologische Unterschiede ausschließlich durch eine Defizitperspektive zu betrachten.
Stattdessen wurde eine zusätzliche Perspektive formuliert:
Neurologische Unterschiede können auch als Bestandteil menschlicher Vielfalt betrachtet werden.
Diese Perspektive hat sich inzwischen weit über Autismus hinaus verbreitet.
Heute wird über Neurodiversität unter anderem in:
diskutiert.
Neurodiversität beschreibt die Vielfalt unterschiedlicher neurologischer und kognitiver Ausprägungen. Neurodivergent bezeichnet dagegen üblicherweise eine Person, deren neurologische oder kognitive Verarbeitung von gesellschaftlich als typisch betrachteten Mustern abweicht.
Vereinfacht:
Neurodiversität = Vielfalt. Neurodivergenz = Abweichung von als neurotypisch betrachteten Mustern.
Deshalb ist eine Gruppe aus neurotypischen und neurodivergenten Menschen neurodivers.
Eine einzelne Person wird dagegen üblicherweise nicht als „neurodivers“ bezeichnet.
Sie kann beispielsweise neurodivergent sein.
Diese sprachliche Unterscheidung hilft besonders im Unternehmenskontext.
Denn ein „neurodiverses Team“ beschreibt gerade die Verschiedenheit innerhalb des Teams.
Neurotypisch wird meist als Bezeichnung für Menschen verwendet, deren neurologische Entwicklung und Verarbeitung weitgehend den gesellschaftlich erwarteten oder statistisch häufigeren Mustern entspricht.
Auch „neurotypisch“ ist dabei keine medizinische Diagnose.
Der Begriff dient vor allem dazu, Unterschiede beschreiben zu können, ohne eine Gruppe automatisch als den alleinigen Normalzustand und die andere ausschließlich als Abweichung zu betrachten.
Gleichzeitig bedeutet neurotypisch keineswegs:
Neurotypisch bedeutet nicht „funktioniert immer problemlos“ – genauso wenig bedeutet neurodivergent „funktioniert grundsätzlich schlechter“.
Es existiert keine weltweit verbindliche medizinische Liste aller Formen von Neurodivergenz, weil „neurodivergent“ selbst keine diagnostische Kategorie ist.
Häufig werden im Zusammenhang mit Neurodivergenz beispielsweise genannt:
Je nach Definition werden weitere neurologische, entwicklungsbezogene oder psychische Besonderheiten unter dem Begriff Neurodivergenz diskutiert.
Deshalb sollte man vorsichtig mit Aussagen wie:
„Diese Diagnose gehört definitiv zur Neurodiversität und diese nicht.“
umgehen.
Neurodivergenz ist kein medizinischer Oberbegriff mit festen diagnostischen Grenzen.
Für Unternehmen ist die entscheidende Frage deshalb häufig weniger, in welche Kategorie ein Mensch gehört, sondern welche Bedingungen seine Arbeit unterstützen oder erschweren.
ADHS wird im Rahmen des Neurodiversitätskonzepts häufig als Form von Neurodivergenz betrachtet. Medizinisch ist ADHS eine diagnostizierbare neurologische Entwicklungsstörung mit definierten diagnostischen Kriterien.
Im Arbeitsalltag können bei ADHS beispielsweise Unterschiede oder Schwierigkeiten auftreten bei:
Diese Bereiche können miteinander zusammenhängen.
Mehr über die Grundlagen findest du unter Was ist ADHS?
Besonders relevant für den beruflichen Alltag können außerdem exekutive Funktionen bei ADHS, Arbeitsgedächtnis und Konzentration sein.
Nein. Das Neurodiversitätskonzept und medizinische Diagnosen schließen sich nicht gegenseitig aus.
Ein Mensch kann seine neurologischen Besonderheiten als Teil seiner Identität verstehen und gleichzeitig erhebliche Beeinträchtigungen erleben.
Eine Person mit ADHS kann beispielsweise sehr kompetent in ihrem Beruf sein und gleichzeitig große Schwierigkeiten mit Organisation oder Zeitmanagement haben.
Eine autistische Person kann besondere fachliche Fähigkeiten besitzen und gleichzeitig durch bestimmte sensorische oder soziale Anforderungen stark belastet werden.
Beides kann gleichzeitig wahr sein.
Wertschätzung neurologischer Vielfalt bedeutet nicht, reale Beeinträchtigungen zu leugnen.
Genau diese Balance ist für Unternehmen wichtig.
Neurodivergente Mitarbeitende sollten weder ausschließlich als Menschen mit Defiziten betrachtet noch durch eine romantisierte Stärkenperspektive unter zusätzlichen Leistungsdruck gesetzt werden.
Neurodiversität kann als eine Dimension menschlicher Vielfalt betrachtet werden, ist aber nicht mit dem gesamten Begriff Diversity gleichzusetzen.
Diversity in Unternehmen kann sich auf zahlreiche Dimensionen beziehen.
Neurodiversität richtet den Blick speziell auf Unterschiede in neurologischer Entwicklung, Wahrnehmung und Informationsverarbeitung.
Dabei gibt es Überschneidungen mit anderen Diversity-Themen.
Denn kein Mensch besteht nur aus einer einzigen Eigenschaft.
Eine neurodivergente Person ist gleichzeitig beispielsweise:
Neurodivergenz ist ein Teil eines Menschen – nicht seine vollständige Beschreibung.
Wenn Neurodiversität ausschließlich als Diagnose-Thema betrachtet wird, entsteht schnell eine problematische Trennung:
„Hier sind die normalen Mitarbeitenden – und dort die neurodivergenten Mitarbeitenden.“
Die Realität ist komplexer.
Manche Mitarbeitende haben eine Diagnose.
Manche vermuten eine Neurodivergenz.
Manche wissen nichts davon.
Manche möchten darüber sprechen.
Andere möchten es bewusst nicht tun.
Deshalb sollten gute Arbeitsbedingungen nicht ausschließlich davon abhängen, ob jemand eine Diagnose offenlegt.
Viele hilfreiche Prinzipien können grundsätzlich in Arbeitsprozesse integriert werden:
Je weniger Menschen ihre persönlichen Schwierigkeiten erst beweisen müssen, bevor grundlegende Arbeitsbedingungen verständlich und zugänglich werden, desto inklusiver kann eine Organisation arbeiten.
Die klassische Frage lautet häufig:
„Was stimmt mit dieser Person nicht?“
Eine neurodiversitätssensible Perspektive erweitert diese Frage:
„Was passiert zwischen dieser Person und ihrer Arbeitsumgebung?“
Vielleicht benötigt die Person Unterstützung.
Vielleicht muss sie eine bestimmte Fähigkeit entwickeln.
Vielleicht ist eine Erwartung nicht klar formuliert.
Vielleicht produziert die Arbeitsumgebung unnötige Ablenkungen.
Vielleicht fehlen eindeutige Prioritäten.
Oder mehrere Faktoren wirken gleichzeitig.
Neurodiversität bedeutet nicht, individuelle Verantwortung abzuschaffen. Sie bedeutet, individuelle Verantwortung und die Bedingungen der Umgebung gemeinsam zu betrachten.
Neurodivergent bezeichnet Menschen, deren neurologische Entwicklung oder kognitive Verarbeitung von dem abweicht, was gesellschaftlich als neurotypisch betrachtet wird. Der Begriff ist keine medizinische Diagnose, sondern eine beschreibende Bezeichnung, die beispielsweise im Zusammenhang mit ADHS, Autismus, Dyslexie oder anderen neurologischen Entwicklungsunterschieden verwendet wird.
Im Unternehmensalltag ist diese Unterscheidung wichtig.
Denn „neurodivergent“ sagt zunächst nicht:
Zwei Menschen können dieselbe Diagnose haben und im Arbeitsalltag völlig unterschiedliche Bedürfnisse zeigen.
Neurodivergent ist keine Stellenbeschreibung und kein Persönlichkeitsprofil. Der Begriff allein sagt noch nicht, wie ein konkreter Mensch arbeitet.
Nein. „Neurodivergent“ ist keine eigenständige medizinische oder psychiatrische Diagnose.
Diagnostiziert werden können beispielsweise ADHS oder Autismus anhand entsprechender diagnostischer Kriterien.
Der Begriff Neurodivergenz wird dagegen als übergeordnete Beschreibung verwendet.
Deshalb sollte ein Unternehmen aus der Aussage:
„Ich bin neurodivergent.“
nicht automatisch auf eine bestimmte Diagnose schließen.
Genauso wenig sollte daraus automatisch ein bestimmter Unterstützungsbedarf abgeleitet werden.
Die Bezeichnung kann einen wichtigen Hinweis geben – sie ersetzt aber nicht das Gespräch darüber, was eine konkrete Person tatsächlich benötigt.
Neurodivergenz lässt sich im Arbeitsalltag nicht zuverlässig am Verhalten einer Person erkennen.
Ein Mitarbeiter, der häufig zu spät kommt, muss kein ADHS haben.
Eine Mitarbeiterin, die Blickkontakt vermeidet, muss nicht autistisch sein.
Jemand, der Rechtschreibfehler macht, muss keine Dyslexie haben.
Und ein Mensch, der sich in einem Großraumbüro schlecht konzentrieren kann, ist nicht automatisch neurodivergent.
Einzelne Verhaltensweisen können zahlreiche Ursachen haben.
Führungskräfte sollten keine Diagnosen aus beobachtetem Verhalten ableiten.
Sinnvoller ist es, das konkrete Verhalten oder die konkrete Arbeitssituation anzusprechen.
Statt:
„Hast du vielleicht ADHS?“
kann die Frage lauten:
„Mir fällt auf, dass die vielen kurzfristigen Änderungen gerade schwierig sind. Was würde dir helfen, damit besser arbeiten zu können?“
Damit bleibt das Gespräch bei der Arbeitssituation und nicht bei einer vermuteten Diagnose.
Viele neurologische Unterschiede sind äußerlich nicht unmittelbar erkennbar.
Ein Mensch kann nach außen sehr organisiert wirken und dafür im Hintergrund enorm viel Energie aufwenden.
Eine Mitarbeiterin kann jedes Meeting souverän bewältigen und danach lange brauchen, um sich von der sozialen oder sensorischen Belastung zu erholen.
Ein Mitarbeiter kann Deadlines zuverlässig einhalten, weil er regelmäßig bis spät in die Nacht arbeitet.
Das sichtbare Ergebnis lautet:
„Es funktioniert doch.“
Unsichtbar bleiben möglicherweise:
Funktionieren und mühelos funktionieren sind nicht dasselbe.
Mit Masking oder Camouflaging wird beschrieben, dass Menschen bestimmte Verhaltensweisen bewusst oder unbewusst anpassen, unterdrücken oder kompensieren, um sozialen Erwartungen zu entsprechen oder weniger aufzufallen.
Der Begriff ist besonders aus der Autismusforschung bekannt, wird im Alltag aber auch im Zusammenhang mit anderen Formen von Neurodivergenz verwendet.
Am Arbeitsplatz kann das beispielsweise bedeuten:
Dabei sollte Masking nicht bei jeder neurodivergenten Person vorausgesetzt werden.
Dass Schwierigkeiten nicht sichtbar sind, bedeutet nicht automatisch, dass sie nicht existieren.
Eine Diagnose beschreibt ein Muster.
Sie beschreibt keinen identischen Menschen.
Eine Person mit ADHS kann besonders unter Reizüberflutung leiden.
Eine andere hat damit kaum Schwierigkeiten, kämpft aber stark mit Zeitwahrnehmung.
Eine dritte Person kann sich hervorragend organisieren, benötigt aber Unterstützung bei Arbeitsgedächtnis oder Aufgabenwechseln.
Zusätzlich unterscheiden sich Menschen hinsichtlich:
Die Diagnose kann erklären helfen, warum bestimmte Schwierigkeiten auftreten. Sie sagt aber nicht automatisch, welche Lösung für diesen Menschen funktioniert.
Ja, neurodivergente Menschen können selbstverständlich besondere berufliche Stärken besitzen. Diese sollten jedoch individuell betrachtet und nicht pauschal aus einer Diagnose abgeleitet werden.
Ein Mensch kann beispielsweise besonders gut sein in:
Aber diese Fähigkeiten gehören Menschen.
Nicht automatisch Diagnosen.
Deshalb wäre die Aussage:
„Menschen mit ADHS sind kreativ.“
zu pauschal.
Treffender wäre:
„Manche Menschen mit ADHS bringen eine ausgeprägte Kreativität mit – andere nicht.“
Neurodiversität bedeutet, Unterschiede ernst zu nehmen – nicht neue Stereotype über vermeintliche Stärken zu erzeugen.
Ja. Dieselbe Person kann in einem Bereich außergewöhnlich leistungsfähig sein und in einem anderen erhebliche Schwierigkeiten erleben.
Ein Mitarbeiter kann hochkomplexe fachliche Zusammenhänge verstehen und trotzdem regelmäßig administrative Aufgaben vergessen.
Eine Mitarbeiterin kann hervorragende analytische Arbeit leisten und gleichzeitig durch spontane Meetings stark belastet werden.
Ein Mensch kann über Stunden intensiv an einem interessanten Projekt arbeiten und gleichzeitig Schwierigkeiten haben, eine kurze monotone Aufgabe zu beginnen.
Gerade bei ADHS können beispielsweise Motivation, Aufmerksamkeit und exekutive Funktionen je nach Situation sehr unterschiedlich beansprucht werden.
Hohe Kompetenz in einem Bereich widerlegt Unterstützungsbedarf in einem anderen Bereich nicht.
Wenn eine Führungskraft hört:
„Mein Mitarbeiter hat ADHS.“
sollte die nächste Frage nicht automatisch lauten:
„Welche Maßnahmen brauchen Menschen mit ADHS?“
Hilfreicher ist:
„Was brauchst du konkret, um deine Arbeit gut erledigen zu können?“
Vielleicht lautet die Antwort:
Diese letzte Möglichkeit ist ebenfalls wichtig.
Nicht jeder neurodivergente Mitarbeitende benötigt dieselben Anpassungen.
Und nicht jeder möchte anders behandelt werden.
Die Diagnose kann ein Gespräch eröffnen. Die konkrete Lösung sollte aus der tatsächlichen Arbeitssituation entstehen.
Für Unternehmen besteht eine der wichtigsten Aufgaben darin, zwischen Wissen und Zuschreibung zu unterscheiden.
Wissen über ADHS, Autismus oder andere Formen von Neurodivergenz kann helfen, Verhalten besser einzuordnen und Barrieren zu erkennen.
Dieses Wissen sollte aber nicht dazu führen, Menschen auf typische Merkmale zu reduzieren.
Nicht:
„Du hast ADHS, deshalb brauchst du diese Lösung.“
Sondern:
„Welche Bedingungen helfen dir bei dieser Aufgabe?“
„Du bist autistisch, deshalb solltest du lieber allein arbeiten.“
„Wie können wir die Zusammenarbeit so gestalten, dass sie für dich und das Team gut funktioniert?“
Neurodiversitätssensible Führung beginnt dort, wo Wissen über Diagnosen nicht die Neugier auf den einzelnen Menschen ersetzt.
Im Arbeitsleben können unter anderem ADHS, Autismus, Dyslexie, Dyskalkulie, Dyspraxie beziehungsweise Entwicklungsstörungen der motorischen Koordination sowie Tourette-Syndrom und andere Tic-Störungen eine Rolle spielen. Welche Merkmale unter dem Begriff Neurodivergenz zusammengefasst werden, ist jedoch nicht einheitlich festgelegt.
Für Unternehmen ist eine reine Liste von Diagnosen nur begrenzt hilfreich.
Denn dieselbe Diagnose kann sich bei zwei Menschen sehr unterschiedlich auf den Arbeitsalltag auswirken.
Gleichzeitig können Menschen mit unterschiedlichen Diagnosen in bestimmten Arbeitssituationen ähnliche Bedürfnisse haben.
Zum Beispiel:
Für den Arbeitsplatz ist deshalb nicht nur die Frage wichtig: „Welche Diagnose hat jemand?“ Mindestens genauso wichtig ist: „Welche konkreten Anforderungen entstehen in dieser Arbeitssituation?“
ADHS kann sich im Arbeitsleben unter anderem auf Aufmerksamkeitssteuerung, Arbeitsgedächtnis, Impulskontrolle, Organisation, Zeitmanagement und Aufgabenwechsel auswirken. Wie stark und in welchen Situationen diese Bereiche relevant werden, unterscheidet sich individuell.
Ein Mitarbeiter kann beispielsweise fachlich hervorragend arbeiten und gleichzeitig Schwierigkeiten damit haben:
Dabei können exekutive Funktionen bei ADHS, Arbeitsgedächtnis, Konzentration und Motivation eine wichtige Rolle spielen.
Gleichzeitig können Menschen mit ADHS selbstverständlich sehr unterschiedliche berufliche Stärken besitzen.
Eine Diagnose erlaubt keine zuverlässige Aussage darüber, ob jemand beispielsweise besonders kreativ, kommunikativ oder innovationsstark ist.
ADHS erklärt möglicherweise bestimmte Arbeitsbedingungen und Schwierigkeiten. Es definiert nicht die beruflichen Fähigkeiten eines Menschen.
Autistische Menschen können sich unter anderem in sozialer Kommunikation, sensorischer Verarbeitung, Informationsverarbeitung, Routinen und dem Umgang mit Veränderungen von nicht-autistischen Menschen unterscheiden. Die Ausprägungen und Unterstützungsbedarfe sind sehr individuell.
Im Arbeitsalltag können beispielsweise relevant sein:
Gleichzeitig wäre es falsch, daraus abzuleiten, dass alle autistischen Menschen möglichst allein, ruhig oder mit hochstrukturierten Aufgaben arbeiten möchten.
Manche arbeiten sehr gerne im Team.
Manche übernehmen Führungsverantwortung.
Manche mögen Routinen.
Andere suchen Abwechslung.
Autismus ist ein Spektrum – und Menschen innerhalb dieses Spektrums unterscheiden sich erheblich voneinander.
Dyslexie kann insbesondere das Lesen, die Rechtschreibung und die Verarbeitung schriftlicher Informationen beeinflussen. Das bedeutet nicht automatisch eine geringere fachliche oder intellektuelle Leistungsfähigkeit.
Im Arbeitsalltag können Herausforderungen beispielsweise entstehen bei:
Je nach Person können beispielsweise digitale Hilfsmittel, Vorlesefunktionen, Rechtschreibunterstützung, klar strukturierte Dokumente oder zusätzliche Bearbeitungszeit hilfreich sein.
Aber auch hier gilt:
Nicht jede Person mit Dyslexie benötigt dieselbe Unterstützung.
Dyskalkulie bezeichnet anhaltende Schwierigkeiten beim Erwerb und bei der Verarbeitung mathematischer beziehungsweise zahlenbezogener Fähigkeiten. Im Berufsleben hängt ihre Bedeutung stark von den konkreten Anforderungen einer Tätigkeit ab.
Schwierigkeiten können beispielsweise auftreten bei:
Daraus folgt jedoch nicht, dass eine Person grundsätzlich nicht mit Zahlen arbeiten kann.
Hilfsmittel, Kontrollsysteme, Software oder klar strukturierte Arbeitsprozesse können je nach Tätigkeit eine wichtige Rolle spielen.
Eine Schwierigkeit in einem spezifischen Bereich erlaubt keine pauschale Aussage über die allgemeine berufliche Kompetenz.
Der Begriff Dyspraxie wird unterschiedlich verwendet. Im klinischen Kontext wird unter anderem von Entwicklungsstörungen der motorischen Funktionen beziehungsweise der motorischen Koordination gesprochen. Betroffene können Schwierigkeiten mit Planung und Ausführung koordinierter Bewegungen erleben.
Je nach Person und Tätigkeit können beispielsweise relevant sein:
Ob daraus überhaupt eine berufliche Einschränkung entsteht, hängt stark vom Arbeitsplatz ab.
In vielen Tätigkeiten spielen diese Schwierigkeiten möglicherweise kaum eine Rolle.
Eine neurologische Besonderheit wird nicht in jeder Umgebung automatisch zur beruflichen Beeinträchtigung.
Beim Tourette-Syndrom treten motorische und vokale Tics auf. Art, Häufigkeit und Intensität können sich zwischen Personen und auch innerhalb des Tages deutlich unterscheiden.
Im Arbeitsumfeld kann nicht nur der Tic selbst relevant sein.
Belastend können ebenso sein:
Besonders wichtig ist deshalb eine sachliche Unternehmenskultur, in der ungewöhnliches Verhalten nicht sofort bewertet oder lächerlich gemacht wird.
Nicht jede sichtbare Besonderheit muss kommentiert werden. Respekt kann manchmal auch bedeuten, etwas einfach selbstverständlich sein zu lassen.
Ja. Neuroentwicklungsbezogene Diagnosen können gemeinsam auftreten. Deshalb sollte im Arbeitsalltag nicht davon ausgegangen werden, dass eine einzelne Diagnose sämtliche Bedürfnisse oder Schwierigkeiten einer Person erklärt.
Beispielsweise können ADHS und Autismus gemeinsam vorkommen.
Ebenso können Lernstörungen oder Tic-Störungen zusammen mit anderen neuroentwicklungsbezogenen Diagnosen auftreten.
Zusätzlich können psychische oder körperliche Belastungen vorhanden sein.
Für Unternehmen bedeutet das:
Menschen passen nicht sauber in eine einzige Schublade.
Eine Maßnahme, die theoretisch zu einer Diagnose passt, muss deshalb für die konkrete Person noch lange nicht die richtige sein.
Die Begriffe Neurodiversität und Neurodivergenz werden außerhalb klinischer Klassifikationen unterschiedlich weit verwendet.
Deshalb werden in manchen Konzepten beispielsweise auch Hochbegabung oder Synästhesie im erweiterten Kontext neurologischer beziehungsweise kognitiver Vielfalt diskutiert.
Andere Definitionen verwenden den Begriff Neurodivergenz enger.
Eine allgemein verbindliche diagnostische Grenze gibt es hierfür nicht.
Neurodivergenz ist keine medizinische Sammeldiagnose mit einer abschließend festgelegten Liste.
Gerade deshalb sollte ein Unternehmen weniger Energie darauf verwenden, die perfekte Begriffsschublade zu finden.
Entscheidender ist, konkrete Arbeitsbedingungen zu verstehen.
Stellen wir uns zwei Mitarbeitende vor.
Person A hat ADHS.
Person B ist autistisch.
Beide sagen:
„Ich kann mich in diesem Großraumbüro kaum konzentrieren.“
Die diagnostische Erklärung kann unterschiedlich sein.
Die praktische Frage ist zunächst dieselbe:
„Welche Veränderung der Arbeitsumgebung könnte konzentriertes Arbeiten ermöglichen?“
Umgekehrt können zwei Menschen mit derselben Diagnose völlig unterschiedliche Lösungen benötigen.
Deshalb kann ein bedürfnisorientierter Blick die diagnostische Perspektive sinnvoll ergänzen.
Für Führungskräfte und HR kann ein einfacher Perspektivwechsel hilfreich sein.
Statt ausschließlich zu fragen:
„Welche Diagnose liegt vor?“
können zusätzlich folgende Fragen gestellt werden:
Damit verschiebt sich der Blick von einer abstrakten Kategorie hin zur tatsächlichen Arbeit.
Die Diagnose kann helfen zu verstehen. Die Gestaltung des Arbeitsplatzes beginnt aber mit dem konkreten Menschen, seiner Aufgabe und seiner Umgebung.
Neurodiversität ist für Unternehmen relevant, weil Mitarbeitende sich darin unterscheiden, wie sie Informationen verarbeiten, kommunizieren, ihre Aufmerksamkeit steuern, mit Reizen umgehen und Arbeit organisieren. Arbeitsbedingungen, die diese Unterschiede berücksichtigen, können Barrieren reduzieren und dazu beitragen, dass vorhandene Fähigkeiten besser genutzt werden können.
Dabei geht es nicht darum, aus Neurodiversität den nächsten Managementtrend zu machen.
Und auch nicht darum, jeder neurodivergenten Person automatisch besondere Fähigkeiten zuzuschreiben.
Die wesentlich praktischere Frage lautet:
Wie viel Leistung geht verloren, weil Menschen einen Teil ihrer Energie dafür verwenden müssen, mit unnötigen Barrieren ihrer Arbeitsumgebung zurechtzukommen?
Manchmal liegt das Problem nicht in der eigentlichen Aufgabe.
Sondern in allem, was um diese Aufgabe herum passiert.
Stell dir einen Mitarbeiter vor, der fachlich hervorragend ist.
Seine eigentliche Aufgabe beherrscht er.
Trotzdem entstehen regelmäßig Schwierigkeiten.
Nicht wegen mangelnder Fachkompetenz.
Sondern weil:
Die Frage lautet dann nicht nur:
„Warum bekommt der Mitarbeiter seine Arbeit nicht besser organisiert?“
Sondern auch:
„Wie gut ist unsere Arbeitsorganisation eigentlich gestaltet?“
Neurodivergente Mitarbeitende können besonders deutlich auf Strukturen reagieren, die auch für andere Beschäftigte ungünstig sind.
Ein unklarer Arbeitsauftrag bleibt ein unklarer Arbeitsauftrag.
Manche Menschen können die fehlenden Informationen leichter ergänzen.
Andere benötigen eine präzisere Formulierung.
Eine chaotische Meetingkultur bleibt chaotisch.
Manche können damit umgehen.
Andere verlieren dadurch regelmäßig wichtige Informationen.
Permanente Unterbrechungen beeinträchtigen konzentriertes Arbeiten.
Für Menschen mit Schwierigkeiten bei der Aufmerksamkeitssteuerung und Konzentration können diese Unterbrechungen jedoch besonders relevant sein.
Neurodiversität kann wie ein Vergrößerungsglas wirken: Sie macht Arbeitsbedingungen sichtbar, die möglicherweise schon vorher nicht optimal waren.
Viele Schwierigkeiten im Arbeitsalltag entstehen nicht durch komplizierte Aufgaben.
Sie entstehen durch unklare Erwartungen.
„Das müsste relativ schnell fertig werden.“
Oder:
„Das Projekt hat gerade hohe Priorität.“
Gleichzeitig existieren vier weitere Projekte mit „hoher Priorität“.
„Mach es einfach so, wie wir das normalerweise machen.“
Für erfahrene Mitarbeitende können solche Aussagen ausreichend sein.
Für andere fehlen entscheidende Informationen.
Hilfreicher können konkrete Angaben sein:
Klare Führung bedeutet nicht Mikromanagement. Klarheit schafft einen Rahmen, innerhalb dessen Menschen selbstständig arbeiten können.
Im Zusammenhang mit Neurodiversität wird häufig mit höherer Produktivität, Innovation oder besonderen Talenten argumentiert.
Solche Aussagen sollten vorsichtig betrachtet werden.
Neurodivergente Menschen sind keine einheitliche Leistungsgruppe.
Und ein Unternehmen sollte Inklusion nicht ausschließlich damit begründen, dass eine bestimmte Gruppe angeblich produktiver sei.
Eine sinnvollere Perspektive lautet:
Menschen können ihre vorhandenen Fähigkeiten besser einsetzen, wenn vermeidbare Barrieren ihre Arbeit nicht unnötig erschweren.
Ein Mitarbeiter, der 30 Prozent seiner Aufmerksamkeit dafür benötigt, Gespräche im Hintergrund auszublenden, kann diese Aufmerksamkeit nicht gleichzeitig vollständig für eine komplexe Aufgabe einsetzen.
Eine Mitarbeiterin, die nach jedem Meeting herausfinden muss, welche der zehn diskutierten Aufgaben nun tatsächlich Priorität hat, investiert Energie in vermeidbare Unsicherheit.
Neurodiversitätsfreundliche Strukturen versuchen deshalb nicht, Menschen „produktiver zu machen“.
Sie versuchen zunächst, unnötige Reibungsverluste zu reduzieren.
Viele moderne Arbeitsplätze stellen hohe Anforderungen an Planung, Priorisierung, Selbstorganisation, Arbeitsgedächtnis, Aufgabenwechsel und Impulskontrolle. Genau diese Prozesse werden häufig unter dem Begriff exekutive Funktionen zusammengefasst.
Ein typischer Arbeitstag kann verlangen:
Bei ADHS können gerade exekutive Funktionen eine besondere Rolle spielen.
Auch Schwierigkeiten mit dem Arbeitsgedächtnis können dazu führen, dass Informationen verloren gehen, obwohl sie wenige Minuten zuvor noch präsent waren.
Ein Arbeitsplatz kann fachlich einfach und organisatorisch trotzdem extrem anspruchsvoll sein.
Viele moderne Arbeitsplätze sind voller Reize.
Gespräche.
Telefone.
Teams-Nachrichten.
E-Mails.
Bewegungen im Sichtfeld.
Licht.
Benachrichtigungen.
Kolleginnen und Kollegen, die kurz eine Frage haben.
Für manche Menschen ist das lediglich Hintergrund.
Für andere konkurrieren diese Reize permanent mit der eigentlichen Aufgabe.
Bei ADHS kann beispielsweise Reizüberflutung im Arbeitsalltag relevant werden.
Auch bei Autismus können sensorische Besonderheiten eine wichtige Rolle spielen.
Die Frage ist nicht, ob ein Büro objektiv „zu laut“ ist. Entscheidend ist, welche Auswirkungen die Umgebung auf die Arbeitsfähigkeit eines Menschen hat.
Führung basiert häufig auf unausgesprochenen Annahmen.
„Wenn etwas wichtig ist, wird der Mitarbeiter es sich schon merken.“
„Wenn jemand die Aufgabe verstanden hat, muss ich sie nicht schriftlich festhalten.“
„Wenn jemand motiviert ist, wird er automatisch rechtzeitig anfangen.“
Gerade bei ADHS können jedoch beispielsweise Motivation, Zeitwahrnehmung und Arbeitsgedächtnis anders zusammenspielen, als Außenstehende erwarten.
Gute Führung macht deshalb Erwartungen sichtbar.
Nicht Gedanken lesen lassen. Sondern Erwartungen kommunizieren.
Ein Mensch verlässt einen Arbeitsplatz nicht zwangsläufig, weil er seine Tätigkeit nicht mag.
Manchmal ist die Tätigkeit sogar genau richtig.
Belastend sind möglicherweise andere Faktoren:
Unternehmen können nicht jede Belastung beseitigen.
Aber sie können prüfen, welche davon tatsächlich notwendig sind.
Nicht jede Belastung gehört zwangsläufig zur Arbeit. Manche entsteht nur dadurch, wie Arbeit organisiert wird.
Viele Maßnahmen, die neurodivergente Menschen unterstützen können, sind keine exklusiven Sondermaßnahmen.
Diese Maßnahmen können für einzelne neurodivergente Mitarbeitende besonders wichtig sein.
Gleichzeitig können sie die Zusammenarbeit für das gesamte Team verbessern.
Eine inklusive Struktur kann individuell notwendig sein und gleichzeitig vielen anderen Menschen nützen.
Unternehmen dürfen selbstverständlich fragen, welche Auswirkungen Veränderungen auf Zusammenarbeit, Leistung und Organisation haben.
Trotzdem sollte Neurodiversität nicht ausschließlich über einen wirtschaftlichen Nutzen legitimiert werden.
Menschen verdienen faire Arbeitsbedingungen nicht erst dann, wenn sich beweisen lässt, dass ihre neurologische Besonderheit einen messbaren Wettbewerbsvorteil erzeugt.
Gleichzeitig können gut gestaltete Arbeitsbedingungen durchaus betriebliche Vorteile haben.
Beispielsweise durch:
Neurodiversität im Unternehmen ist deshalb weder reine Sozialmaßnahme noch Talentstrategie. Sie ist eine Frage guter Arbeitsgestaltung.
Neurodiversität zwingt Unternehmen nicht dazu, für jeden Menschen einen vollständig individuellen Arbeitsplatz zu erfinden.
Sie lädt aber dazu ein, bestehende Selbstverständlichkeiten zu hinterfragen.
Muss ein Meeting wirklich spontan stattfinden?
Muss jede Information mündlich weitergegeben werden?
Muss konzentriertes Arbeiten im Großraumbüro stattfinden?
Muss jede Person auf dieselbe Weise kommunizieren?
Muss Selbstorganisation bedeuten, dass Prioritäten niemals ausgesprochen werden?
Oder können unterschiedliche Wege zum gleichen Ergebnis führen?
Ein neurodiversitätsfreundliches Unternehmen fragt nicht zuerst, wie Menschen besser in bestehende Strukturen passen. Es prüft auch, welche Strukturen tatsächlich notwendig sind – und welche verändert werden können, damit Menschen ihre Fähigkeiten besser einsetzen können.
Neurodiversität beschreibt neurologische Vielfalt. Neurodivergente Menschen können besondere Fähigkeiten besitzen und gleichzeitig erhebliche Beeinträchtigungen erleben. Eine neurodiversitätssensible Unternehmenskultur sollte deshalb weder ausschließlich auf Defizite schauen noch Diagnosen romantisieren.
Gerade im beruflichen Kontext begegnen uns häufig zwei gegensätzliche Erzählungen.
Die eine lautet:
„Neurodivergente Mitarbeitende haben Defizite und benötigen besondere Unterstützung.“
Die andere lautet:
„Neurodivergente Mitarbeitende besitzen besondere Superkräfte.“
Beide Sichtweisen greifen zu kurz.
Menschen mit ADHS, Autismus, Dyslexie oder anderen neurologischen Besonderheiten sind keine homogenen Gruppen.
Sie unterscheiden sich genauso in Persönlichkeit, Fähigkeiten, Erfahrung, Interessen und Leistungsprofil wie andere Menschen.
Neurodivergenz ist weder automatisch Defizit noch automatisch Talent. Sie beschreibt zunächst eine andere neurologische oder kognitive Ausgangslage.
Der Begriff Neurodivergenz selbst bezeichnet keine Krankheit und ist keine medizinische Diagnose. Einzelne darunter gefasste Diagnosen werden jedoch medizinisch beziehungsweise psychologisch klassifiziert und können mit erheblichen Beeinträchtigungen verbunden sein.
ADHS beispielsweise wird diagnostisch als neurologische Entwicklungsstörung eingeordnet.
Gleichzeitig kann ein Mensch ADHS als Teil seiner Identität verstehen.
Beides widerspricht sich nicht.
Eine Person kann sagen:
„ADHS gehört zu mir.“
Und gleichzeitig:
„Bestimmte Aspekte meines ADHS beeinträchtigen mich erheblich.“
Mehr zu den diagnostischen Grundlagen findest du unter Was ist ADHS?
Akzeptanz einer neurologischen Besonderheit und die Anerkennung realer Beeinträchtigungen schließen sich nicht aus.
Wenn Unternehmen Neurodivergenz ausschließlich als Defizit betrachten, kann schnell ein einseitiges Bild entstehen.
Dann wird aus:
„Dieser Mitarbeiter hat Schwierigkeiten mit bestimmten Formen der Arbeitsorganisation.“
möglicherweise:
„Dieser Mitarbeiter ist schlecht organisiert.“
Aus:
„Diese Mitarbeiterin reagiert empfindlich auf bestimmte Umgebungsreize.“
wird:
„Sie ist nicht belastbar.“
Und aus:
„Er braucht klare Prioritäten.“
„Er kann nicht selbstständig arbeiten.“
Genau hier entstehen problematische Zuschreibungen.
Eine konkrete Schwierigkeit in einem bestimmten Kontext ist keine vollständige Beschreibung eines Menschen.
Die Vorstellung, jede Neurodivergenz sei automatisch mit außergewöhnlichen Fähigkeiten verbunden, kann positive Absichten haben, erzeugt aber neue Stereotype und möglicherweise zusätzlichen Leistungsdruck.
Aussagen wie:
„Menschen mit ADHS sind besonders kreativ.“
oder:
„Autistische Menschen sind besonders analytisch.“
klingen zunächst wertschätzend.
Trotzdem reduzieren sie Menschen erneut auf eine Kategorie.
Was passiert mit dem Mitarbeiter mit ADHS, der sich selbst überhaupt nicht als kreativ erlebt?
Oder mit der autistischen Mitarbeiterin, deren größte Stärke Kommunikation und Beziehungsarbeit ist?
Menschen müssen keine außergewöhnliche Fähigkeit besitzen, um Anerkennung und angemessene Arbeitsbedingungen zu verdienen.
Eine Diagnose muss nicht durch eine „Superkraft“ ausgeglichen werden, damit ein Mensch wertvoll für ein Unternehmen ist.
Ja. Ob eine Eigenschaft hilfreich oder belastend ist, kann stark von Aufgabe, Situation, Intensität und Arbeitsumgebung abhängen.
Ein Beispiel ist eine sehr intensive Aufmerksamkeit für ein interessantes Thema.
In einer passenden Situation kann daraus eine lange, konzentrierte Arbeitsphase entstehen.
Gleichzeitig kann es schwierig werden, die Tätigkeit rechtzeitig zu beenden und zur nächsten Aufgabe zu wechseln.
Oder eine hohe Sensibilität für Details:
Sie kann helfen, Fehler zu erkennen.
Sie kann aber auch dazu führen, dass eine Person sehr lange an Einzelheiten arbeitet, obwohl für die Aufgabe längst ein ausreichendes Ergebnis erreicht wäre.
Auch Impulsivität kann je nach Kontext unterschiedlich sichtbar werden.
Sie kann beispielsweise mit spontanen Ideen oder schnellem Handeln verbunden sein.
Gleichzeitig kann Impulsivität bei ADHS Situationen erschweren, in denen Abwarten, sorgfältiges Prüfen oder kontrollierte Reaktionen notwendig sind.
Eigenschaften besitzen nicht unabhängig vom Kontext ein festes Etikett „Stärke“ oder „Schwäche“.
Stellen wir uns eine Mitarbeiterin mit ADHS vor.
Sie entwickelt in einem Projektmeeting innerhalb weniger Minuten zahlreiche Ideen.
Sie erkennt Verbindungen zwischen Themen, die vorher niemand zusammengebracht hat.
Das Team erlebt sie als wichtigen kreativen Impulsgeber.
Zwei Tage später soll sie dieselben Ideen strukturieren, priorisieren, dokumentieren und in einen mehrwöchigen Projektplan übertragen.
Plötzlich entstehen Schwierigkeiten.
Nicht weil ihre ursprünglichen Ideen weniger wertvoll waren.
Sondern weil die zweite Aufgabe andere Anforderungen an exekutive Funktionen stellt.
Ein Unternehmen könnte daraus schließen:
„Sie ist unzuverlässig.“
„Sie ist eben kreativ, aber nicht strukturiert.“
Beide Aussagen reduzieren die Person.
Interessanter ist die Frage:
„Wie können wir ihre Ideenstärke nutzen und gleichzeitig die Strukturierung der nächsten Arbeitsschritte so gestalten, dass sie zuverlässig funktioniert?“
Ein Mensch kann in einem Arbeitsumfeld hervorragend funktionieren und in einem anderen erhebliche Schwierigkeiten entwickeln.
Stellen wir uns dieselbe Person an zwei Arbeitsplätzen vor.
Arbeitsplatz A:
Arbeitsplatz B:
Ihre Diagnose ist dieselbe.
Ihre Fachkenntnisse sind dieselben.
Trotzdem kann ihre berufliche Leistung sehr unterschiedlich aussehen.
Leistung entsteht nicht nur aus den Eigenschaften eines Menschen. Sie entsteht im Zusammenspiel zwischen Mensch, Aufgabe und Umgebung.
Ein häufiger Einwand gegenüber individuellen Anpassungen lautet:
„Dann müssten wir das aber für alle machen.“
Dahinter steckt häufig die Vorstellung, Fairness bedeute, dass jeder Mensch exakt dieselben Bedingungen erhält.
In der Praxis können Menschen jedoch unterschiedliche Voraussetzungen haben.
Eine schriftliche Zusammenfassung eines komplexen Arbeitsauftrags kann für einen Mitarbeiter lediglich angenehm sein.
Für einen anderen kann sie entscheidend dafür sein, dass wichtige Informationen nicht durch Schwierigkeiten mit dem Arbeitsgedächtnis verloren gehen.
Ein ruhiger Arbeitsplatz kann für eine Person ein Komfortwunsch sein.
Für eine andere kann er wesentlich dafür sein, dass Reizüberflutung reduziert wird und konzentriertes Arbeiten überhaupt möglich bleibt.
Fair bedeutet nicht immer, dass jeder exakt dasselbe bekommt. Fair kann bedeuten, dass unterschiedliche Menschen die Bedingungen erhalten, die sie benötigen, um vergleichbare Anforderungen erfüllen zu können.
Die Superkraft-Erzählung kann noch eine weitere unbeabsichtigte Wirkung haben.
Sie kann das Gefühl erzeugen:
„Wenn ich schon Schwierigkeiten verursache, muss ich wenigstens außergewöhnlich gut in etwas sein.“
Das kann zusätzlichen Druck erzeugen.
Ein Mensch darf ADHS haben und durchschnittlich kreativ sein.
Eine autistische Person darf Unterstützung benötigen, ohne gleichzeitig ein außergewöhnliches Spezialtalent vorweisen zu müssen.
Eine Person mit Dyslexie muss keine besondere Begabung besitzen, um angemessene Arbeitsbedingungen zu verdienen.
Inklusion darf nicht davon abhängig sein, dass eine Besonderheit dem Unternehmen einen außergewöhnlichen wirtschaftlichen Vorteil verspricht.
Eine neurodiversitätssensible Unternehmenskultur darf gleichzeitig mehrere Dinge anerkennen:
Gerade diese differenzierte Betrachtung verhindert, dass aus alten negativen Stereotypen lediglich neue positive Stereotype werden.
Neurodiversität bedeutet nicht: „Jeder Unterschied ist eine Superkraft.“ Neurodiversität bedeutet: „Menschen sind unterschiedlich – und gute Arbeitsbedingungen berücksichtigen diese Unterschiede, ohne den Menschen auf sie zu reduzieren.“
Neurodivergente Mitarbeitende können – wie alle Mitarbeitenden – sehr unterschiedliche berufliche Stärken besitzen. Je nach Person können beispielsweise kreative Problemlösung, Detailwahrnehmung, Mustererkennung, intensive fachliche Vertiefung, ungewöhnliche Perspektiven oder ausgeprägtes Interesse an bestimmten Themen eine Rolle spielen. Diese Fähigkeiten sollten jedoch niemals automatisch aus einer Diagnose abgeleitet werden.
Unternehmen suchen häufig nach einer einfachen Antwort auf die Frage:
„Welche Vorteile haben neurodivergente Mitarbeitende?“
Diese Frage ist verständlich.
Sie birgt aber eine Gefahr.
Aus dem Wunsch, Neurodivergenz positiver zu betrachten, können schnell neue Stereotype entstehen.
„Menschen mit ADHS können Schwierigkeiten mit Aufmerksamkeit und Organisation haben.“
plötzlich:
„Autistische Menschen können Informationen anders verarbeiten.“
„Autistische Menschen sind besonders gut in Mathematik und Datenanalyse.“
Beide Aussagen sind zu pauschal.
Eine Diagnose kann Hinweise auf bestimmte Muster geben. Sie ist aber kein zuverlässiger Persönlichkeitstest und kein Kompetenzprofil.
Manche Menschen mit ADHS erleben Kreativität, Ideenreichtum und assoziatives Denken als persönliche Stärke. Daraus lässt sich jedoch nicht ableiten, dass alle Menschen mit ADHS automatisch kreativer sind als Menschen ohne ADHS.
Im Arbeitsalltag kann sich kreatives Denken beispielsweise darin zeigen, dass jemand:
Interessant ist dabei:
Eine Stärke muss nicht in jeder Situation hilfreich sein.
Zehn neue Ideen können in einer frühen Projektphase wertvoll sein.
Kurz vor einer Deadline können dieselben zehn Ideen den Abschluss eines Projekts erschweren.
Eine Fähigkeit wird nicht allein durch ihre Existenz zur beruflichen Stärke. Entscheidend ist auch, wann und wie sie eingesetzt wird.
Manche neurodivergente Menschen können sich sehr intensiv mit bestimmten Themen beschäftigen.
Im beruflichen Kontext kann daraus umfangreiches Fachwissen entstehen.
Eine Person liest nicht nur die notwendigen Informationen.
Sie möchte verstehen, wie das gesamte System funktioniert.
Sie entdeckt Details.
Sie recherchiert Hintergründe.
Sie entwickelt möglicherweise eine sehr hohe Expertise.
Bei ADHS wird in diesem Zusammenhang im Alltag häufig von Hyperfokus gesprochen.
Dabei sollte dieser Begriff nicht als eigenständiges diagnostisches Kriterium verstanden werden.
Intensive Aufmerksamkeit kann außerdem ihre Kehrseite haben.
Wenn der Wechsel zur nächsten Aufgabe schwerfällt, kann aus einer produktiven Arbeitsphase ein Problem für das Zeitmanagement und die Zeitwahrnehmung werden.
Die Frage lautet deshalb nicht nur: „Kann sich jemand intensiv konzentrieren?“ Sondern auch: „Kann diese Aufmerksamkeit passend zur jeweiligen Aufgabe gesteuert werden?“
Manche Menschen nehmen Details wahr, die andere übersehen.
Je nach Tätigkeit kann das ausgesprochen hilfreich sein.
Gleichzeitig kann eine starke Detailorientierung problematisch werden, wenn eine Aufgabe schnelle Entscheidungen oder bewusst grobe Entwürfe verlangt.
Dann kann es schwerfallen zu entscheiden:
„Wann ist gut gut genug?“
Eine gute Arbeitsorganisation versucht deshalb nicht, Detailorientierung grundsätzlich zu verstärken oder zu reduzieren.
Sie schafft Klarheit darüber, wann Genauigkeit entscheidend ist und wann ein pragmatisches Ergebnis genügt.
Manche neurodivergente Menschen beschreiben eine ausgeprägte Fähigkeit, Muster, Abweichungen oder Zusammenhänge wahrzunehmen.
Das kann beispielsweise relevant sein bei:
Auch hier gilt:
Nicht jede autistische Person besitzt eine außergewöhnliche Mustererkennung.
Nicht jede Person mit ADHS denkt besonders vernetzt.
Und nicht jede neurotypische Person denkt linear.
Interessant für Unternehmen ist nicht das vermeintliche Talent einer Diagnose. Interessant ist das tatsächliche Kompetenzprofil des Menschen.
Ein Team kann sehr erfahren sein und trotzdem immer wieder dieselben Lösungen entwickeln.
Das passiert besonders dann, wenn Menschen ähnliche Erfahrungen, Denkweisen und Arbeitsstile mitbringen.
Eine Person, die Informationen anders verarbeitet, kann andere Fragen stellen.
„Warum machen wir das eigentlich so?“
„Was würde passieren, wenn wir diesen Schritt komplett weglassen?“
„Für mich ergibt diese Regel keinen Sinn. Welches Problem soll sie eigentlich lösen?“
Solche Fragen können unbequem sein.
Sie können aber auch Routinen sichtbar machen, die seit Jahren niemand mehr hinterfragt hat.
Unterschiedliche Denkweisen sind nicht automatisch bessere Denkweisen. Aber sie können verhindern, dass ein Team nur innerhalb seiner gewohnten Perspektiven denkt.
Manche Mitarbeitende lösen Probleme nicht auf dem Weg, den ein Unternehmen erwartet.
Das kann zunächst irritieren.
Eine Aufgabe wird erklärt.
Der übliche Lösungsweg ist bekannt.
Und eine Person findet einen völlig anderen Weg.
Entscheidend ist dann die Frage:
„Muss der Weg identisch sein – oder muss das Ergebnis stimmen?“
Natürlich gibt es Tätigkeiten, bei denen Prozesse aus Sicherheits-, Qualitäts- oder rechtlichen Gründen verbindlich eingehalten werden müssen.
In anderen Bereichen kann jedoch unnötige Prozessstarre verhindern, dass Menschen ihre individuellen Problemlösungsstrategien einsetzen.
Standardisierung ist dort wichtig, wo sie einen Zweck erfüllt. Sie sollte nicht automatisch zum Selbstzweck werden.
Gerade bei ADHS kann Motivation stark davon beeinflusst werden, wie interessant, neu, herausfordernd oder unmittelbar eine Aufgabe erlebt wird.
Mehr dazu findest du unter ADHS und Motivation.
Trifft eine Aufgabe auf ein starkes Interesse, kann eine Person möglicherweise sehr viel Energie investieren.
Das kann für Unternehmen wertvoll sein.
Gleichzeitig wäre es falsch zu erwarten, dass ein Mitarbeiter deshalb ausschließlich Aufgaben übernehmen sollte, für die er „brennt“.
Jeder Beruf enthält auch Routinen.
Die entscheidende Frage ist eher:
Wie können Aufgaben so verteilt und strukturiert werden, dass Fähigkeiten möglichst häufig dort eingesetzt werden, wo sie tatsächlich einen Unterschied machen?
Ein Mitarbeiter entwickelt hervorragende Ideen.
Aber im Meeting kommt er kaum zu Wort.
Eine Mitarbeiterin erkennt kleinste Fehler.
Aber permanente Unterbrechungen verhindern konzentriertes Arbeiten.
Ein Kollege besitzt enormes Fachwissen.
Aber spontane Präsentationen führen dazu, dass er dieses Wissen nicht abrufen kann.
Die Fähigkeiten sind vorhanden.
Die Arbeitsbedingungen entscheiden mit darüber, ob sie sichtbar werden.
Talent allein erzeugt noch keine Leistung. Menschen benötigen Bedingungen, unter denen sie ihre Fähigkeiten tatsächlich einsetzen können.
Eine stärkenorientierte Führung könnte missverstanden werden als:
„Wir konzentrieren uns nur noch darauf, was jemand gut kann.“
Das wäre ebenfalls problematisch.
Wenn ein Mitarbeiter regelmäßig Deadlines verpasst, muss darüber gesprochen werden.
Wenn wichtige Aufgaben vergessen werden, braucht es eine Lösung.
Wenn Impulsivität zu Konflikten führt, sollte das Thema nicht mit dem Hinweis auf andere Stärken relativiert werden.
Stärkenorientierung bedeutet vielmehr:
Schwierigkeiten ernst nehmen, ohne den Menschen auf seine Schwierigkeiten zu reduzieren.
Gleichzeitig sollte ein Unternehmen prüfen:
Für Führungskräfte ist ein einfacher Perspektivwechsel hilfreich.
„Welche Stärken haben Menschen mit ADHS?“
„Welche Stärken hat dieser Mitarbeiter?“
„Welche Aufgaben eignen sich für autistische Menschen?“
„Welche Aufgaben passen zu den Fähigkeiten, Interessen und Bedürfnissen dieser Mitarbeiterin?“
Damit verschiebt sich der Blick von der Kategorie zum Menschen.
Eine neurodiversitätssensible Unternehmenskultur sucht nicht nach den Superkräften einer Diagnose. Sie schafft Bedingungen, unter denen die tatsächlichen Fähigkeiten eines Menschen sichtbar und nutzbar werden können.
Neurodivergente Mitarbeitende können am Arbeitsplatz unter anderem Schwierigkeiten mit Reizverarbeitung, Konzentration, Arbeitsgedächtnis, Zeitmanagement, Priorisierung, Kommunikation, sozialen Erwartungen, Aufgabenwechseln oder unvorhersehbaren Veränderungen erleben. Welche Herausforderungen tatsächlich auftreten, hängt jedoch stark von der Person, ihrer Neurodivergenz, der konkreten Tätigkeit und der Arbeitsumgebung ab.
Dabei ist eine Unterscheidung besonders wichtig:
Eine Schwierigkeit bei der Arbeit ist nicht automatisch eine mangelnde berufliche Fähigkeit.
Ein Mitarbeiter kann seine fachliche Aufgabe hervorragend beherrschen und trotzdem Probleme damit haben, fünf parallele Deadlines zu koordinieren.
Eine Mitarbeiterin kann über enormes Fachwissen verfügen und trotzdem in spontanen Meetings kaum darauf zugreifen können.
Eine Person kann sehr zuverlässig sein und dennoch regelmäßig mündliche Absprachen vergessen.
Um solche Situationen zu verstehen, lohnt es sich, genauer hinzusehen.
Geräusche, Licht, Bewegungen, Gerüche oder permanente Unterbrechungen können für manche neurodivergente Menschen eine erhebliche zusätzliche Belastung darstellen.
Ein moderner Arbeitsplatz kann gleichzeitig enthalten:
Für manche Menschen verschwinden diese Informationen weitgehend im Hintergrund.
Für andere konkurrieren sie ständig mit der eigentlichen Aufgabe.
Bei ADHS kann Reizüberflutung deshalb eine wichtige Rolle im Arbeitsalltag spielen.
Was für den einen Hintergrund ist, kann für den anderen permanente Informationsverarbeitung bedeuten.
Konzentrationsprobleme werden im Unternehmen schnell als mangelnde Motivation interpretiert.
Dabei können verschiedene Prozesse beteiligt sein.
Gerade bei ADHS geht es häufig weniger darum, grundsätzlich keine Aufmerksamkeit zu besitzen.
Schwieriger kann die Regulation der Aufmerksamkeit sein.
Eine interessante Aufgabe kann über lange Zeit Aufmerksamkeit binden.
Eine monotone administrative Tätigkeit kann dagegen schon nach wenigen Minuten schwierig werden.
Zusätzliche Unterbrechungen können den Wiedereinstieg weiter erschweren.
Mehr dazu findest du unter ADHS und Konzentration.
„Kann sich nicht konzentrieren“ und „kann Aufmerksamkeit nicht zuverlässig entsprechend der aktuellen Aufgabe steuern“ sind nicht dasselbe.
Stell dir folgende Situation vor:
Eine Führungskraft sagt im Vorbeigehen:
„Kannst du nachher noch die Präsentation ändern, Thomas informieren und mir bis morgen die Zahlen schicken?“
Der Mitarbeiter versteht die Information.
Er möchte sie erledigen.
Dann klingelt das Telefon.
Eine Kollegin stellt eine Frage.
Zwanzig Minuten später sind zwei der drei Punkte nicht mehr präsent.
Von außen sieht das möglicherweise aus wie:
„Er hört einfach nicht richtig zu.“
Tatsächlich können Schwierigkeiten mit dem Arbeitsgedächtnis bei ADHS eine Rolle spielen.
Eine einfache schriftliche Zusammenfassung kann in solchen Situationen einen erheblichen Unterschied machen.
Information verstanden zu haben bedeutet nicht automatisch, dass sie später zuverlässig verfügbar bleibt.
Manche neurodivergente Mitarbeitende haben Schwierigkeiten damit, Zeit realistisch einzuschätzen.
Eine Aufgabe fühlt sich an wie:
„Das dauert ungefähr 20 Minuten.“
Tatsächlich werden daraus 70 Minuten.
Oder eine Deadline am Freitag fühlt sich am Montag noch weit entfernt an.
Erst am Donnerstag entsteht plötzlich hohe Dringlichkeit.
Bei ADHS kann die Zeitwahrnehmung zusammen mit Planung, Motivation und exekutiven Funktionen eine wichtige Rolle spielen.
Daraus können entstehen:
Mehr zu einem verwandten Alltagsthema findest du unter ADHS und Pünktlichkeit.
Eine Führungskraft gibt drei Aufgaben.
Dann kommt eine E-Mail mit einer weiteren Aufgabe.
Im Chat erscheint:
„Kannst du kurz schauen?“
Danach ruft ein Kunde an.
Alle Anforderungen sind sichtbar.
Aber welche davon ist jetzt wirklich wichtig?
Gerade wenn Priorisierung und exekutive Funktionen schwierig sind, kann ein solcher Arbeitsalltag schnell überfordernd werden.
Das Problem lautet dann nicht unbedingt:
„Ich weiß nicht, was ich tun soll.“
„Ich weiß nicht, womit ich anfangen soll.“
Eine Führungskraft kann hier mit einer erstaunlich einfachen Information helfen:
„Von diesen vier Aufgaben hat Aufgabe B heute Priorität. Die anderen können warten.“
Eine Aufgabe kann vollkommen klar sein.
Die Person weiß, wie sie funktioniert.
Sie weiß sogar, dass sie wichtig ist.
Trotzdem beginnt sie nicht.
Außenstehende interpretieren das möglicherweise als:
„Keine Lust.“
„Schlechte Arbeitseinstellung.“
Bei ADHS können jedoch Aufgabenaktivierung, Motivation und exekutive Funktionen beteiligt sein.
Besonders schwierig können Aufgaben sein, die:
Zu wissen, was getan werden muss, und eine Handlung tatsächlich zu beginnen, sind zwei unterschiedliche Prozesse.
Ein Mitarbeiter arbeitet konzentriert an einer komplexen Aufgabe.
Eine Nachricht erscheint.
Dann eine E-Mail.
Danach fragt ein Kollege:
„Hast du kurz zwei Minuten?“
Die Unterbrechung dauert tatsächlich nur zwei Minuten.
Der Wiedereinstieg möglicherweise deutlich länger.
Die ursprüngliche Aufgabe muss mental wieder aufgebaut werden:
Die Kosten einer Unterbrechung bestehen nicht nur aus der Dauer der Unterbrechung. Entscheidend ist auch die Zeit und mentale Energie, die für den Wiedereinstieg benötigt werden.
Nicht jede Schwierigkeit ist ein Konzentrationsproblem.
Manchmal ist Kommunikation schlicht zu indirekt.
„Es wäre schön, wenn der Bericht irgendwann diese Woche fertig wäre.“
Ist das eine unverbindliche Bitte?
Eine Erwartung?
Oder eine Deadline?
Auch soziale Botschaften können unterschiedlich interpretiert werden.
„Du weißt doch, wie das gemeint war.“
setzen voraus, dass unausgesprochene Informationen von allen Beteiligten ähnlich interpretiert werden.
Das ist nicht immer der Fall.
Klare Kommunikation reduziert die Menge an Informationen, die Mitarbeitende zwischen den Zeilen erraten müssen.
Flexibilität ist in vielen Berufen notwendig.
Trotzdem können permanente kurzfristige Veränderungen erhebliche zusätzliche Anforderungen erzeugen.
Für manche neurodivergente Menschen kann Vorhersehbarkeit besonders wichtig sein.
Das bedeutet nicht, dass Veränderungen unmöglich sind.
Es kann aber einen großen Unterschied machen, ob eine Veränderung einfach passiert oder frühzeitig erklärt und angekündigt wird.
Flexibilität bedeutet nicht zwangsläufig Unvorhersehbarkeit.
Arbeitsplätze sind keine rein sachlichen Räume.
Kritik, Konflikte, Zeitdruck, Unsicherheit und soziale Ablehnung können starke emotionale Reaktionen auslösen.
Bei ADHS können Schwierigkeiten mit der Regulation von Emotionen für manche Betroffene eine zusätzliche Rolle spielen.
Mehr dazu findest du unter ADHS und Emotionen.
Ein kurzer kritischer Kommentar kann möglicherweise länger nachwirken.
Ein Konflikt kann die Konzentration auf die nächste Aufgabe erschweren.
Gleichzeitig sollte nicht jede emotionale Reaktion einer neurodivergenten Person automatisch mit ihrer Diagnose erklärt werden.
Nicht jedes Verhalten eines neurodivergenten Menschen ist ein Symptom seiner Neurodivergenz.
Zum Arbeitsalltag gehören häufig zahlreiche unausgesprochene soziale Regeln.
Wann darf ich jemanden unterbrechen?
Wie lange muss Smalltalk dauern?
Ist eine Aussage wörtlich gemeint?
Soll ich im Meeting widersprechen oder lieber schweigen?
Wie viel Blickkontakt wird erwartet?
Wann gilt eine direkte Aussage als effizient und wann als unhöflich?
Für manche Menschen laufen solche Einschätzungen weitgehend automatisch.
Andere müssen sie bewusster verarbeiten.
Das kann zusätzliche mentale Energie beanspruchen.
Eine Person kann fachlich wenig belastet und sozial trotzdem stark erschöpft sein.
Manche neurodivergente Mitarbeitende entwickeln über Jahre sehr wirksame Strategien.
Sie schreiben jede Kleinigkeit auf.
Sie kontrollieren ihre Arbeit mehrfach.
Sie bereiten Gespräche intensiv vor.
Sie kommen deutlich früher, um auf keinen Fall zu spät zu sein.
Sie arbeiten abends nach, was tagsüber durch Unterbrechungen liegen geblieben ist.
Von außen sieht das möglicherweise hervorragend organisiert aus.
Die entscheidende Frage ist jedoch:
Wie viel Energie kostet es, dieses Funktionieren aufrechtzuerhalten?
Gute Leistung allein zeigt deshalb nicht immer, wie belastend die Bedingungen für einen Menschen tatsächlich sind.
Eine neurodiversitätssensible Perspektive sollte nicht ins andere Extrem kippen.
Nicht jede Schwierigkeit ist ausschließlich das Ergebnis schlechter Arbeitsbedingungen.
Manche Einschränkungen bleiben auch in einer sehr gut gestalteten Umgebung bestehen.
Gleichzeitig kann nicht jedes Unternehmen jede individuelle Anforderung vollständig auffangen.
Entscheidend ist deshalb das Zusammenspiel.
Was bringt die Person mit? Was verlangt die Aufgabe? Und welche Bedingungen schafft die Umgebung?
Erst wenn diese drei Ebenen gemeinsam betrachtet werden, wird aus der Frage nach einem vermeintlichen persönlichen Defizit eine konkrete Frage der Arbeitsgestaltung.
Reizüberflutung am Arbeitsplatz entsteht, wenn mehr sensorische und kognitive Informationen verarbeitet werden müssen, als eine Person in diesem Moment gut regulieren kann. Geräusche, Gespräche, Licht, Bewegungen, Gerüche, Benachrichtigungen und ständige Unterbrechungen können sich dabei gegenseitig verstärken.
Besonders deutlich wird dieses Thema im Großraumbüro.
Ein Kollege telefoniert.
Zwei Menschen unterhalten sich am Nachbartisch.
Eine Teams-Nachricht erscheint.
Jemand läuft durch das Sichtfeld.
Das Telefon klingelt.
Gleichzeitig soll ein komplexer Text geschrieben werden.
Für manche Menschen verschwinden viele dieser Informationen weitgehend im Hintergrund.
Für andere bleiben mehrere Reize gleichzeitig präsent.
Das Problem ist dann nicht unbedingt mangelnde Konzentrationsbereitschaft. Das Gehirn muss schlicht sehr viele konkurrierende Informationen verarbeiten.
Reizüberflutung kann durch einzelne intensive Reize entstehen. Häufiger ist jedoch die Summe vieler kleiner Reize entscheidend.
Dazu können gehören:
Nicht jeder dieser Reize muss für sich genommen problematisch sein.
Zehn gleichzeitig auftretende Reize können jedoch eine völlig andere Wirkung haben.
Reizbelastung entsteht häufig nicht durch den einen großen Störfaktor, sondern durch die Summe vieler kleiner Anforderungen.
Sprache besitzt eine besondere Eigenschaft.
Sie transportiert Bedeutung.
Deshalb kann es schwer sein, ein verständliches Gespräch vollständig auszublenden.
Während eine Person versucht, eine E-Mail zu formulieren, hört sie gleichzeitig:
„Hast du die Zahlen für morgen schon?“
Das Gehirn verarbeitet möglicherweise automatisch einen Teil dieser Information.
Danach muss die Aufmerksamkeit wieder zur ursprünglichen Aufgabe zurückkehren.
Bei Schwierigkeiten mit Konzentration und Aufmerksamkeitssteuerung kann dieser Wettbewerb zwischen Reizen besonders belastend sein.
Eine typische Situation:
„Entschuldige, ich brauche wirklich nur ganz kurz etwas.“
Die Frage dauert zwei Minuten.
Trotzdem können die tatsächlichen Auswirkungen länger anhalten.
Vor der Unterbrechung waren möglicherweise mehrere Informationen gleichzeitig im Arbeitsgedächtnis aktiv.
Nach der Unterbrechung muss die Person rekonstruieren:
Aus einer zweiminütigen Unterbrechung kann dadurch ein deutlich größerer Verlust an Konzentration entstehen.
Die entscheidende Frage ist nicht nur: „Wie lange dauert die Unterbrechung?“ Sondern: „Wie lange dauert der Wiedereinstieg?“
Die Fähigkeit, mit Reizen umzugehen, kann von Tagesform, Schlaf, Stress, Arbeitsbelastung und bereits verbrauchter mentaler Energie beeinflusst werden.
Ein Büro kann morgens um 9 Uhr noch problemlos funktionieren.
Nach sechs Stunden Meetings, Telefonaten und konzentrierter Arbeit kann dieselbe Umgebung deutlich anstrengender erlebt werden.
Deshalb ist die Aussage:
„Heute Morgen hat es doch auch funktioniert.“
nicht zwangsläufig ein Widerspruch.
Belastbarkeit ist keine vollkommen konstante Größe.
Eine Umgebung kann zu Beginn des Tages tolerierbar und einige Stunden später deutlich belastender sein.
Reizüberflutung muss nicht bedeuten, dass eine Person sichtbar zusammenbricht.
Sie kann wesentlich unscheinbarer sein.
Mögliche Reaktionen können beispielsweise sein:
Diese Reaktionen sind nicht spezifisch für Neurodivergenz und können zahlreiche Ursachen haben.
Deshalb sollte nicht aus einzelnen Beobachtungen auf eine Diagnose geschlossen werden.
Für Führungskräfte ist nicht entscheidend, eine Ursache zu diagnostizieren. Entscheidend ist, wahrzunehmen, wenn bestimmte Arbeitsbedingungen dauerhaft Leistung erschweren.
Nein. Ein Großraumbüro ist nicht grundsätzlich für neurodivergente Menschen ungeeignet. Manche Menschen arbeiten dort gerne, andere erleben die sensorische und soziale Belastung als erheblich.
Pauschale Regeln helfen deshalb wenig.
„Menschen mit ADHS brauchen Einzelbüros.“
Und auch nicht:
„Wer sich konzentrieren will, muss eben lernen, Geräusche auszublenden.“
Sinnvoller ist die Frage:
„Welche Umgebung braucht diese Person für welche Art von Aufgabe?“
Ein Mitarbeiter kann beispielsweise für Kommunikation und kreative Zusammenarbeit gerne im Teamraum sitzen.
Für zwei Stunden konzentrierte Konzeptarbeit benötigt er möglicherweise einen ruhigeren Ort.
Beides kann gleichzeitig stimmen.
Unternehmen müssen nicht sofort komplette Büros umbauen.
Häufig können bereits kleinere Veränderungen hilfreich sein.
Je nach Person und Tätigkeit kommen beispielsweise infrage:
Welche Maßnahme sinnvoll ist, sollte nicht ausschließlich anhand einer Diagnose entschieden werden.
Nicht: „Du hast ADHS, also bekommst du Kopfhörer.“ Sondern: „Was hilft dir konkret dabei, konzentriert zu arbeiten?“
Eine einfache organisatorische Maßnahme kann darin bestehen, bestimmte Zeiträume vor Unterbrechungen zu schützen.
„Zwischen 9 und 11 Uhr versuchen wir, spontane interne Anfragen auf wirklich dringende Themen zu begrenzen.“
Das ist keine spezielle ADHS-Maßnahme.
Es kann eine allgemeine Regel für konzentriertes Arbeiten sein.
Menschen mit hoher Ablenkbarkeit können davon besonders profitieren.
Gleichzeitig profitieren möglicherweise Programmierer, Texter, Analysten, Designer oder Führungskräfte bei komplexen Aufgaben.
Eine gute neurodiversitätsfreundliche Maßnahme erkennt man häufig daran, dass sie individuell notwendig sein kann und trotzdem vielen Menschen nützt.
Reizüberflutung entsteht längst nicht mehr ausschließlich im physischen Büro.
Ein ruhiges Homeoffice kann gleichzeitig digital extrem laut sein.
Zum Beispiel durch:
Jede Nachricht vermittelt potenziell:
„Hier gibt es etwas Neues, das deine Aufmerksamkeit benötigt.“
Deshalb kann es sinnvoll sein, im Team zu klären:
Digitale Erreichbarkeit sollte nicht automatisch permanente Aufmerksamkeitspflicht bedeuten.
Führungskräfte müssen sensorische Verarbeitung nicht diagnostizieren.
Sie können jedoch Arbeitsbedingungen besprechbar machen.
Hilfreiche Fragen können sein:
Solche Fragen können unabhängig davon gestellt werden, ob eine Diagnose bekannt ist.
Eine Führungskraft muss nicht wissen, warum ein bestimmter Reiz schwierig ist, um gemeinsam nach einer praktikablen Lösung zu suchen.
Ein Arbeitsplatz wird niemals vollständig störungsfrei sein.
Das ist auch nicht das Ziel.
Zusammenarbeit erzeugt Geräusche.
Kunden stellen spontane Fragen.
Projekte verändern sich.
Kommunikation ist notwendig.
Neurodiversitätsfreundliche Arbeitsgestaltung bedeutet deshalb nicht, jede Belastung zu entfernen.
Sie fragt vielmehr:
Welche Reize gehören tatsächlich zur Aufgabe – und welche erzeugen wir durch unsere Arbeitsorganisation unnötig zusätzlich?
Genau dort liegt häufig ein großer Unterschied.
Nicht jede Unterbrechung lässt sich vermeiden.
Aber vielleicht jede zweite.
Nicht jedes Geräusch lässt sich reduzieren.
Aber vielleicht kann für konzentrierte Aufgaben ein anderer Arbeitsplatz genutzt werden.
Nicht jede Nachricht kann warten.
Aber vielleicht muss nicht jede Nachricht sofort beantwortet werden.
Neurodiversitätsfreundliche Arbeitsgestaltung bedeutet nicht, eine perfekte Umgebung zu schaffen. Sie bedeutet, vermeidbare Belastungen nicht unnötig zum Bestandteil guter Arbeit zu machen.
Neurodiversitätsfreundliche Meetings sind klar vorbereitet, transparent strukturiert und ermöglichen unterschiedliche Formen der Beteiligung. Eine Agenda, konkrete Ziele, schriftliche Informationen, eindeutige Entscheidungen und dokumentierte nächste Schritte können dabei nicht nur neurodivergenten Mitarbeitenden helfen, sondern die Qualität von Meetings insgesamt verbessern.
Meetings gehören für viele Menschen selbstverständlich zum Arbeitsalltag.
Gleichzeitig bündeln sie erstaunlich viele Anforderungen auf einmal.
Zuhören.
Informationen verarbeiten.
Relevantes von Unwichtigem unterscheiden.
Eigene Gedanken behalten.
Den richtigen Moment zum Sprechen erkennen.
Auf andere reagieren.
Entscheidungen verstehen.
Aufgaben notieren.
Und gleichzeitig möglicherweise noch soziale Signale interpretieren.
Ein Meeting ist nicht nur ein Gespräch. Es ist eine komplexe Situation aus Aufmerksamkeit, Kommunikation, Arbeitsgedächtnis, sozialer Interaktion und Selbstorganisation.
Meetings können gleichzeitig hohe Anforderungen an Konzentration, Reizverarbeitung, Arbeitsgedächtnis, Impulskontrolle und soziale Kommunikation stellen.
Besonders schwierig kann es werden, wenn mehrere Faktoren zusammenkommen:
Für eine Person mit Schwierigkeiten bei der Aufmerksamkeitssteuerung kann es beispielsweise schwierig sein, über 60 Minuten jedem Gesprächsabschnitt gleichermaßen zu folgen.
Schwierigkeiten mit dem Arbeitsgedächtnis können zusätzlich dazu führen, dass ein eigener Gedanke verloren geht, während gleichzeitig einer anderen Person zugehört wird.
Eine gute Agenda beantwortet bereits vor dem Meeting:
Das schafft Vorhersehbarkeit.
Gleichzeitig können Mitarbeitende relevante Informationen vorbereiten und ihre Gedanken vorstrukturieren.
Besonders hilfreich ist eine Agenda, wenn sie konkret formuliert ist.
Weniger hilfreich:
„Projekt XY“
Hilfreicher:
„Projekt XY: Entscheidung über Termin, Budget und Verantwortlichkeiten.“
Eine gute Agenda sagt nicht nur, worüber gesprochen wird. Sie macht sichtbar, was am Ende des Gesprächs geklärt sein soll.
Eine Führungskraft fragt:
„Was denkt ihr spontan dazu?“
Drei Menschen melden sich sofort.
Zwei sagen nichts.
Daraus entsteht schnell der Eindruck:
„Die anderen haben offenbar keine Meinung.“
Das muss nicht stimmen.
Manche Menschen denken während des Sprechens.
Andere benötigen zunächst Zeit, Informationen zu sortieren.
Wieder andere formulieren ihre Gedanken schriftlich deutlich präziser als spontan mündlich.
Eine einfache Alternative kann sein:
„Nehmt euch zwei Minuten und notiert eure Gedanken. Danach sammeln wir.“
Dadurch verändert sich nicht die fachliche Frage.
Aber mehr Menschen bekommen eine realistische Möglichkeit, sich einzubringen.
Schnelligkeit einer spontanen Antwort ist nicht automatisch ein Maß für die Qualität eines Gedankens.
Ein Mitarbeiter hat einen wichtigen Gedanken.
Gleichzeitig spricht eine Kollegin.
Er versucht zuzuhören und seinen Gedanken festzuhalten.
Dann kommt ein weiterer Punkt hinzu.
Eine Minute später ist seine ursprüngliche Idee verschwunden.
Das kann insbesondere dann relevant sein, wenn das Arbeitsgedächtnis stark beansprucht wird.
Eine einfache Strategie ist deshalb:
Gedanken kurz notieren, statt sie während des gesamten Gesprächs mental festhalten zu müssen.
Unternehmen können das unterstützen, indem Notizen im Meeting nicht als Zeichen mangelnder Aufmerksamkeit interpretiert werden.
Für manche Menschen ist genau das Gegenteil der Fall.
Sie schreiben mit, damit sie aufmerksam bleiben können.
Aufmerksamkeit sieht nicht bei jedem Menschen gleich aus.
Manche Menschen hören besser zu, wenn sie gleichzeitig kleine Bewegungen machen.
Andere kritzeln beim Zuhören.
Manche wechseln ihre Sitzposition häufig.
Andere schauen beim Nachdenken nicht dauerhaft die sprechende Person an.
Gerade bei ADHS und Impulsivität oder körperlicher Unruhe können sichtbare Bewegungen auftreten.
Entscheidend sollte deshalb nicht ausschließlich sein, wie Aufmerksamkeit aussieht.
Sondern ob Informationen aufgenommen und Beiträge geleistet werden.
Aufmerksamkeit sollte möglichst an Verhalten und Ergebnissen beurteilt werden – nicht ausschließlich an Blickkontakt, Sitzhaltung oder äußerer Ruhe.
Je länger ein Meeting dauert, desto mehr Informationen müssen verarbeitet werden.
Gleichzeitig steigt möglicherweise:
Deshalb kann es sinnvoll sein zu prüfen:
„Brauchen wir wirklich 90 Minuten?“
„Welche Informationen könnten vorab schriftlich verteilt werden?“
Nicht jede Information muss gemeinsam vorgelesen oder präsentiert werden.
Ein Meeting sollte dort stattfinden, wo gemeinsames Denken, Abstimmen oder Entscheiden einen Mehrwert erzeugt.
Bei längeren Workshops oder Besprechungen kann eine kurze Pause die weitere Aufmerksamkeit erleichtern.
Eine Pause ermöglicht:
Gerade nach einer Phase hoher Reizbelastung kann eine kurze Unterbrechung sinnvoller sein, als weitere 30 Minuten Aufmerksamkeit erzwingen zu wollen.
Eine Pause unterbricht nicht zwangsläufig Produktivität. Sie kann eine Voraussetzung dafür sein, dass produktives Arbeiten anschließend wieder möglich wird.
Hybride Meetings bieten Flexibilität.
Gleichzeitig können sie zusätzliche Komplexität erzeugen.
Eine Person muss möglicherweise gleichzeitig:
Für manche Mitarbeitende funktioniert das hervorragend.
Für andere erhöht sich dadurch die kognitive Belastung deutlich.
Eine klare Moderation kann deshalb besonders wichtig sein.
Je komplexer das Kommunikationsformat, desto wichtiger wird eine sichtbare Struktur.
Ein Meeting endet.
Alle haben viel gesprochen.
Aber anschließend stellen sich drei Fragen:
„Was haben wir jetzt eigentlich entschieden?“
„Wer macht was?“
„Bis wann?“
Genau hier können Missverständnisse entstehen.
Deshalb kann ein Meeting mit drei einfachen Punkten abgeschlossen werden:
Diese Informationen sollten möglichst schriftlich verfügbar sein.
Ein gutes Meeting endet nicht mit „Dann sind wir uns ja einig.“ Es endet mit sichtbaren nächsten Schritten.
Eine kurze Zusammenfassung muss kein ausführliches Protokoll sein.
Häufig reichen wenige Punkte:
Damit muss niemand versuchen, alle Informationen über Tage hinweg im Kopf zu behalten.
Gerade bei Schwierigkeiten mit Vergesslichkeit oder Arbeitsgedächtnis kann diese Externalisierung hilfreich sein.
Was wichtig ist, sollte nicht davon abhängen, dass jemand es sich zufällig merkt.
Viele Verbesserungen benötigen weder große Investitionen noch komplizierte Programme.
Neurodiversitätsfreundliche Meetings sind nicht Meetings mit weniger Anforderungen. Es sind Meetings mit klareren Anforderungen.
Auch ein gut strukturiertes Meeting kann anstrengend sein.
Menschen werden sich gegenseitig unterbrechen.
Diskussionen werden manchmal abschweifen.
Pläne ändern sich.
Und nicht jedes Gespräch lässt sich vollständig vorbereiten.
Neurodiversitätsfreundliche Meetingkultur bedeutet deshalb nicht, jede spontane Situation zu vermeiden.
Sie reduziert vermeidbare Unklarheit.
Agenda vorher. Klarheit währenddessen. Entscheidungen danach.
Drei einfache Prinzipien, die neurodivergenten Mitarbeitenden helfen können – und gleichzeitig Meetings für nahezu das gesamte Unternehmen verständlicher machen.
Kommunikation in neurodiversen Teams gelingt besser, wenn Erwartungen, Prioritäten und Verantwortlichkeiten möglichst klar ausgesprochen werden. Direkte Sprache, schriftliche Ergänzungen, konkrete Rückfragen und unterschiedliche Kommunikationswege können Missverständnisse reduzieren, ohne dass alle Mitarbeitenden auf dieselbe Weise kommunizieren müssen.
Viele Konflikte am Arbeitsplatz entstehen nicht, weil Menschen grundsätzlich nicht miteinander arbeiten können.
Sie entstehen, weil Menschen dieselbe Situation unterschiedlich interpretieren.
Eine Führungskraft sagt:
„Das wäre gut, wenn wir das zeitnah erledigen könnten.“
Mitarbeiter A versteht:
„Heute.“
Mitarbeiter B versteht:
„Diese Woche.“
Mitarbeiter C versteht:
„Wenn ich mit meinen wichtigeren Aufgaben fertig bin.“
Alle drei haben denselben Satz gehört.
Aber nicht dieselbe Information erhalten.
Kommunikation ist nicht automatisch klar, nur weil etwas ausgesprochen wurde.
Indirekte Kommunikation verlangt, dass Menschen neben den gesprochenen Worten zusätzliche soziale Informationen interpretieren. Je mehr Bedeutung zwischen den Zeilen liegt, desto größer wird der Raum für unterschiedliche Interpretationen.
Beispiele dafür sind:
„Vielleicht könntest du da nochmal drüberschauen.“
„Das ist noch nicht ganz das, was ich mir vorgestellt hatte.“
„Es wäre gut, wenn du dich da etwas mehr einbringen würdest.“
Was genau bedeutet das?
Soll etwas verändert werden?
Wenn ja: was?
Wie stark?
Bis wann?
Und woran erkennt die Person anschließend, dass die Erwartung erfüllt wurde?
Je wichtiger eine Information ist, desto weniger sollte ihre Bedeutung davon abhängen, dass jemand sie zwischen den Zeilen richtig errät.
In manchen Teams wird direkte Kommunikation schnell als hart wahrgenommen.
Dabei können Klarheit und Wertschätzung gleichzeitig existieren.
„Bitte schick mir die Präsentation heute bis 15 Uhr. Ich brauche sie anschließend für den Kundentermin.“
Diese Aussage enthält:
Sie ist direkt.
Aber nicht respektlos.
Klarheit und Freundlichkeit sind keine Gegensätze.
Ein Gespräch kann vollkommen verständlich gewesen sein.
Trotzdem können später Details fehlen.
Besonders wenn direkt danach neue Informationen, Telefonate oder Aufgaben folgen.
Bei Schwierigkeiten mit dem Arbeitsgedächtnis kann eine schriftliche Externalisierung besonders hilfreich sein.
„Das hatten wir doch besprochen.“
kann eine kurze Nachricht nach dem Gespräch lauten:
„Zur Sicherheit nochmal kurz: Du übernimmst A bis Mittwoch. Ich kümmere mich um B. Am Donnerstag stimmen wir uns dazu ab.“
Das dauert vielleicht 30 Sekunden.
Es kann aber spätere Missverständnisse verhindern.
Wichtige Informationen gehören nicht nur ins Gespräch. Sie sollten dort verfügbar sein, wo sie später wiedergefunden werden können.
Eine Führungskraft erklärt eine neue Aufgabe und sagt:
„Wenn irgendwas unklar ist, frag einfach.“
Das klingt offen und unterstützend.
Trotzdem fragt die Person möglicherweise nicht.
Dafür kann es verschiedene Gründe geben:
Hilfreicher kann eine konkrete Rückfrage sein:
„Was ist für dich bei der Aufgabe noch nicht eindeutig?“
„Wie würdest du jetzt als ersten Schritt vorgehen?“
Dadurch lässt sich überprüfen, ob beide Seiten tatsächlich dasselbe verstanden haben.
Eine klassische Frage lautet:
„Hast du verstanden?“
Die Antwort ist häufig:
„Ja.“
Trotzdem können beide Personen unterschiedliche Vorstellungen davon haben, was nun passieren soll.
Bei wichtigen Aufgaben kann deshalb eine sogenannte Rückspiegelung hilfreich sein.
„Nur damit wir beide vom Gleichen sprechen: Was sind für dich jetzt die nächsten zwei Schritte?“
Das sollte nicht wie eine Prüfung formuliert werden.
Es geht darum, die Qualität der Kommunikation zu überprüfen.
Nicht: „Hat der Mitarbeiter richtig zugehört?“ Sondern auch: „Habe ich die Aufgabe eindeutig kommuniziert?“
Ein Mitarbeiter kommuniziert sehr direkt.
Eine Kollegin formuliert vorsichtig und diplomatisch.
Eine dritte Person benötigt Zeit, bevor sie antwortet.
Ein vierter Kollege denkt laut und entwickelt seine Position erst während des Gesprächs.
Daraus können Fehlinterpretationen entstehen.
Direktheit wird als Unhöflichkeit verstanden.
Schweigen als Desinteresse.
schnelles Sprechen als Dominanz.
viele Rückfragen als mangelnde Kompetenz.
Dabei können hinter denselben Verhaltensweisen völlig andere Gründe stehen.
Bevor Verhalten bewertet wird, lohnt sich die Frage, welche Funktion es für die Person hat.
„Du musst professioneller auftreten.“
„Sei etwas teamorientierter.“
enthalten wenig konkrete Handlungsinformation.
Was genau soll die Person verändern?
Hilfreicher ist beobachtbares Verhalten.
„Im gestrigen Meeting hast du Anna dreimal unterbrochen, bevor sie ihren Gedanken beendet hatte. Ich möchte, dass du künftig kurz wartest, bis sie ausgesprochen hat.“
„Wenn sich deine Deadline verschiebt, gib mir bitte spätestens einen Arbeitstag vorher Bescheid.“
Dadurch wird aus einer allgemeinen Bewertung eine konkrete Erwartung.
Gerade bei Impulsivität bei ADHS kann beispielsweise eine klare Beschreibung des beobachteten Verhaltens hilfreicher sein als eine pauschale Charakterbewertung.
Gutes Feedback beschreibt möglichst konkret, welches Verhalten beobachtet wurde, welche Wirkung es hatte und was künftig erwartet wird.
Menschen unterscheiden sich darin, über welchen Kommunikationsweg sie Informationen besonders gut verarbeiten.
Manche klären komplexe Themen am liebsten im Gespräch.
Andere möchten Informationen zunächst lesen.
Wieder andere brauchen beides:
Erst sprechen – anschließend schriftlich zusammenfassen.
Deshalb können unterschiedliche Kommunikationsformen sinnvoll kombiniert werden:
Entscheidend ist allerdings, dass daraus nicht sieben parallele Orte für wichtige Informationen entstehen.
Mehr Kommunikationswege bedeuten nicht automatisch bessere Kommunikation. Es braucht Klarheit darüber, welche Information wohin gehört.
Viele Konflikte lassen sich reduzieren, wenn ein Team einige einfache Regeln gemeinsam festlegt.
Die konkrete Aufteilung kann in jedem Unternehmen anders aussehen.
Entscheidend ist die gemeinsame Erwartung.
Ein Kommunikationskanal funktioniert besser, wenn alle wissen, welche Bedeutung er hat.
Eine Nachricht erscheint:
Muss die Person sofort reagieren?
In zehn Minuten?
Bis morgen?
Wenn jede Nachricht potenziell dringend ist, wird jede Benachrichtigung zu einer möglichen Unterbrechung.
Das kann insbesondere bei Schwierigkeiten mit Konzentration oder Reizverarbeitung problematisch sein.
Ein Team kann deshalb definieren:
„Chatnachrichten müssen nicht sofort beantwortet werden. Wenn etwas wirklich dringend ist, rufen wir an.“
Dadurch sinkt die Unsicherheit.
Missverständnisse gehören zu jeder Zusammenarbeit.
Problematisch wird es, wenn sofort eine Absicht unterstellt wird.
„Du ignorierst mich immer.“
„Dir ist das Projekt offenbar nicht wichtig.“
Hilfreicher ist zunächst die Beobachtung:
„Ich habe dir gestern zwei Nachrichten geschickt und noch keine Antwort bekommen. Ich brauche bis heute Nachmittag eine Rückmeldung. Wie können wir solche dringenden Anfragen künftig besser kennzeichnen?“
Damit bleibt das Gespräch beim konkreten Problem.
Das reduziert die Gefahr, Verhalten vorschnell als Charaktereigenschaft zu interpretieren.
Verhalten beschreiben. Wirkung benennen. Erwartung klären. Lösung vereinbaren.
Ein Unternehmen benötigt keine vollkommen neue Sprache für neurodivergente Mitarbeitende.
Viele hilfreiche Prinzipien sind Grundlagen guter Kommunikation:
Für manche neurodivergente Mitarbeitende können diese Prinzipien besonders wichtig sein.
Gleichzeitig können sie die Zusammenarbeit im gesamten Team verbessern.
Neurodiversitätsfreundliche Kommunikation bedeutet nicht, mit Menschen anders zu reden. Sie bedeutet vor allem, weniger vorauszusetzen und mehr von dem sichtbar zu machen, was für gute Zusammenarbeit wichtig ist.
Unklare Erwartungen können neurodivergente Mitarbeitende besonders belasten, weil zusätzlich zur eigentlichen Aufgabe herausgefunden werden muss, was genau erwartet wird, welche Priorität gilt und welche unausgesprochenen Regeln zu beachten sind. Klare Erwartungen reduzieren Interpretationsarbeit und schaffen Orientierung.
In vielen Unternehmen existieren zwei Arten von Regeln.
Die offiziellen Regeln.
Und die Regeln, die „eigentlich jeder kennt“.
Genau diese zweite Gruppe kann problematisch werden.
„Du kannst natürlich selbst entscheiden, wann du kommst.“
Gleichzeitig wird erwartet, dass niemand nach 9 Uhr erscheint.
„Du musst bei dem Meeting nicht dabei sein.“
Gleichzeitig gilt die Teilnahme als Zeichen von Engagement.
„Mach das einfach so, wie du es für richtig hältst.“
Gleichzeitig existiert eine sehr konkrete Vorstellung davon, wie das Ergebnis aussehen soll.
Eine Regel, die wichtig genug ist, um Verhalten zu bewerten, sollte auch wichtig genug sein, ausgesprochen zu werden.
Implizite Regeln sind Erwartungen, die innerhalb einer Organisation gelten, obwohl sie nicht ausdrücklich formuliert wurden.
Sie entstehen beispielsweise durch:
Viele dieser Regeln sind harmlos.
Problematisch werden sie dann, wenn Mitarbeitende an ihnen gemessen werden, obwohl sie nie transparent gemacht wurden.
„Das macht man bei uns eben so“ ist nur dann eine faire Erwartung, wenn Menschen eine realistische Möglichkeit hatten, diese Erwartung kennenzulernen.
Menschen unterscheiden sich darin, wie stark sie Kontext, soziale Hinweise und unausgesprochene Erwartungen automatisch in ihre Interpretation einbeziehen.
Eine Aussage kann deshalb für eine Person vollkommen eindeutig wirken und für eine andere mehrere mögliche Bedeutungen besitzen.
„Der Kunde wartet schon ziemlich lange auf die Präsentation.“
Ist das lediglich eine Information?
Kritik?
Eine Aufforderung?
Soll die Präsentation heute fertig werden?
Sofort?
Oder soll lediglich der Kunde über den aktuellen Stand informiert werden?
Klarer wäre:
„Bitte priorisiere die Präsentation jetzt und schick mir bis 14 Uhr die fertige Version.“
Damit verschwindet ein großer Teil der Interpretationsarbeit.
Eine Aufgabe lautet:
„Bereite bitte etwas zum neuen Projekt vor.“
Dahinter verbergen sich zahlreiche Entscheidungen.
Bevor die eigentliche Arbeit beginnt, muss die Person zunächst die Aufgabe definieren.
Das kann besonders dann relevant sein, wenn exekutive Funktionen wie Planung, Priorisierung und Aufgabeninitiierung ohnehin viel bewusste Steuerung benötigen.
Je unklarer eine Aufgabe formuliert ist, desto mehr Selbstorganisation ist notwendig, bevor überhaupt mit der Aufgabe begonnen werden kann.
Nicht jede Aufgabe benötigt eine ausführliche schriftliche Anleitung.
Bei komplexeren oder neuen Aufgaben können jedoch fünf Informationen besonders hilfreich sein:
„Mach bitte etwas zur Kundenzufriedenheit.“
könnte beispielsweise werden:
„Erstelle bis Donnerstag 12 Uhr eine Präsentation mit maximal zehn Folien. Fasse die Ergebnisse unserer letzten Kundenbefragung zusammen und nenne drei konkrete Verbesserungsmöglichkeiten. Die Präsentation ist für die Bereichsleitung.“
Die Aufgabe ist dadurch nicht leichter.
Aber sie ist eindeutiger.
Klare Erwartungen reduzieren nicht den Anspruch an eine Aufgabe. Sie reduzieren unnötige Unsicherheit darüber, worin der Anspruch besteht.
Ein Mitarbeiter hat bereits fünf Aufgaben.
Die Führungskraft gibt ihm eine sechste und sagt:
„Das wäre auch noch wichtig.“
Was bedeutet das für die bisherigen fünf Aufgaben?
Soll Aufgabe sechs sofort erledigt werden?
Oder nach den anderen?
Welche bestehende Aufgabe darf sich dafür verschieben?
Wenn diese Entscheidung nicht getroffen wird, wird die Priorisierung vollständig an den Mitarbeiter delegiert.
Gerade bei Schwierigkeiten mit Zeitwahrnehmung, Arbeitsorganisation oder exekutiven Funktionen kann daraus schnell Überforderung entstehen.
Eine neue wichtige Aufgabe verändert möglicherweise die Priorität bestehender Aufgaben. Gute Führung macht diese Veränderung sichtbar.
Wörter wie:
wirken eindeutig.
Sind es aber häufig nicht.
„Zeitnah“ kann bedeuten:
„Innerhalb der nächsten Stunde.“
„Irgendwann in den nächsten drei Tagen.“
Eine konkrete Deadline reduziert diesen Interpretationsspielraum.
„Bitte möglichst schnell.“
besser:
„Ich brauche das heute bis 16 Uhr.“
Gerade für Menschen, die Schwierigkeiten mit Pünktlichkeit oder Zeitmanagement erleben, können konkrete Zeitpunkte wesentlich hilfreicher sein als abstrakte Dringlichkeitsbegriffe.
Eine Aufgabe kann formal erfüllt und trotzdem aus Sicht der Führungskraft nicht ausreichend sein.
Dann fällt vielleicht der Satz:
„Ich hätte erwartet, dass du da etwas mehr ins Detail gehst.“
Die entscheidende Frage lautet:
War diese Erwartung vorher bekannt?
Gerade bei neuen Aufgaben können Beispiele enorm hilfreich sein.
„Hier ist eine Präsentation aus dem letzten Quartal. Ungefähr diesen Detailgrad brauche ich wieder.“
Ein Beispiel macht einen abstrakten Qualitätsstandard sichtbar.
Menschen können Erwartungen zuverlässiger erfüllen, wenn sie wissen, woran ein gutes Ergebnis erkannt wird.
Nicht alle impliziten Regeln betreffen Aufgaben.
Viele betreffen soziale Zugehörigkeit.
Problematisch wird es, wenn die formale Botschaft und die tatsächliche Bewertung auseinanderfallen.
„Die Weihnachtsfeier ist natürlich freiwillig.“
Wenn Menschen, die nicht teilnehmen, später als wenig teamorientiert wahrgenommen werden, war die Erwartung nicht wirklich neutral.
Freiwilligkeit sollte nicht nur auf dem Papier freiwillig sein.
Manchmal besteht die Sorge:
„Wenn ich alles so genau erkläre, fördere ich doch keine Selbstständigkeit.“
Doch Klarheit und Selbstständigkeit widersprechen sich nicht.
Eine Führungskraft kann das Ziel und die Rahmenbedingungen klar definieren und gleichzeitig die Umsetzung offenlassen.
„Ich brauche bis Freitag eine Lösung für dieses Problem. Diese drei Anforderungen müssen erfüllt sein. Wie du dorthin kommst, entscheidest du.“
Damit sind die Grenzen sichtbar.
Innerhalb dieser Grenzen bleibt Autonomie.
Selbstständigkeit bedeutet nicht, Erwartungen erraten zu müssen. Selbstständigkeit bedeutet, innerhalb eines verständlichen Rahmens eigenständig handeln zu können.
Neurodivergente Mitarbeitende können bestehende Prozesse manchmal sehr direkt hinterfragen.
„Warum machen wir diesen Schritt eigentlich?“
Das kann als Widerstand wahrgenommen werden.
Es kann aber auch eine berechtigte Frage sein.
Manche Regeln haben einen wichtigen Grund.
Beispielsweise:
Andere Prozesse existieren möglicherweise nur noch aus Gewohnheit.
Eine Erklärung kann deshalb helfen:
„Dieser Schritt ist notwendig, weil anschließend Abteilung B mit diesen Daten weiterarbeitet.“
Dann wird aus einer scheinbar willkürlichen Regel ein nachvollziehbarer Zusammenhang.
Menschen müssen nicht jede Regel gut finden. Aber nachvollziehbare Regeln lassen sich leichter verstehen als unsichtbare Regeln.
Führungskräfte können bei wichtigen Aufgaben fünf Fragen prüfen:
Diese Struktur kann besonders bei komplexen Aufgaben hilfreich sein.
Sie reduziert gleichzeitig die Belastung des Arbeitsgedächtnisses und erleichtert Struktur im Arbeitsalltag.
Was? Warum? Wie wichtig? Bis wann? Woran erkennbar? Fünf Fragen können aus einer vagen Erwartung einen bearbeitbaren Arbeitsauftrag machen.
Genau hier zeigt sich ein Grundprinzip neurodiversitätsfreundlicher Arbeitsgestaltung.
Ein Mitarbeiter mit ADHS benötigt möglicherweise eine klare Priorisierung, um mehrere parallele Aufgaben zuverlässig zu organisieren.
Eine neue Mitarbeiterin profitiert davon ebenfalls.
Ein autistischer Mitarbeiter benötigt möglicherweise eindeutige Erwartungen statt sozialer Andeutungen.
Ein Kollege aus einer anderen Unternehmenskultur profitiert davon ebenfalls.
Eine Person mit Schwierigkeiten im Arbeitsgedächtnis benötigt möglicherweise schriftliche Aufgaben.
Ein gestresster neurotypischer Mitarbeiter profitiert davon ebenfalls.
Neurodiversitätsfreundliche Strukturen sind häufig keine Sonderlösungen. Sie machen gute Arbeitsorganisation sichtbarer, konkreter und zugänglicher.
Neurodivergente Mitarbeitende können von einer Arbeitsorganisation profitieren, in der Prioritäten sichtbar, Deadlines konkret und Aufgaben möglichst eindeutig strukturiert sind. Besonders hilfreich ist es, wichtige Informationen nicht nur im Kopf behalten zu müssen, sondern sie durch Kalender, Aufgabenlisten, Projektmanagement-Systeme oder schriftliche Absprachen nach außen zu verlagern.
Ein typischer Arbeitstag beginnt vielleicht mit drei geplanten Aufgaben.
Um 9:15 Uhr kommt eine E-Mail.
Um 9:40 Uhr schreibt ein Kollege im Chat.
Um 10 Uhr findet ein Meeting statt.
Daraus entstehen zwei weitere Aufgaben.
Um 11 Uhr sagt die Führungskraft:
„Das hier wäre heute auch noch wichtig.“
Mittags stehen plötzlich acht Aufgaben gleichzeitig im Raum.
Das Problem ist jetzt nicht unbedingt fehlende Motivation.
Was davon soll ich jetzt zuerst tun?
Priorisierung verlangt mehrere exekutive Funktionen gleichzeitig: Aufgaben müssen erfasst, miteinander verglichen, zeitlich eingeschätzt, nach Bedeutung bewertet und anschließend in eine sinnvolle Reihenfolge gebracht werden.
Bei ADHS können genau solche exekutiven Funktionen Schwierigkeiten bereiten.
Hinzu kommt:
Wichtigkeit und gefühlte Dringlichkeit sind nicht immer dasselbe.
Eine neue Chatnachricht ist unmittelbar sichtbar.
Ein wichtiges Projekt mit einer Deadline in zehn Tagen dagegen möglicherweise nicht.
Dadurch kann die neue Nachricht subjektiv stärker in den Vordergrund rücken, obwohl das langfristige Projekt objektiv wichtiger ist.
Was gerade Aufmerksamkeit erzeugt, ist nicht automatisch das, was gerade Priorität haben sollte.
„Das ist wichtig.“
helfen nur begrenzt, wenn gleichzeitig fünf andere Aufgaben ebenfalls wichtig sind.
Hilfreicher ist eine Reihenfolge.
Dadurch muss die Person nicht bei jedem Aufgabenwechsel erneut entscheiden, was wichtiger ist.
Priorisierung wird leichter, wenn sie nicht ausschließlich im Kopf stattfinden muss.
Selbstständiges Arbeiten bedeutet selbstverständlich auch, eigene Prioritäten setzen zu können.
Trotzdem gibt es Situationen, in denen Mitarbeitende gar nicht alle notwendigen Informationen besitzen.
Eine Führungskraft weiß beispielsweise:
Der Mitarbeiter kennt möglicherweise nur seine eigene Aufgabenliste.
Deshalb kann die Frage:
„Was hat für dich Priorität?“
manchmal Informationen voraussetzen, die der Mitarbeiter gar nicht besitzt.
Priorisierung ist nicht immer nur Selbstorganisation. Sie ist teilweise auch eine Führungsaufgabe.
Eine neue Aufgabe verschwindet nicht einfach zwischen den bestehenden Aufgaben.
Sie verändert das System.
Wenn ein Arbeitstag bereits vollständig geplant ist und eine zusätzliche zweistündige Aufgabe hinzukommt, muss etwas anderes passieren.
Eine bestehende Aufgabe wird:
Trotzdem lautet die Kommunikation häufig nur:
„Kannst du das heute noch dazwischenschieben?“
Gerade bei Schwierigkeiten mit Planung und Zeitwahrnehmung kann daraus schnell ein unrealistischer Tagesplan entstehen.
Eine bessere Frage wäre:
„Das hat jetzt Priorität. Welche deiner bisherigen Aufgaben müssen wir dafür verschieben?“
Eine Deadline sollte möglichst eine eindeutige zeitliche Information enthalten.
„Das brauche ich bald.“
„Ich brauche das spätestens Donnerstag um 14 Uhr.“
„Das hat keine große Eile.“
„Das reicht bis Ende nächster Woche.“
Das kann insbesondere bei Pünktlichkeit und Zeitmanagement hilfreich sein.
Eine konkrete Deadline macht aus einem abstrakten Zukunftsauftrag einen sichtbaren Zeitpunkt.
Ein häufiges Problem besteht darin, dass nur das Enddatum sichtbar ist.
Beispiel:
„Präsentation fertig am 30. September.“
Diese Information beantwortet nicht:
Bei größeren Aufgaben können deshalb Zwischenziele sinnvoll sein.
Dadurch entsteht eine zeitliche Struktur.
Eine große Deadline sagt, wann etwas fertig sein muss. Zwischenziele zeigen, wann etwas passieren muss.
„Jahresbericht erstellen“ ist eine Aufgabe.
Aber sie beschreibt noch keine konkrete Handlung.
Wo beginnt man?
Daten sammeln?
Alte Berichte suchen?
Gliederung erstellen?
Kollegen anschreiben?
Gerade wenn Aufgabeninitiierung schwierig ist, kann ein klarer erster Schritt helfen.
„Jahresbericht erstellen“
„Jahresbericht 2025 öffnen und die Gliederung des Vorjahres in das neue Dokument kopieren.“
Jetzt ist unmittelbar erkennbar, was getan werden kann.
Je größer eine Aufgabe ist, desto wichtiger kann es sein, den Einstieg klein und konkret zu machen.
Das menschliche Arbeitsgedächtnis ist kein zuverlässiges Aufgabenmanagement-System.
Trotzdem versuchen viele Menschen, ihren Arbeitstag darüber zu organisieren.
„Das merke ich mir.“
Dann kommt ein Telefonat.
Danach ein Meeting.
Anschließend eine dringende E-Mail.
Zwei Stunden später ist die ursprüngliche Aufgabe verschwunden.
Bei ADHS und Arbeitsgedächtnis kann dieses Problem besonders relevant sein.
Deshalb gilt:
Was erledigt werden muss, sollte möglichst nicht nur erinnert werden müssen.
Aufgaben können beispielsweise externalisiert werden durch:
Eine hilfreiche Trennung kann lauten:
Der Kalender zeigt, wann etwas passiert. Die Aufgabenliste zeigt, was erledigt werden muss.
In den Kalender gehören beispielsweise:
In die Aufgabenliste gehören konkrete Handlungen.
Wenn alles ausschließlich auf einer langen To-do-Liste steht, fehlt möglicherweise die zeitliche Dimension.
Wenn dagegen jede Kleinigkeit im Kalender landet, kann dieser schnell unübersichtlich werden.
Gute Selbstorganisation bedeutet deshalb nicht unbedingt, mehr Tools zu verwenden.
Häufig bedeutet sie, wenigen Werkzeugen eine klare Funktion zu geben.
Eine Aufgabe steht in einer E-Mail.
Eine zweite im Chat.
Eine dritte wurde im Meeting genannt.
Eine vierte steht auf einem Notizzettel.
Eine fünfte befindet sich im Projektmanagement-System.
Jetzt existieren fünf Orte, die regelmäßig überprüft werden müssen.
Für Menschen mit Schwierigkeiten bei Vergesslichkeit oder Arbeitsorganisation kann das zusätzliche Fehlerquellen schaffen.
Deshalb kann ein zentraler Ort sinnvoll sein, an dem offene Aufgaben zusammenlaufen.
Je mehr Orte du überprüfen musst, um zu wissen, was du tun sollst, desto größer wird die organisatorische Belastung.
Ein neues Organisationstool fühlt sich häufig zunächst wie die Lösung an.
Neues Kanban-Board.
Neue Aufgaben-App.
Neue Kalenderstruktur.
Neue Notizen-App.
Zwei Wochen später liegen Aufgaben in allen vier Systemen.
Das Problem war dann möglicherweise nicht das fehlende Tool.
Sondern die fehlende gemeinsame Struktur.
Das beste Organisationstool ist nicht das mit den meisten Funktionen. Es ist das System, das im Alltag zuverlässig genutzt wird.
Bei komplexen Projekten kann es hilfreich sein, nicht erst kurz vor der Deadline nach dem Stand zu fragen.
Ein kurzer regelmäßiger Check-in kann beispielsweise drei Fragen enthalten:
Das Gespräch muss nicht lang sein.
Fünf oder zehn Minuten können reichen.
Dadurch können Schwierigkeiten sichtbar werden, bevor sie zu einem akuten Problem werden.
Unterstützende Struktur bedeutet nicht permanente Kontrolle. Gute Struktur kann gerade dazu beitragen, selbstständiges Arbeiten zu ermöglichen.
Auch hier gibt es keine universelle Antwort.
Manche Mitarbeitende profitieren von:
Andere erleben dieselben Strukturen als unnötiges Mikromanagement.
Deshalb sollte die Frage nicht lauten:
„Wie viel Struktur brauchen Menschen mit ADHS oder Autismus?“
„Wie viel Struktur braucht diese Person bei dieser Aufgabe, um möglichst selbstständig arbeiten zu können?“
Der Unterstützungsbedarf kann sich sogar innerhalb derselben Person verändern.
Eine bekannte Routineaufgabe benötigt vielleicht kaum Struktur.
Ein neues komplexes Projekt dagegen deutlich mehr.
Für viele Aufgaben können sechs Punkte Orientierung geben:
Diese Struktur kann besonders bei Schwierigkeiten mit Struktur im Alltag, Arbeitsgedächtnis oder Zeitmanagement hilfreich sein.
Gute Arbeitsorganisation versucht nicht, alles im Kopf besser zu verwalten. Sie sorgt dafür, dass möglichst wenig Wichtiges ausschließlich im Kopf verwaltet werden muss.
Homeoffice und hybrides Arbeiten können für neurodivergente Mitarbeitende sehr hilfreich sein, weil Arbeitsumgebung, Reize, Pausen und Konzentrationsphasen teilweise individueller gestaltet werden können. Gleichzeitig kann die Arbeit zu Hause neue Schwierigkeiten mit Struktur, Motivation, Kommunikation, Zeitmanagement und der Trennung zwischen Arbeit und Freizeit erzeugen.
Homeoffice ist deshalb weder automatisch die perfekte Lösung noch grundsätzlich problematisch.
Für manche Menschen bedeutet es:
„Endlich kann ich konzentriert arbeiten.“
Für andere:
„Ohne die äußere Struktur des Büros bekomme ich meinen Tag kaum organisiert.“
Und manche erleben beides gleichzeitig.
Flexibilität hilft dann, wenn sie zu den Bedürfnissen der Person und zu den Anforderungen der Aufgabe passt.
Ein wesentlicher Vorteil des Homeoffice kann darin liegen, dass ein Teil der Arbeitsumgebung selbst gestaltet werden kann.
Im Büro muss sich eine Person möglicherweise an vorhandene Bedingungen anpassen.
Zu Hause lassen sich manche Faktoren leichter verändern:
Gerade bei hoher Reizempfindlichkeit oder Reizüberflutung kann das einen erheblichen Unterschied machen.
Homeoffice kann Belastungen reduzieren, die mit der eigentlichen beruflichen Aufgabe überhaupt nichts zu tun haben.
Im Büro entstehen viele Unterbrechungen spontan.
Jemand läuft vorbei.
Eine Kollegin stellt eine kurze Frage.
Am Nachbartisch beginnt ein Gespräch.
Das Telefon eines Kollegen klingelt.
Im Homeoffice können einige dieser Unterbrechungen wegfallen.
Das kann insbesondere bei Aufgaben hilfreich sein, die längere Phasen von Konzentration benötigen.
Allerdings gilt:
Weniger physische Unterbrechungen bedeuten nicht automatisch weniger Unterbrechungen insgesamt.
E-Mail, Chat, Videokonferenzen und Smartphone können die Unterbrechungen lediglich in den digitalen Raum verlagern.
Ein ruhiger Raum hilft wenig, wenn alle zwei Minuten eine digitale Benachrichtigung Aufmerksamkeit fordert.
Das Büro bietet nicht nur Ablenkung.
Es bietet auch Struktur.
Der Arbeitsweg markiert den Beginn des Arbeitstages.
Kollegen beginnen zu arbeiten.
Meetings strukturieren den Vormittag.
Die Mittagspause findet zu einer bestimmten Zeit statt.
Andere Menschen beenden irgendwann ihren Arbeitstag.
Im Homeoffice können viele dieser äußeren Signale fehlen.
Dann muss mehr Struktur selbst erzeugt werden.
Gerade bei Schwierigkeiten mit Struktur oder Zeitwahrnehmung kann das herausfordernd sein.
Weniger äußere Kontrolle bedeutet mehr Freiheit – aber häufig auch mehr Anforderungen an die eigene Selbststeuerung.
8:30 Uhr.
Der Laptop ist geöffnet.
Eigentlich könnte die Arbeit beginnen.
Zuerst wird noch Kaffee gemacht.
Dann kurz die Küche aufgeräumt.
Eine Nachricht auf dem Smartphone beantwortet.
Danach eine E-Mail gelesen.
Plötzlich ist es 9:20 Uhr.
Das Problem kann darin bestehen, dass der eindeutige Übergang zwischen Privatleben und Arbeit fehlt.
Bei ADHS können Aufgabenaktivierung, Motivation und exekutive Funktionen zusätzlich beteiligt sein.
Ein bewusstes Startsignal kann deshalb helfen.
Wenn der äußere Arbeitsbeginn wegfällt, kann es sinnvoll sein, einen eigenen sichtbaren Arbeitsbeginn zu schaffen.
Manche Menschen erleben es als hilfreich, wenn andere Personen gleichzeitig arbeiten.
Dabei muss die andere Person nicht aktiv unterstützen.
Schon die gemeinsame Arbeitssituation kann dabei helfen, bei einer Aufgabe zu bleiben.
Im Zusammenhang mit ADHS wird dafür häufig der Begriff „Body Doubling“ verwendet.
Im Büro entsteht diese soziale Präsenz teilweise automatisch.
Im Homeoffice kann sie fehlen.
Eine digitale Variante könnte beispielsweise sein:
„Wir arbeiten jetzt beide 45 Minuten an unseren Aufgaben und melden uns danach kurz.“
Das muss nicht für jeden Menschen hilfreich sein.
Für manche kann die zusätzliche soziale Verbindlichkeit jedoch den Einstieg oder das Dranbleiben erleichtern.
Ein Arbeitstag besteht nicht ausschließlich aus fachlichen Aufgaben.
Im Büro kommen zahlreiche soziale Situationen hinzu:
Für manche neurodivergente Menschen können diese Situationen zusätzliche Energie beanspruchen.
Homeoffice kann deshalb Entlastung schaffen.
Gleichzeitig darf daraus nicht automatisch geschlossen werden, dass neurodivergente Menschen grundsätzlich weniger soziale Kontakte möchten.
Das Bedürfnis nach weniger sozialer Belastung ist nicht dasselbe wie das Bedürfnis nach sozialer Isolation.
Die Vorteile des Homeoffice können sich verändern, wenn persönliche Kontakte fast vollständig verschwinden.
Dann fehlen möglicherweise:
Besonders problematisch kann es werden, wenn wichtige Informationen hauptsächlich informell im Büro weitergegeben werden.
Dann entsteht ein Informationsnachteil für Menschen, die häufiger remote arbeiten.
Hybrides Arbeiten funktioniert nur dann fair, wenn wichtige Informationen nicht davon abhängen, zufällig im richtigen Raum zu sitzen.
Nicht jede Aufgabe benötigt dieselbe Arbeitsumgebung.
Für konzentrierte Einzelarbeit kann ein ruhiger Arbeitsplatz sinnvoll sein.
Für kreative Zusammenarbeit möglicherweise das gemeinsame Büro.
Für ein sensibles Feedbackgespräch vielleicht ein persönliches Treffen.
Für eine kurze Statusabfrage reicht möglicherweise ein digitaler Austausch.
Eine interessante Frage für Unternehmen lautet deshalb nicht nur:
„Wie viele Tage dürfen Mitarbeitende ins Homeoffice?“
„Welche Arbeitsumgebung unterstützt welche Art von Aufgabe am besten?“
Damit wird hybrides Arbeiten weniger zu einer Anwesenheitsfrage und stärker zu einer Frage sinnvoller Arbeitsgestaltung.
Flexible Arbeit kann hilfreich sein.
Aber vollständige Unvorhersehbarkeit kann wiederum belastend sein.
Wenn jeden Morgen neu entschieden wird:
entsteht zusätzlicher organisatorischer Aufwand.
Eine mögliche Lösung ist flexible Arbeit innerhalb eines verlässlichen Rahmens.
„Dienstag ist unser gemeinsamer Teamtag. Die übrigen Tage können abhängig von Aufgabe und Absprache flexibel gestaltet werden.“
Flexibilität und Struktur sind keine Gegensätze. Gute Flexibilität besitzt einen verständlichen Rahmen.
Im Büro entstehen Pausen manchmal automatisch.
Ein Kollege fragt nach Mittagessen.
Jemand holt Kaffee.
Ein Meeting endet und der Raum wird gewechselt.
Im Homeoffice können solche Unterbrechungen fehlen.
Gerade bei intensiver Konzentration kann dann aus:
„Ich mache das noch schnell fertig.“
eine sehr lange Arbeitsphase werden.
Gleichzeitig können Zeitblindheit oder eine intensive Fokussierung dazu beitragen, dass Hunger, Bewegung oder Pausen spät wahrgenommen werden.
Deshalb können geplante Unterbrechungen sinnvoll sein.
Pausen müssen nicht erst dann beginnen, wenn die Konzentration vollständig zusammengebrochen ist.
Der Arbeitsweg hat eine psychologische Funktion.
Er trennt zwei Lebensbereiche.
Im Homeoffice kann diese Grenze fehlen.
Der Laptop steht weiterhin auf dem Tisch.
Eine E-Mail kommt am Abend.
Eine Aufgabe ist noch nicht fertig.
Also:
„Nur noch kurz zehn Minuten.“
Daraus können 45 Minuten werden.
Ein bewusstes Endritual kann helfen.
Wenn der Arbeitsweg als Grenze wegfällt, kann eine andere Grenze bewusst geschaffen werden.
Gute hybride Zusammenarbeit benötigt mehr als die Frage, an welchen Tagen jemand zu Hause arbeitet.
Dabei muss eine Führungskraft nicht wissen, ob eine bestimmte Präferenz durch ADHS, Autismus, Persönlichkeit, familiäre Rahmenbedingungen oder schlicht durch die Art der Tätigkeit entsteht.
Die zentrale Frage lautet nicht immer: „Warum brauchst du das?“ Häufig reicht zunächst: „Hilft diese Arbeitsweise dir dabei, deine Aufgabe zuverlässig zu erfüllen?“
Homeoffice wird manchmal als Privileg verstanden.
In anderen Diskussionen erscheint es fast wie eine allgemeine Lösung für neurodivergente Mitarbeitende.
Beides greift zu kurz.
Homeoffice ist zunächst eine Form der Arbeitsorganisation.
Ob sie sinnvoll ist, hängt von mehreren Faktoren ab:
Nicht jeder neurodivergente Mensch arbeitet zu Hause besser. Nicht jeder arbeitet im Büro besser. Gute Arbeitsgestaltung versucht herauszufinden, welche Bedingungen bei welcher Aufgabe tatsächlich funktionieren.
Neurodiversitätsfreundliches hybrides Arbeiten bedeutet nicht:
„Jeder macht jederzeit, was er möchte.“
Es bedeutet vielmehr:
Damit verbindet sich ein Grundprinzip neurodiversitätssensibler Arbeitsgestaltung:
So viel Struktur wie nötig. So viel Flexibilität wie möglich. Und beides so transparent, dass niemand die Regeln erraten muss.
Neurodiversitätssensible Führung bedeutet, Unterschiede in Aufmerksamkeit, Kommunikation, Reizverarbeitung, Arbeitsorganisation und Informationsverarbeitung mitzudenken, ohne Mitarbeitende auf eine Diagnose zu reduzieren. Entscheidend sind klare Erwartungen, individuelle Kommunikation, verlässliche Strukturen und ausreichend Flexibilität bei der Frage, wie gute Arbeit erreicht wird.
Führungskräfte müssen dafür keine Diagnostiker sein.
Sie müssen nicht erkennen können, ob jemand ADHS oder Autismus hat.
Sie müssen auch nicht jede neuropsychologische Besonderheit verstehen.
Ihre zentrale Aufgabe bleibt Führung.
Ziele klären.
Prioritäten setzen.
Rückmeldung geben.
Hindernisse erkennen.
Zusammenarbeit ermöglichen.
Neurodiversitätssensible Führung bedeutet nicht, Diagnosen zu managen. Sie bedeutet, Menschen so zu führen, dass Erwartungen klar sind und unterschiedliche Arbeitsweisen berücksichtigt werden können.
Ein Mitarbeiter kommt regelmäßig zu spät.
Eine Kollegin vermeidet Blickkontakt.
Ein anderer Mitarbeiter unterbricht häufig.
Eine weitere Kollegin reagiert empfindlich auf Geräusche.
Keines dieser Verhaltensweisen erlaubt eine zuverlässige Aussage darüber, ob eine bestimmte Neurodivergenz vorliegt.
Deshalb sollte eine Führungskraft nicht sagen:
„Du hast bestimmt ADHS.“
„Das klingt für mich nach Autismus.“
Hilfreicher ist es, beim beobachtbaren Arbeitskontext zu bleiben.
„Mir ist aufgefallen, dass die vielen Unterbrechungen hier deine Arbeit erschweren. Welche Arbeitsbedingungen würden dir helfen, konzentrierter zu arbeiten?“
Führung beobachtet Arbeitsverhalten und gestaltet Arbeitsbedingungen. Diagnostik gehört nicht zu ihrer Aufgabe.
Eine häufige Sorge lautet:
„Wenn ich für eine Person etwas anders mache, ist das den anderen gegenüber unfair.“
Diese Sorge ist nachvollziehbar.
Trotzdem bedeutet faire Führung nicht zwangsläufig, dass jeder Mensch exakt dieselben Bedingungen benötigt.
Ein Mitarbeiter arbeitet beispielsweise problemlos im Großraumbüro.
Eine Kollegin kann komplexe Aufgaben deutlich zuverlässiger erledigen, wenn sie für bestimmte Phasen einen ruhigeren Arbeitsplatz nutzt.
Das Ziel bleibt für beide gleich:
Gute Arbeit.
Der Weg dorthin kann unterschiedlich sein.
Fairness bedeutet nicht zwingend, jedem Menschen dasselbe zu geben. Fairness kann bedeuten, vergleichbare Möglichkeiten zu schaffen, Anforderungen zu erfüllen.
In vielen Unternehmen haben sich bestimmte Arbeitsweisen etabliert.
Manchmal sind sie notwendig.
Manchmal sind sie lediglich Gewohnheit.
Deshalb lohnt sich bei Anforderungen die Frage:
„Ist dieser konkrete Arbeitsweg für das Ergebnis notwendig?“
Wenn Sicherheitsvorschriften, gesetzliche Anforderungen, Kundenprozesse oder Teamabläufe einen bestimmten Weg verlangen, muss dieser eingehalten werden.
Wenn dagegen nur das Ergebnis relevant ist, kann möglicherweise mehr Freiheit entstehen.
„Das Ergebnis muss Freitag um 12 Uhr vorliegen und diese vier Kriterien erfüllen. Wie du deine Arbeitsphasen bis dahin organisierst, kannst du selbst entscheiden.“
Neurodiversitätssensible Führung kann dort Flexibilität ermöglichen, wo Einheitlichkeit für das Arbeitsergebnis keinen notwendigen Mehrwert bietet.
Manche Führungskräfte vermeiden klare Vorgaben, weil sie ihren Mitarbeitenden Freiheit geben möchten.
Dann entstehen Aussagen wie:
„Mach einfach mal.“
„Du weißt schon ungefähr, was ich brauche.“
Freiheit ohne verständlichen Rahmen kann jedoch Unsicherheit erzeugen.
Klarheit bedeutet beispielsweise:
Mikromanagement beginnt dagegen dort, wo unnötig jeder einzelne Arbeitsschritt kontrolliert wird.
Ein klarer Rahmen kann Selbstständigkeit ermöglichen. Mikromanagement nimmt sie weg.
Ein Mitarbeiter kann fachlich hervorragend wissen, was zu tun ist.
Trotzdem können Schwierigkeiten entstehen bei:
Bei ADHS können solche Bereiche mit exekutiven Funktionen zusammenhängen.
Führung kann hier unterstützen, ohne die Arbeit zu übernehmen.
Unterstützung bedeutet nicht, Verantwortung abzunehmen. Sie kann bedeuten, Verantwortung so zu strukturieren, dass sie zuverlässig übernommen werden kann.
Eine Aufgabe wird immer wieder verschoben.
Die naheliegende Interpretation lautet:
„Der Mitarbeiter hat offenbar keine Lust.“
Das kann stimmen.
Es kann aber auch andere Gründe geben.
Die Aufgabe ist möglicherweise:
Gerade bei ADHS und Motivation lohnt sich deshalb ein genauerer Blick auf die Bedingungen, unter denen eine Aufgabe begonnen und aufrechterhalten werden soll.
Bevor mangelnde Motivation unterstellt wird, lohnt sich die Frage: Was verhindert gerade, dass aus einer Absicht eine Handlung wird?
Ein Mitarbeiter kann außergewöhnlich gute Ideen entwickeln und gleichzeitig Schwierigkeiten haben, Termine einzuhalten.
Eine Kollegin kann extrem sorgfältig arbeiten und gleichzeitig Veränderungen kurzfristiger Pläne als belastend erleben.
Ein anderer Mitarbeiter kann in komplexen Fachfragen hervorragend sein und sich in unstrukturierten Meetings kaum beteiligen.
Diese Eigenschaften schließen sich nicht gegenseitig aus.
Gute Führung vermeidet deshalb zwei Extreme.
Das erste:
„Die Schwierigkeiten zeigen, dass die Person grundsätzlich ungeeignet ist.“
Das zweite:
„Weil die Person besondere Stärken hat, dürfen Schwierigkeiten nicht angesprochen werden.“
Beides hilft nicht.
Stärkenorientierung bedeutet nicht, Schwierigkeiten zu ignorieren. Entwicklungsorientierung bedeutet nicht, Stärken zu übersehen.
Möglichst konkret.
„Du bist einfach unorganisiert.“
„In den vergangenen drei Wochen wurden zwei vereinbarte Deadlines nicht eingehalten. Ich möchte mit dir klären, woran das liegt und welche Struktur wir brauchen, damit die nächsten Termine funktionieren.“
„Du bist in Meetings immer schwierig.“
„Im letzten Meeting hast du mehrere Kollegen unterbrochen. Lass uns überlegen, wie du deine Gedanken festhalten kannst, ohne dass Beiträge anderer verloren gehen.“
Gerade bei Impulsivität kann es hilfreich sein, Verhalten konkret zu beschreiben und gemeinsam nach praktikablen Strategien zu suchen.
Person und Verhalten sollten nicht miteinander verwechselt werden. Verhalten kann verändert werden, ohne den Menschen abzuwerten.
Wenn Rückmeldung nur einmal im Jahr stattfindet, können sich kleine Missverständnisse über Monate festsetzen.
Kurze regelmäßige Gespräche ermöglichen dagegen frühzeitige Korrekturen.
Dabei können beispielsweise vier Fragen reichen:
Solche Gespräche können auch verhindern, dass Unterstützung erst dann beginnt, wenn bereits ein Konflikt entstanden ist.
Gute Führung wartet nicht zwingend auf das große Problem. Sie schafft kleine Gelegenheiten, Probleme früh sichtbar zu machen.
Neurodiversitätssensible Führung wird manchmal mit maximaler Flexibilität verwechselt.
Doch für manche Mitarbeitende ist Vorhersehbarkeit besonders wichtig.
Wenn Prioritäten täglich ohne Erklärung wechseln, Meetings spontan verschoben werden und Absprachen nur vorläufig gelten, kann erhebliche Unsicherheit entstehen.
Flexibilität sollte deshalb möglichst transparent sein.
„Normalerweise gilt Priorität A. Wenn Kunde X einen Produktionsausfall meldet, wechselt die Priorität sofort zu B.“
Damit wird auch eine mögliche Veränderung vorhersehbarer.
Vorhersehbarkeit bedeutet nicht, dass sich nichts verändern darf. Sie bedeutet, Veränderungen möglichst nachvollziehbar zu machen.
Eine hilfreiche Führungskultur benötigt Gespräche darüber, wie Menschen gut arbeiten können.
Dafür muss nicht immer eine Diagnose im Mittelpunkt stehen.
Fragen können beispielsweise lauten:
Solche Fragen können auch Mitarbeitenden gestellt werden, die nicht neurodivergent sind.
Neurodiversitätssensible Führung muss nicht ständig nach Diagnosen fragen. Sie kann häufiger nach funktionierenden Arbeitsbedingungen fragen.
Neurodiversitätssensible Führung bedeutet nicht, dass jede gewünschte Arbeitsweise automatisch umgesetzt werden kann.
Unternehmen haben Anforderungen.
Teams benötigen Verlässlichkeit.
Kunden erwarten Ergebnisse.
Manche Tätigkeiten verlangen Anwesenheit.
Manche Abläufe können aus Sicherheits-, Qualitäts- oder organisatorischen Gründen nicht beliebig verändert werden.
Führung bedeutet deshalb auch, Grenzen transparent zu machen.
„An dieser Stelle können wir flexibel sein. An dieser Stelle brauchen wir aus diesem Grund eine einheitliche Lösung.“
Neurodiversitätssensible Führung bedeutet nicht grenzenlose Anpassung. Sie bedeutet, notwendige Grenzen von bloßen Gewohnheiten unterscheiden zu können.
Eine Führungskraft muss nicht bei jedem Problem fragen:
„Liegt das an ADHS?“
„Ist das typisch für Autismus?“
Häufig sind andere Fragen hilfreicher:
Damit verschiebt sich der Fokus.
Weg von:
„Was stimmt mit diesem Mitarbeiter nicht?“
Hin zu:
„Was passiert zwischen dieser Person, ihrer Aufgabe und ihrer Arbeitsumgebung?“
Neurodiversitätssensible Führung versucht nicht, alle Menschen gleich arbeiten zu lassen. Sie schafft einen klaren gemeinsamen Rahmen, in dem unterschiedliche Menschen möglichst zuverlässig gute Arbeit leisten können.
Führungskräfte können neurodivergente Mitarbeitende unterstützen, indem sie Erwartungen konkret formulieren, Prioritäten sichtbar machen, wichtige Informationen schriftlich festhalten, regelmäßiges Feedback geben und gemeinsam prüfen, welche Arbeitsbedingungen die zuverlässige Erledigung einer Aufgabe erleichtern.
Dafür braucht es nicht sofort ein umfangreiches Neurodiversitätsprogramm.
Viele wirksame Veränderungen beginnen im normalen Führungsalltag.
Bei der Übergabe einer Aufgabe.
Im nächsten Meeting.
Bei einer Deadline.
Oder in einem zehnminütigen Gespräch darüber, warum eine bestimmte Arbeitssituation gerade nicht funktioniert.
Neurodiversitätssensible Führung beginnt häufig nicht mit einer großen Maßnahme. Sie beginnt mit einer präziseren Frage.
„Mach das bitte möglichst zeitnah.“
„Bitte schick mir den Entwurf bis Donnerstag um 14 Uhr.“
„Mach die Präsentation etwas professioneller.“
„Bitte kürze den Text pro Folie, ergänze die drei aktuellen Kennzahlen und verwende die Vorlage aus dem letzten Quartal.“
Je konkreter eine Erwartung formuliert ist, desto weniger Interpretationsarbeit bleibt übrig.
Klarheit bedeutet nicht, Menschen jeden Arbeitsschritt vorzuschreiben. Klarheit bedeutet, sichtbar zu machen, welches Ergebnis erwartet wird.
Eine der einfachsten Fragen im Führungsalltag lautet:
„Wenn du heute nur eine dieser Aufgaben fertigstellen kannst – welche muss es sein?“
Führungskräfte können dabei helfen, aus einer Ansammlung wichtiger Aufgaben eine Reihenfolge zu machen.
Das kann insbesondere bei Schwierigkeiten mit exekutiven Funktionen hilfreich sein.
Wenn alles Priorität hat, hat praktisch nichts Priorität.
Nicht jedes Gespräch braucht ein Protokoll.
Aber wichtige Vereinbarungen sollten später wiedergefunden werden können.
Besonders:
Das reduziert die Abhängigkeit vom Arbeitsgedächtnis.
Eine kurze Nachricht kann bereits reichen:
„Zur Zusammenfassung: Du übernimmst A bis Dienstag. Ich kläre B mit dem Kunden. Danach stimmen wir uns Mittwoch um 10 Uhr ab.“
Wichtige Informationen sollten auffindbar sein – nicht erinnerbar sein müssen.
Große Aufgaben können schwer zu beginnen sein.
Besonders dann, wenn nicht eindeutig ist, wo der Einstieg liegt.
„Bereite die Jahresplanung vor.“
kann zunächst werden:
„Öffne die Planung des Vorjahres und erstelle daraus bis morgen eine erste Gliederung für die neue Planung.“
Die Verantwortung für das Projekt bleibt bestehen.
Aber der Einstieg wird sichtbar.
Das kann insbesondere bei Schwierigkeiten mit Aufgabenaktivierung, Motivation und Selbstorganisation hilfreich sein.
Manchmal ist nicht die Aufgabe zu groß. Der erste Schritt ist nur noch nicht klein genug.
Unterstützung muss nicht bedeuten, ständig nachzufragen.
Im Gegenteil:
Ungeplante Kontrollfragen können selbst wieder Unterbrechungen erzeugen.
Ein vorher vereinbarter kurzer Check-in kann hilfreicher sein.
Zum Beispiel jeden Dienstag für zehn Minuten.
Drei Fragen können reichen:
Danach kann die Person wieder selbstständig weiterarbeiten.
Gute Unterstützung schafft Orientierung, ohne permanente Kontrolle zu erzeugen.
Eine Führungskraft kann selbst Teil der Arbeitsumgebung sein.
Fünf spontane Fragen über den Tag verteilt wirken möglicherweise harmlos.
Für eine Person, die jedes Mal aus einer komplexen Aufgabe herausgerissen wird, können sie jedoch erhebliche Konzentrationskosten erzeugen.
Deshalb kann es sinnvoll sein, Fragen zu bündeln.
„Ich sammle die nicht dringenden Punkte und wir besprechen sie um 14 Uhr.“
Oder im Team werden Fokuszeiten vereinbart, in denen Unterbrechungen möglichst vermieden werden.
Das kann insbesondere bei Konzentrationsproblemen und Reizüberflutung hilfreich sein.
Nicht jede kurze Unterbrechung ist für die unterbrochene Person auch kurz.
Veränderungen gehören zum Arbeitsleben.
Ein neurodiversitätsfreundliches Unternehmen muss deshalb nicht jede spontane Veränderung verhindern.
Aber vermeidbare Überraschungen können reduziert werden.
Wenn bereits am Montag bekannt ist, dass sich der Ablauf am Donnerstag verändert, muss die Information nicht erst Donnerstagmorgen kommen.
Hilfreich sind drei Informationen:
Veränderung wird nicht automatisch leicht, nur weil sie angekündigt wird. Aber Vorhersehbarkeit gibt Menschen Zeit, sich darauf einzustellen.
Feedback sollte möglichst wenig Interpretationsarbeit verlangen.
„Du musst strukturierter werden.“
„Bei den letzten beiden Projekten waren die Zuständigkeiten in deiner Übersicht nicht eingetragen. Bitte ergänze künftig bei jeder Aufgabe Verantwortlichen und Deadline.“
Damit wird deutlich:
Feedback sollte dabei nicht bis zum Jahresgespräch gesammelt werden.
Je konkreter und zeitnäher Feedback ist, desto leichter kann Verhalten angepasst werden.
Ein Mitarbeiter arbeitet im Stehen.
Eine Kollegin trägt bei konzentrierter Arbeit Kopfhörer.
Jemand schreibt während eines Meetings ständig mit.
Ein anderer Mitarbeiter nutzt eine ungewöhnliche Reihenfolge bei seiner Arbeit.
Bevor eine Führungskraft eingreift, kann eine einfache Frage helfen:
„Entsteht dadurch tatsächlich ein Problem für Arbeitsergebnis, Sicherheit, Kunden oder Team?“
Wenn die Antwort nein lautet, muss die Arbeitsweise möglicherweise überhaupt nicht verändert werden.
Nicht jede ungewöhnliche Arbeitsweise ist eine schlechte Arbeitsweise.
Manche Verhaltensweisen wirken von außen zunächst ungewöhnlich.
Statt sofort zu fragen:
„Warum machst du das so?“
kann eine funktionale Frage hilfreicher sein:
„Hilft dir das dabei, konzentriert oder organisiert zu bleiben?“
Dadurch wird eine Strategie danach beurteilt, ob sie funktioniert.
Eine gute Strategie muss nicht für alle Menschen sinnvoll aussehen. Sie muss für die betreffende Person in ihrem Arbeitskontext funktionieren.
Wenn eine Führungskraft weiß, dass ein Mitarbeiter ADHS oder eine andere Neurodivergenz hat, besteht die Gefahr, plötzlich jedes Verhalten durch diese Information zu interpretieren.
Der Mitarbeiter ist unzufrieden:
„Das ist wahrscheinlich seine ADHS-Emotionalität.“
Er kritisiert einen Prozess:
„Typisch impulsiv.“
Er macht einen Fehler:
„Das liegt am ADHS.“
Das ist problematisch.
Neurodivergente Menschen haben genauso fachliche Meinungen, schlechte Tage, Konflikte, persönliche Eigenschaften und berechtigte Kritik wie andere Mitarbeitende.
Auch bei ADHS und Emotionen sollte deshalb nicht jede emotionale Reaktion automatisch auf die Diagnose reduziert werden.
Eine Diagnose kann Verhalten erklären helfen. Sie sollte nicht zum universellen Erklärungsmodell für einen Menschen werden.
Nicht jede Anpassung muss sofort als dauerhafte Lösung festgelegt werden.
Manchmal kann ein zeitlich begrenzter Versuch sinnvoll sein.
„Wir probieren für vier Wochen zwei feste Fokusblöcke pro Woche aus und schauen anschließend, ob deine konzentrierte Projektarbeit dadurch besser funktioniert.“
„Wir dokumentieren Aufgaben ab jetzt zusätzlich schriftlich und prüfen in einem Monat, ob dadurch weniger Dinge verloren gehen.“
Danach kann gemeinsam ausgewertet werden:
Neurodiversitätssensible Arbeitsgestaltung muss nicht perfekt geplant werden. Sie kann beobachtet, ausprobiert und angepasst werden.
Gespräche über Neurodivergenz drehen sich schnell ausschließlich um Probleme.
Ebenso wichtig sind Fragen wie:
Damit entsteht ein vollständigeres Bild.
Gute Führung fragt nicht nur: „Wo brauchst du Unterstützung?“ Sie fragt auch: „Unter welchen Bedingungen kannst du deine Fähigkeiten besonders gut einsetzen?“
Was heute funktioniert, muss nicht für immer funktionieren.
Aufgaben verändern sich.
Teams verändern sich.
Arbeitsbelastung verändert sich.
Auch individuelle Bedürfnisse können sich verändern.
Deshalb können Vereinbarungen regelmäßig überprüft werden:
„Hilft dir diese Lösung noch?“
„Was davon können wir inzwischen reduzieren und wo brauchen wir etwas anderes?“
Unterstützung wird dadurch nicht zu einem starren Sondermodell.
Sie bleibt Teil der normalen Arbeitsgestaltung.
Wenn etwas nicht funktioniert, kann eine Führungskraft vier Ebenen prüfen:
Erst danach stellt sich die Frage:
„Was verändern wir konkret?“
Manchmal liegt die Lösung bei der Person.
Manchmal in der Aufgabe.
Manchmal in der Führung.
Und manchmal in der Arbeitsumgebung.
Neurodiversitätssensible Führung sucht nicht automatisch nach einer Sonderlösung für den Menschen. Sie sucht nach dem Punkt im Zusammenspiel von Mensch, Aufgabe und Umgebung, an dem eine sinnvolle Veränderung möglich ist.
Psychologische Sicherheit bedeutet im Arbeitskontext, dass Menschen zwischenmenschliche Risiken eingehen können, ohne unmittelbar negative soziale Konsequenzen befürchten zu müssen. Für neurodivergente Mitarbeitende ist das besonders relevant, wenn sie Schwierigkeiten ansprechen, Unterstützung benötigen, Fehler eingestehen oder über eine Diagnose beziehungsweise Neurodivergenz sprechen möchten.
Ein Unternehmen kann zahlreiche Angebote für neurodivergente Mitarbeitende schaffen.
Ruhige Arbeitsplätze.
Flexible Arbeitszeiten.
Coaching.
Anpassungen von Meetings.
Workshops zu Neurodiversität.
Doch all diese Angebote helfen nur begrenzt, wenn Mitarbeitende denken:
„Wenn ich sage, dass ich Schwierigkeiten habe, werde ich anschließend anders gesehen.“
Genau hier wird Unternehmenskultur entscheidend.
Unterstützung kann nur genutzt werden, wenn Menschen sich ausreichend sicher fühlen, ihren Unterstützungsbedarf sichtbar zu machen.
Psychologische Sicherheit beschreibt ein Teamklima, in dem Menschen beispielsweise Fragen stellen, Unsicherheit äußern, Fehler ansprechen oder eine andere Meinung vertreten können, ohne dafür automatisch beschämt, abgewertet oder sozial ausgegrenzt zu werden.
Der Begriff ist besonders durch die Forschung der Harvard-Professorin Amy Edmondson bekannt geworden.
Psychologische Sicherheit bedeutet dabei nicht:
Es geht vielmehr darum, ob Menschen relevante Informationen tatsächlich aussprechen können.
Psychologische Sicherheit bedeutet nicht: „Alles ist in Ordnung.“ Sie bedeutet: „Wir können darüber sprechen, wenn etwas nicht in Ordnung ist.“
Neurodivergente Mitarbeitende können vor einer zusätzlichen Entscheidung stehen.
Spreche ich darüber, was mir Schwierigkeiten bereitet?
Oder versuche ich, es zu verbergen?
„Die Gespräche im Großraumbüro machen konzentriertes Arbeiten für mich sehr schwierig.“
„Wenn Aufgaben nur mündlich übergeben werden, verliere ich manchmal einzelne Schritte.“
„Kurzfristige Änderungen bringen mich deutlich stärker aus meinem Ablauf, als man mir von außen ansieht.“
Ob solche Informationen ausgesprochen werden, hängt nicht nur von der Person ab.
Es hängt auch davon ab, welche Reaktionen sie erwartet.
Die Frage ist nicht nur, ob ein Unternehmen Unterstützung anbietet. Die Frage ist auch, ob Menschen diese Unterstützung nutzen können, ohne eine Abwertung ihrer Kompetenz zu befürchten.
Eine ADHS- oder Autismusdiagnose ist eine persönliche Information.
Die Entscheidung, darüber im beruflichen Umfeld zu sprechen, kann deshalb sehr unterschiedlich ausfallen.
Manche Menschen erleben Offenheit als Entlastung.
Andere möchten ihre Diagnose bewusst privat halten.
Wieder andere würden gerne darüber sprechen, befürchten jedoch mögliche Konsequenzen.
Gedanken können beispielsweise sein:
Diese Entscheidung sollte deshalb nicht vorschnell bewertet werden.
Nicht über eine Diagnose zu sprechen bedeutet nicht automatisch, dass jemand seiner Führungskraft nicht vertraut. Es kann eine bewusste Entscheidung darüber sein, welche persönlichen Informationen am Arbeitsplatz geteilt werden.
Viele sinnvolle Arbeitsbedingungen benötigen zunächst überhaupt keine Diagnose.
Diese Strukturen können für viele Menschen hilfreich sein.
Eine Führungskraft muss deshalb nicht wissen:
„Welche Diagnose hast du?“
um fragen zu können:
„Unter welchen Bedingungen kannst du diese Aufgabe am zuverlässigsten erledigen?“
Gute Arbeitsgestaltung sollte dort, wo es möglich ist, nicht erst mit einer Diagnose beginnen.
Ein Mitarbeiter erzählt seiner Führungskraft von seiner ADHS-Diagnose.
Danach verändert sich die Wahrnehmung.
Er kommt einmal zu spät:
„Typisch ADHS.“
Er widerspricht im Meeting:
„Das ist wahrscheinlich die Impulsivität.“
Er vergisst eine Information:
„Das liegt eben am ADHS.“
Damit wird die Diagnose zu einer Brille, durch die plötzlich nahezu jedes Verhalten betrachtet wird.
Ein Mensch mit ADHS kann beispielsweise Schwierigkeiten mit Arbeitsgedächtnis, Impulsivität oder Zeitmanagement erleben.
Trotzdem ist nicht jedes Verhalten Ausdruck von ADHS.
Eine Diagnose kann zusätzliche Informationen über einen Menschen liefern. Sie sollte nicht alle anderen Informationen über diesen Menschen ersetzen.
Im Zusammenhang mit Neurodivergenz wird häufig von Masking oder Camouflaging gesprochen.
Besonders in der Autismusforschung beschreibt Camouflaging Strategien, mit denen Menschen bestimmte autistische Merkmale verbergen, kompensieren oder ihr Verhalten stärker an soziale Erwartungen anpassen.
Im allgemeinen Sprachgebrauch wird der Begriff teilweise auch auf andere Formen der Neurodivergenz übertragen.
Beispielsweise kann eine Person versuchen:
Von außen kann die Person dadurch sehr angepasst und leistungsfähig wirken.
Der dafür notwendige Aufwand bleibt möglicherweise unsichtbar.
Dass ein Mensch nach außen gut funktioniert, sagt noch nichts darüber aus, wie viel Energie dieses Funktionieren kostet.
Ein Mitarbeiter erzählt von seiner Diagnose.
Die Reaktion lautet:
„Echt? Das hätte ich bei dir niemals gedacht.“
„Du wirkst doch gar nicht wie jemand mit ADHS.“
Solche Aussagen sind möglicherweise freundlich gemeint.
Sie können jedoch unbeabsichtigt vermitteln:
„Meine Vorstellung von deiner Diagnose passt nicht zu dir.“
Hilfreicher kann zunächst eine offene Reaktion sein:
„Danke, dass du mir das erzählst. Gibt es etwas in unserer Zusammenarbeit oder deinen Arbeitsbedingungen, das wir uns gemeinsam anschauen sollten?“
Damit bleibt die Person Expertin für ihre eigene Situation.
Eine hilfreiche Reaktion kann aus mehreren Schritten bestehen:
Wichtig ist dabei auch:
Nicht jede Person, die ihre Diagnose offenlegt, möchte automatisch eine Veränderung.
Offenheit über eine Diagnose ist nicht automatisch eine Bitte um Hilfe. Deshalb sollte Unterstützung angeboten und nicht ungefragt übergestülpt werden.
Ein Mitarbeiter merkt:
„Ich werde die Deadline nicht schaffen.“
Jetzt gibt es zwei Möglichkeiten.
Er sagt es früh.
Dann kann das Team reagieren.
Oder er wartet bis zur letzten Minute.
Warum sollte jemand warten?
Vielleicht weil frühere Rückmeldungen vermittelt haben:
„Probleme solltest du besser selbst lösen.“
Eine psychologisch sicherere Kultur versucht dagegen, frühe Warnsignale nutzbar zu machen.
„Wenn du merkst, dass eine Deadline gefährdet ist, sag mir möglichst früh Bescheid. Dann können wir gemeinsam priorisieren.“
Ein Problem, das früh ausgesprochen wird, ist häufig leichter zu lösen als ein Problem, das aus Angst möglichst lange verborgen bleibt.
Ein häufiger Irrtum besteht darin, psychologische Sicherheit mit einer Kultur ohne Anforderungen zu verwechseln.
Das ist nicht das Ziel.
Ein Team kann gleichzeitig:
Entscheidend ist, wie damit umgegangen wird.
Psychologische Sicherheit bedeutet nicht, dass Leistung keine Rolle spielt. Sie bedeutet, dass Probleme angesprochen werden können, bevor sie gute Leistung verhindern.
Psychologische Sicherheit entsteht nicht durch einen Satz auf der Unternehmenswebsite.
Sie entsteht aus wiederholten Erfahrungen.
Führungskräfte können beispielsweise:
Besonders wichtig ist die Reaktion auf den ersten Versuch einer Person, offen über eine Schwierigkeit zu sprechen.
Ob Menschen ein zweites Mal offen sprechen, hängt häufig davon ab, was beim ersten Mal passiert ist.
Das Ziel eines neurodiversitätsfreundlichen Unternehmens sollte nicht darin bestehen, möglichst viele Mitarbeitende dazu zu bringen, ihre Diagnosen öffentlich zu machen.
Offenheit kann wertvoll sein.
Sie kann Austausch ermöglichen.
Sie kann Vorbilder sichtbar machen.
Sie kann Stigmatisierung reduzieren.
Aber sie sollte eine Möglichkeit bleiben.
Gleichzeitig können Unternehmen Arbeitsbedingungen schaffen, von denen Menschen unabhängig von einer Offenlegung profitieren.
Eine neurodiversitätsfreundliche Unternehmenskultur erkennt man nicht daran, wie viele Diagnosen bekannt sind. Sondern daran, ob Menschen unterschiedliche Bedürfnisse ansprechen können, ohne dass ihre berufliche Kompetenz deshalb grundsätzlich infrage gestellt wird.
Nein, eine ADHS-, Autismus- oder andere medizinische Diagnose muss gegenüber dem Arbeitgeber in Deutschland grundsätzlich nicht allein deshalb offengelegt werden, weil sie besteht. Entscheidend kann jedoch sein, ob eine gesundheitliche Einschränkung die konkrete Tätigkeit betrifft, besondere Schutzmaßnahmen notwendig sind oder bestimmte arbeitsrechtliche Ansprüche geltend gemacht werden sollen. Im Einzelfall sollte eine rechtliche oder fachliche Beratung erfolgen.
Die Frage nach Offenlegung ist für viele neurodivergente Menschen schwierig.
Einerseits kann eine Diagnose erklären, warum bestimmte Arbeitsbedingungen problematisch sind.
Andererseits handelt es sich um eine sehr persönliche Information.
Deshalb sollte zwischen zwei Fragen unterschieden werden:
„Muss mein Arbeitgeber meine Diagnose kennen?“
und:
„Welche Informationen braucht mein Arbeitgeber, damit eine konkrete arbeitsbezogene Lösung möglich ist?“
Das ist nicht immer dasselbe.
Für gute Arbeitsgestaltung muss nicht zwangsläufig die gesamte medizinische Geschichte eines Menschen bekannt sein.
Gesundheitsdaten gehören zu den besonders geschützten personenbezogenen Daten. Fragen des Arbeitgebers nach Erkrankungen oder Diagnosen sind deshalb nicht grenzenlos zulässig, sondern benötigen einen konkreten Bezug zum Arbeitsverhältnis beziehungsweise zur vorgesehenen Tätigkeit.
Für die Praxis ist deshalb eine andere Frage häufig sinnvoller:
„Kann die Person die wesentlichen Anforderungen dieser Tätigkeit erfüllen?“
Statt pauschal:
„Welche Diagnosen hat diese Person?“
Dabei können je nach Tätigkeit besondere Anforderungen gelten.
Insbesondere wenn Sicherheit, gesundheitliche Eignung oder besondere gesetzliche Vorgaben betroffen sind, kann eine individuelle rechtliche Bewertung notwendig werden.
Eine Diagnose ist nicht automatisch eine Information, die ein Arbeitgeber für die Beurteilung beruflicher Leistungsfähigkeit benötigt.
Informationen über eine ADHS-Diagnose, Autismusdiagnose oder andere gesundheitliche Befunde sind Gesundheitsdaten.
Die Datenschutz-Grundverordnung behandelt Gesundheitsdaten als besondere Kategorie personenbezogener Daten.
Unternehmen müssen deshalb besonders sorgfältig damit umgehen.
Für Führungskräfte bedeutet das auch:
Wenn ein Mitarbeiter im vertraulichen Gespräch von einer Diagnose erzählt, sollte daraus nicht automatisch eine Information für das gesamte Team werden.
Stattdessen sollte geklärt werden:
„Wer muss welche Information tatsächlich kennen?“
Persönliche Offenheit eines Mitarbeiters ist keine automatische Erlaubnis, Gesundheitsinformationen weiterzugeben.
Nicht jede sinnvolle Anpassung setzt voraus, dass eine Führungskraft die genaue Diagnose kennt.
Ein Mitarbeiter könnte beispielsweise sagen:
„Ich kann komplexe Aufgaben deutlich zuverlässiger bearbeiten, wenn die wichtigsten Schritte zusätzlich schriftlich festgehalten werden.“
Dafür muss nicht zwingend erklärt werden:
„Ich habe ADHS und Schwierigkeiten mit meinem Arbeitsgedächtnis.“
Ebenso könnte eine Person sagen:
„Für konzentrierte Aufgaben brauche ich regelmäßig einen Arbeitsplatz mit weniger Hintergrundgesprächen.“
Die arbeitsbezogene Information ist zunächst:
Weniger akustische Ablenkung verbessert die Arbeitsfähigkeit bei bestimmten Aufgaben.
Das kann unabhängig davon besprochen werden, ob die Person zusätzlich ihre medizinische Diagnose nennen möchte.
So wenig persönliche Information wie nötig – so viel arbeitsbezogene Information wie sinnvoll.
Es gibt Situationen, in denen eine Person bewusst entscheidet, ihre Diagnose mitzuteilen.
Gründe können beispielsweise sein:
Ob eine Offenlegung sinnvoll ist, lässt sich jedoch nicht pauschal beantworten.
Die Unternehmenskultur spielt dabei ebenso eine Rolle wie die konkrete Tätigkeit, die Beziehung zur Führungskraft und die gewünschte Unterstützung.
Offenlegung kann Möglichkeiten schaffen. Sie ist aber eine persönliche Entscheidung, die nicht leichtfertig eingefordert werden sollte.
Begriffe wie Neurodivergenz, Behinderung und Schwerbehinderung sollten nicht gleichgesetzt werden.
„Neurodivergent“ ist keine eigenständige rechtliche Kategorie.
Ob eine gesundheitliche Beeinträchtigung rechtlich als Behinderung einzuordnen ist und welche konkreten Rechte daraus entstehen, hängt von den individuellen Umständen und den gesetzlichen Voraussetzungen ab.
Auch eine Diagnose allein beantwortet deshalb nicht automatisch die Frage nach einem bestimmten rechtlichen Status.
Die medizinische Diagnose und die rechtliche Einordnung sind zwei unterschiedliche Ebenen.
Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz – kurz AGG – schützt Beschäftigte unter anderem vor Benachteiligungen wegen einer Behinderung.
Das betrifft beispielsweise:
Ob eine konkrete Situation rechtlich unter diesen Schutz fällt, muss jedoch immer anhand des Einzelfalls beurteilt werden.
Unternehmen sollten deshalb vermeiden, aus einer bekannten Diagnose vorschnelle Annahmen über Leistungsfähigkeit oder Eignung abzuleiten.
Eine Diagnose sagt nicht automatisch, welche beruflichen Aufgaben ein Mensch erfüllen kann oder nicht erfüllen kann.
Im Zusammenhang mit Behinderung können je nach rechtlicher Situation Anpassungen des Arbeitsplatzes oder der Arbeitsorganisation relevant werden.
Welche Maßnahmen angemessen, erforderlich und umsetzbar sind, hängt vom konkreten Arbeitsplatz und vom individuellen Bedarf ab.
Praktisch können mögliche Veränderungen beispielsweise betreffen:
Dabei sollte nicht automatisch von einer Diagnose auf eine bestimmte Maßnahme geschlossen werden.
Zwei Menschen mit derselben Diagnose können vollkommen unterschiedliche Bedürfnisse haben.
Nicht die Diagnose entscheidet allein über eine sinnvolle Anpassung. Entscheidend ist die konkrete Barriere im konkreten Arbeitskontext.
Eine weitere Ebene entsteht, wenn bei einer Person ein Grad der Behinderung festgestellt wurde oder eine Gleichstellung im Sinne des Sozialrechts relevant ist.
Daraus können besondere arbeitsrechtliche Regelungen und Unterstützungsangebote entstehen.
Eine ADHS- oder Autismusdiagnose führt jedoch nicht automatisch zu einem bestimmten Grad der Behinderung.
Entscheidend ist unter anderem das individuelle Ausmaß der Beeinträchtigung und die jeweilige rechtliche Bewertung.
Bei konkreten Fragen können beispielsweise zuständige Beratungsstellen, Schwerbehindertenvertretungen, Betriebs- oder Personalräte sowie fachkundige arbeitsrechtliche Beratung sinnvoll sein.
Diagnose, Grad der Behinderung und Gleichstellung sind unterschiedliche Dinge und sollten nicht miteinander verwechselt werden.
Zunächst:
Nicht sofort Lösungen präsentieren.
Nicht sämtliche Kenntnisse über ADHS, Autismus oder andere Neurodivergenzen aufzählen.
Und vor allem nicht automatisch annehmen, welche Unterstützung benötigt wird.
Damit bleibt die Person beteiligt.
Über Neurodivergenz sprechen sollte nicht bedeuten, dass anschließend über den Kopf der betroffenen Person hinweg entschieden wird.
Problematisch können Reaktionen sein wie:
„Dann erklärt sich einiges.“
„Das müssen wir dem Team sagen.“
„Dann solltest du wahrscheinlich keine so verantwortungsvollen Aufgaben übernehmen.“
Ebenso problematisch ist das andere Extrem:
„ADHS hat doch heute jeder.“
Damit wird die Information bagatellisiert.
Eine bessere Reaktion bleibt zunächst bei der individuellen Person und ihrem konkreten Arbeitskontext.
Weder dramatisieren noch bagatellisieren. Zuhören, konkretisieren und gemeinsam prüfen, was tatsächlich relevant ist.
In vielen alltäglichen Situationen kann das möglich sein.
„Bei komplexen Aufgaben hilft es mir, wenn wir die wichtigsten Punkte schriftlich festhalten.“
„Ich würde meine konzentrierte Projektarbeit gerne morgens erledigen und Besprechungen möglichst auf den Nachmittag legen.“
„In diesem Raum kann ich mich wegen der Hintergrundgespräche kaum konzentrieren. Können wir für diese Aufgabe eine ruhigere Lösung finden?“
Solche Gespräche richten den Blick auf die Arbeitsfähigkeit.
Bei formalen Ansprüchen können dagegen weitere Informationen oder Nachweise erforderlich sein.
Das sollte im konkreten Fall mit den zuständigen Stellen geklärt werden.
Je mehr gute Arbeitsbedingungen grundsätzlich verfügbar sind, desto seltener müssen Mitarbeitende für jede kleine Veränderung ihre persönliche Situation erklären.
Wenn beispielsweise für alle Mitarbeitenden möglich ist:
müssen diese Möglichkeiten nicht jedes Mal individuell begründet werden.
Je zugänglicher die Grundstruktur eines Arbeitsplatzes ist, desto weniger müssen Menschen ihre persönlichen Schwierigkeiten offenlegen, um überhaupt gut arbeiten zu können.
Für manche Menschen ist es befreiend, am Arbeitsplatz offen über ADHS, Autismus oder eine andere Neurodivergenz sprechen zu können.
Andere möchten genau das nicht.
Beides kann legitim sein.
Ein neurodiversitätsfreundliches Unternehmen sollte deshalb nicht daran gemessen werden, wie viele Mitarbeitende ihre Diagnose öffentlich machen.
Wichtiger ist:
Das Ziel sollte nicht sein, dass jeder seine Diagnose nennt. Das Ziel sollte sein, dass niemand seine Diagnose nennen muss, nur um mit seinen tatsächlichen Arbeitsbedingungen ernst genommen zu werden.
Neurodiversitätssensibles Recruiting bedeutet, Bewerberinnen und Bewerber möglichst nach den Fähigkeiten zu beurteilen, die für eine Tätigkeit tatsächlich relevant sind. Klare Stellenanzeigen, transparente Abläufe, konkrete Fragen und arbeitsnahe Aufgaben können dabei helfen, unnötige Barrieren im Bewerbungsprozess zu reduzieren.
Ein Bewerbungsgespräch prüft nicht nur fachliche Kompetenz.
Häufig prüft es gleichzeitig:
Wie viel davon wird später für die tatsächliche Tätigkeit benötigt?
Wenn ein Unternehmen einen hervorragenden Softwareentwickler sucht, sollte nicht unbeabsichtigt hauptsächlich geprüft werden, wer sich in einem spontanen sozialen Gespräch besonders überzeugend verkaufen kann.
Wenn dagegen eine Tätigkeit täglich anspruchsvolle Kundengespräche beinhaltet, kann kommunikatives Verhalten selbstverständlich stärker arbeitsrelevant sein.
Ein gutes Auswahlverfahren prüft möglichst genau die Kompetenzen, die später im Beruf tatsächlich gebraucht werden.
Klassische Bewerbungsgespräche können Fähigkeiten verlangen, die mit der späteren Arbeitsleistung nur teilweise zusammenhängen.
Ein Bewerber muss gleichzeitig:
Für Menschen mit Schwierigkeiten im Arbeitsgedächtnis, bei der Aufmerksamkeitssteuerung oder bei spontaner Informationsverarbeitung kann das eine zusätzliche Belastung darstellen.
Das bedeutet nicht, dass Bewerbungsgespräche ungeeignet sind.
Es bedeutet, dass Unternehmen verstehen sollten, was sie mit ihrem Auswahlverfahren tatsächlich messen.
Neurodiversitätssensibles Recruiting beginnt nicht erst im Bewerbungsgespräch.
Es beginnt bei der Stellenanzeige.
Dort finden sich häufig Formulierungen wie:
„Du bist ein kommunikationsstarker Teamplayer mit hoher Belastbarkeit, maximaler Flexibilität und dynamischer Hands-on-Mentalität.“
Solche Formulierungen klingen attraktiv.
Aber was bedeuten sie konkret?
Muss die Person täglich präsentieren?
Bedeutet Flexibilität wechselnde Arbeitszeiten?
Bedeutet Belastbarkeit häufige Unterbrechungen?
Oder handelt es sich lediglich um Standardformulierungen?
Hilfreicher sind konkrete Anforderungen.
„Du koordinierst drei bis fünf parallele Kundenprojekte und stimmst dich zweimal pro Woche mit den jeweiligen Ansprechpartnern ab.“
Je konkreter eine Stellenanzeige beschreibt, was Menschen tatsächlich tun werden, desto besser können Bewerber einschätzen, ob die Tätigkeit zu ihnen passt.
Kommunikation ist in nahezu jedem Beruf relevant.
Trotzdem unterscheiden sich die Anforderungen erheblich.
Ein Mitarbeiter kann hervorragend schriftlich kommunizieren und spontane Präsentationen schwierig finden.
Eine andere Person kann ausgezeichnete Kundengespräche führen, aber ungern vor großen Gruppen sprechen.
Deshalb lohnt sich die Frage:
„Welche konkrete Form von Kommunikation braucht diese Tätigkeit?“
Dasselbe gilt für Begriffe wie:
Je genauer diese Anforderungen beschrieben werden, desto weniger müssen Bewerber interpretieren.
Eine Einladung kann mehr enthalten als Datum und Uhrzeit.
Hilfreich können beispielsweise Informationen sein über:
„Das Gespräch dauert etwa 60 Minuten. Zunächst stellen wir das Team und die Position vor. Anschließend sprechen wir ungefähr 30 Minuten über deine bisherigen Erfahrungen. Zum Schluss bleibt Zeit für deine Fragen.“
Dadurch kennt die Person den Rahmen.
Vorhersehbarkeit nimmt einem Bewerbungsgespräch nicht seinen Anspruch. Sie reduziert lediglich unnötige Unsicherheit.
Nicht zwangsläufig alle.
Aber Unternehmen können überlegen, welche Fähigkeiten sie eigentlich überprüfen möchten.
Wenn die zentrale Kompetenz darin besteht, komplexe Erfahrungen reflektiert zu beschreiben, kann Vorbereitungszeit sogar zu besseren Informationen führen.
Wenn dagegen spontane Reaktion selbst ein wesentlicher Bestandteil der Tätigkeit ist, kann auch diese gezielt geprüft werden.
Eine mögliche Zwischenlösung besteht darin, Themenbereiche vorher anzukündigen.
„Wir werden unter anderem über deine Erfahrungen mit Projektorganisation, schwierigen Kundensituationen und Zusammenarbeit im Team sprechen.“
Die Frage sollte nicht lauten: „Wie überraschend können wir das Gespräch gestalten?“ Sondern: „Welche Auswahlmethode liefert uns die besten Informationen über die berufliche Eignung?“
„Was sind Ihre größten Schwächen?“
„Wo sehen Sie sich in fünf Jahren?“
Solche Fragen können interessante Gespräche erzeugen.
Ihre Aussagekraft für die konkrete Tätigkeit ist jedoch nicht automatisch hoch.
Arbeitsbezogener wäre beispielsweise:
„Erzählen Sie von einer Situation, in der Sie mehrere Aufgaben mit unterschiedlichen Deadlines koordinieren mussten. Wie sind Sie vorgegangen?“
„Was tun Sie, wenn Sie bei einer Aufgabe merken, dass wichtige Informationen fehlen?“
Damit wird Verhalten in einem konkreten Kontext besprochen.
Eine Frage wird gestellt.
Der Bewerber schweigt fünf Sekunden.
Diese fünf Sekunden können sich in einem Bewerbungsgespräch sehr lang anfühlen.
Trotzdem sind sie nicht automatisch ein Zeichen mangelnder Kompetenz.
Manche Menschen formulieren eine Antwort erst, nachdem sie Informationen innerlich sortiert haben.
Ein einfacher Satz kann deshalb viel Druck reduzieren:
„Nehmen Sie sich ruhig einen Moment zum Nachdenken.“
Die Geschwindigkeit einer Antwort ist nur dann ein relevantes Auswahlkriterium, wenn Geschwindigkeit tatsächlich Teil der beruflichen Anforderung ist.
In Bewerbungsgesprächen werden häufig auch nonverbale Signale bewertet.
Blickkontakt.
Körperhaltung.
Gestik.
Smalltalk.
Auftreten.
Diese Informationen können Teil eines Gesamteindrucks sein.
Sie sollten jedoch nicht automatisch mit fachlicher Kompetenz, Motivation oder Vertrauenswürdigkeit gleichgesetzt werden.
Menschen unterscheiden sich erheblich in ihrer nonverbalen Kommunikation.
Ein Mensch kann wenig Blickkontakt halten und trotzdem aufmerksam zuhören, fachlich hervorragend sein und zuverlässig arbeiten.
Wenn Unternehmen wissen möchten, wie jemand arbeitet, kann es sinnvoll sein, einen Teil der tatsächlichen Tätigkeit abzubilden.
Entscheidend ist, dass die Aufgabe tatsächlich mit der späteren Tätigkeit zusammenhängt.
Auch die Rahmenbedingungen sollten transparent sein:
Wer berufliche Leistung beurteilen möchte, sollte möglichst Situationen schaffen, die beruflicher Leistung tatsächlich ähneln.
Manche Menschen sind hervorragend darin, sich selbst zu präsentieren.
Andere sprechen deutlich lieber über ihre Arbeit als über sich selbst.
Das kann dazu führen, dass Auswahlverfahren unbewusst diejenigen bevorzugen, die ihre Kompetenzen besonders überzeugend darstellen können.
Für manche Positionen ist genau diese Fähigkeit wichtig.
Für andere deutlich weniger.
Recruiting sollte nicht unbeabsichtigt Selbstmarketing mit beruflicher Kompetenz verwechseln.
Strukturierte Bewerbungsgespräche können helfen, Bewerber anhand vergleichbarer Kriterien zu beurteilen.
Statt mit jeder Person ein vollkommen anderes Gespräch zu führen, werden zentrale Fragen und Bewertungskriterien vorher festgelegt.
Das kann mehrere Vorteile haben:
Natürlich darf ein Gespräch trotzdem menschlich bleiben.
Struktur bedeutet nicht, ein Interview wie einen Fragebogen abzulesen.
Ein strukturiertes Bewerbungsgespräch reduziert nicht Individualität. Es schafft einen gemeinsamen Bewertungsrahmen.
Menschen mit ADHS können im Bewerbungsgespräch ganz unterschiedliche Erfahrungen machen.
Mögliche Herausforderungen können beispielsweise sein:
Das bedeutet nicht, dass diese Schwierigkeiten bei jedem Menschen mit ADHS auftreten.
Ebenso wenig erlauben sie eine Diagnose.
Für Betroffene kann es hilfreich sein, sich auf typische Gesprächssituationen vorzubereiten und konkrete Beispiele aus der eigenen Berufserfahrung griffbereit zu haben.
Mehr dazu findest du auch im Artikel ADHS und Bewerbungsgespräch.
Das Ziel ist nicht, Anforderungen zu reduzieren.
Im Gegenteil.
Anforderungen sollten möglichst präzise werden.
Wenn eine Tätigkeit schnelles Entscheiden unter Druck verlangt, darf das geprüft werden.
Wenn intensive Kundenkommunikation zentral ist, darf das geprüft werden.
Wenn höchste Genauigkeit notwendig ist, darf auch diese geprüft werden.
Entscheidend ist die Verbindung zur tatsächlichen Tätigkeit.
Neurodiversitätssensibles Recruiting fragt nicht weniger. Es fragt genauer, welche Fähigkeiten für die Stelle wirklich notwendig sind.
Das Ziel eines guten Bewerbungsprozesses ist nicht herauszufinden, wer am besten darin ist, Bewerbungsgespräche zu führen. Das Ziel ist herauszufinden, wer die Anforderungen der tatsächlichen Arbeit möglichst gut erfüllen kann.
Ein neurodiversitätssensibles Onboarding schafft Orientierung, bevor Selbstständigkeit erwartet wird. Klare Zuständigkeiten, schriftliche Informationen, nachvollziehbare Prioritäten, feste Ansprechpartner und ein strukturierter Einarbeitungsplan können helfen, unnötige Unsicherheit und kognitive Überlastung zu reduzieren.
Ein neuer Arbeitsplatz bedeutet in kurzer Zeit sehr viele neue Informationen.
Neue Namen.
Neue Räume.
Neue Programme.
Neue Aufgaben.
Neue Kommunikationswege.
Neue soziale Regeln.
Und zusätzlich zahlreiche ungeschriebene Erwartungen:
„Wie läuft das hier eigentlich?“
Für neurodivergente Mitarbeitende können dabei nicht nur die fachlichen Anforderungen herausfordernd sein.
Auch die Menge neuer Reize, Informationen, sozialen Situationen und organisatorischen Anforderungen kann eine erhebliche zusätzliche Belastung darstellen.
Ein gutes Onboarding erklärt nicht nur die Arbeit. Es macht auch die Umgebung verständlich, in der diese Arbeit stattfinden soll.
Stell dir einen typischen ersten Arbeitstag vor.
8:30 Uhr Begrüßung.
8:45 Uhr Rundgang durch das Gebäude.
9:15 Uhr Vorstellung bei 15 Kolleginnen und Kollegen.
10:00 Uhr IT-Einweisung.
11:00 Uhr Erklärung der wichtigsten Prozesse.
12:00 Uhr gemeinsames Mittagessen.
13:00 Uhr weitere Systeme.
14:30 Uhr erstes Teammeeting.
16:00 Uhr:
„Hast du erstmal alles verstanden?“
Vielleicht ja.
Trotzdem ist möglicherweise nur ein Teil der Informationen später noch verfügbar.
Gerade wenn viele neue Informationen gleichzeitig verarbeitet werden müssen, kann das Arbeitsgedächtnis stark beansprucht werden.
Information verstanden zu haben bedeutet nicht automatisch, sie nach einem achtstündigen Onboarding-Tag zuverlässig erinnern zu können.
Eine häufige Schwierigkeit besteht darin, möglichst viele Informationen möglichst früh vermitteln zu wollen.
Dahinter steckt eine gute Absicht:
„Dann weiß die neue Person direkt alles.“
Aber Menschen können nicht beliebig viele neue Informationen gleichzeitig verarbeiten und behalten.
Sinnvoller kann es sein, Informationen über mehrere Tage oder Wochen zu verteilen.
Gutes Onboarding versucht nicht, Wissen möglichst schnell zu übergeben. Es versucht, Wissen so zu vermitteln, dass es im Arbeitsalltag tatsächlich nutzbar wird.
Neue Mitarbeitende sollten möglichst nicht jeden Morgen herausfinden müssen:
„Was mache ich heute eigentlich?“
Ein einfacher Einarbeitungsplan kann sichtbar machen:
Damit wird die Einarbeitung sichtbar.
Das kann insbesondere bei Schwierigkeiten mit Struktur und exekutiven Funktionen hilfreich sein.
Orientierung entsteht nicht dadurch, dass jemand irgendwann alles wissen wird. Orientierung entsteht dadurch, dass der nächste sinnvolle Schritt sichtbar ist.
Neue Mitarbeitende kennen informelle Zuständigkeiten noch nicht.
„Frag einfach jemanden aus dem Team.“
können deshalb schwieriger sein, als sie klingen.
Wen genau?
Wen darf ich unterbrechen?
Welche Frage gehört zur Führungskraft?
Welche zur IT?
Welche zu HR?
Und wann störe ich jemanden?
Eine einfache Übersicht kann helfen:
„Du kannst jederzeit fragen“ ist freundlich. „Bei diesem Thema fragst du diese Person über diesen Kanal“ ist zusätzlich hilfreich.
Vieles wird während der Einarbeitung mündlich erklärt.
Das ist sinnvoll.
Problematisch wird es, wenn wichtige Informationen ausschließlich mündlich existieren.
Neue Mitarbeitende sollten zentrale Informationen später nachschlagen können.
Das reduziert auch mögliche Probleme mit Vergesslichkeit.
Ein gutes Onboarding beantwortet eine Frage nicht nur einmal. Es sorgt dafür, dass die Antwort später wiedergefunden werden kann.
Jede Organisation besitzt Regeln, die in keinem Handbuch stehen.
„Freitags arbeiten viele von zu Hause.“
„Wenn etwas wirklich dringend ist, schreiben wir nicht per E-Mail, sondern über den Teamchat.“
„Bei diesem Meeting muss man offiziell nicht teilnehmen, praktisch ist es für Projektverantwortliche aber wichtig.“
Langjährige Mitarbeitende kennen diese Regeln.
Neue Mitarbeitende nicht.
Deshalb sollten wichtige informelle Regeln möglichst früh erklärt werden.
Wenn eine Regel wichtig genug ist, um Verhalten später zu bewerten, sollte sie auch wichtig genug sein, im Onboarding erklärt zu werden.
Neue Mitarbeitende sollen sich willkommen fühlen.
Deshalb gibt es häufig:
Das kann sehr hilfreich sein.
Gleichzeitig können viele soziale Situationen an einem einzigen Tag zusätzliche Energie benötigen.
Deshalb muss soziale Integration nicht bedeuten, möglichst viele Kontakte in möglichst kurzer Zeit zu erzeugen.
Oft ist es hilfreicher, Beziehungen schrittweise aufzubauen.
Willkommen sein und permanent sozial verfügbar sein sind nicht dasselbe.
Eine feste Ansprechperson außerhalb der direkten Führung kann während der ersten Wochen hilfreich sein.
Ein solcher Buddy kann insbesondere Fragen beantworten wie:
Dadurch können auch kleine Fragen gestellt werden, die eine neue Person vielleicht nicht jedes Mal an ihre Führungskraft richten möchte.
Wichtig ist allerdings, dass die Rolle des Buddys klar ist.
Er ersetzt weder Führung noch fachliche Verantwortung.
Ein guter Buddy kennt nicht jede Antwort. Er hilft vor allem dabei, die richtige Antwort oder die richtige Person zu finden.
Gerade am Anfang kann es sinnvoll sein, Aufgaben besonders eindeutig zu formulieren.
„Schau dir das Projekt mal an.“
beispielsweise:
„Lies zunächst die Projektübersicht und die letzten beiden Protokolle. Notiere anschließend drei offene Fragen. Morgen um 10 Uhr besprechen wir sie gemeinsam.“
Damit sind sichtbar:
Später kann diese Struktur schrittweise reduziert werden.
Mehr Orientierung am Anfang kann dazu beitragen, später mehr Selbstständigkeit zu ermöglichen.
Während der Einarbeitung wirkt nahezu alles wichtig.
Das Passwort einrichten.
Die Prozesse kennenlernen.
Kollegen kennenlernen.
E-Mails lesen.
Schulungsvideos anschauen.
Erste Aufgaben erledigen.
Dokumentationen lesen.
Wenn alles gleichzeitig angeboten wird, kann die Reihenfolge unklar werden.
Deshalb sollten Führungskraft oder Buddy regelmäßig sichtbar machen:
„Diese drei Dinge sind diese Woche wichtig. Alles andere darf zunächst warten.“
Das unterstützt insbesondere Menschen, denen Priorisierung schwerfällt.
Neue Mitarbeitende brauchen nicht sofort alle Informationen. Sie brauchen zunächst die richtigen Informationen zur richtigen Zeit.
Ein neues Büro kann eine intensive Reizumgebung sein.
Neue Gesichter.
Stimmen.
Gerüche.
Orientierung im Gebäude.
Gleichzeitig soll sich die Person Namen, Räume und Funktionen merken.
Bei erhöhter Reizüberflutung kann deshalb ein vollgepackter erster Tag besonders anstrengend sein.
Unternehmen können überlegen, ob wirklich alles am ersten Tag stattfinden muss.
Ein beeindruckendes Onboarding ist nicht das mit den meisten Programmpunkten. Es ist das, nach dem eine neue Person weiß, was als Nächstes zu tun ist.
Der Satz:
„Wenn du Fragen hast, komm einfach auf mich zu.“
ist gut gemeint.
Trotzdem setzt er voraus, dass eine neue Person:
Ergänzend können feste kurze Gespräche sinnvoll sein.
Zum Beispiel nach dem ersten Tag, nach einer Woche und anschließend in regelmäßigen Abständen während der Einarbeitung.
Dabei können Fragen gestellt werden wie:
Gutes Onboarding wartet nicht nur darauf, dass Fragen entstehen. Es schafft Situationen, in denen Fragen gestellt werden können.
Nicht erst dann, wenn etwas schiefgeht.
Bereits während des Onboardings können allgemeine Fragen gestellt werden:
Diese Fragen müssen nicht nur neurodivergenten Mitarbeitenden gestellt werden.
Sie können Bestandteil eines guten Onboardings für alle sein.
Je normaler es ist, über gute Arbeitsbedingungen zu sprechen, desto weniger muss jemand eine Besonderheit erklären, bevor seine Bedürfnisse ernst genommen werden.
In der ersten Woche weiß eine neue Person möglicherweise noch gar nicht, welche Fragen später relevant werden.
Manche Schwierigkeiten zeigen sich erst dann, wenn die ersten eigenen Projekte beginnen.
Deshalb kann es sinnvoll sein, nach einigen Wochen erneut zu fragen:
„Was ist inzwischen gut verständlich – und wo fehlen dir noch Strukturen oder Informationen?“
Ein gutes Onboarding kann deshalb mehrere Phasen haben:
Das Ziel des Onboardings ist nicht, möglichst schnell keine Fragen mehr zu haben. Das Ziel ist, zunehmend selbstständig zu wissen, wie man Antworten findet und gute Arbeit leisten kann.
Arbeitsplatzanpassungen können neurodivergente Mitarbeitende unterstützen, wenn konkrete Barrieren bei Konzentration, Reizverarbeitung, Kommunikation, Arbeitsorganisation oder Zeitmanagement reduziert werden. Häufig sind dafür keine großen Umbauten notwendig – schon kleine Veränderungen der Arbeitsumgebung oder Zusammenarbeit können einen deutlichen Unterschied machen.
Entscheidend ist dabei:
Nicht jede Person mit ADHS braucht Kopfhörer.
Nicht jede autistische Person braucht einen Einzelarbeitsplatz.
Nicht jeder Mensch mit Dyslexie benötigt dieselbe technische Unterstützung.
Und nicht jede Schwierigkeit lässt sich durch eine Arbeitsplatzanpassung lösen.
Eine sinnvolle Anpassung beginnt nicht mit der Diagnose. Sie beginnt mit der Frage: Welche konkrete Barriere erschwert hier gerade die Arbeit?
Im praktischen Arbeitsalltag kann damit eine Veränderung gemeint sein, die einer Person hilft, ihre beruflichen Aufgaben zuverlässiger zu erfüllen.
Das kann die physische Arbeitsumgebung betreffen.
Aber genauso:
Eine Anpassung muss deshalb nicht bedeuten, dass ein Unternehmen einen Arbeitsplatz vollständig umbaut.
Manchmal reicht eine Veränderung in der Art, wie Aufgaben übergeben werden.
Arbeitsplatzanpassung bedeutet nicht automatisch bauliche Veränderung. Häufig geht es um die Frage, wie Arbeit organisiert und zugänglich gemacht wird.
Ein Großraumbüro kann für manche Aufgaben hervorragend funktionieren.
Für andere Aufgaben kann dieselbe Umgebung ungünstig sein.
Besonders konzentrierte Tätigkeiten können durch Hintergrundgespräche, Telefonate und Bewegung erschwert werden.
Mögliche Lösungen können sein:
Mehr zum Thema findest du unter ADHS und Reizüberflutung.
Nicht jeder Arbeitsplatz muss ruhig sein. Aber konzentrierte Arbeit sollte möglichst irgendwo konzentriert möglich sein.
Nicht nur Geräusche können Aufmerksamkeit beanspruchen.
Auch visuelle Reize können eine Rolle spielen.
Schon die Position eines Schreibtisches kann einen Unterschied machen.
Eine Person, die ständig auf einen stark frequentierten Gang blickt, erhält möglicherweise hunderte kleine visuelle Unterbrechungen über den Tag.
Reizreduktion bedeutet nicht, einen reizfreien Arbeitsplatz zu schaffen. Sie bedeutet, unnötige konkurrierende Informationen zu reduzieren.
Moderne Arbeitsplätze bestehen nicht nur aus Räumen.
Sie bestehen auch aus digitalen Umgebungen.
E-Mail.
Chat.
Kalender.
Projektmanagement.
Videokonferenzen.
Smartphone.
Wenn jedes System Aufmerksamkeit einfordert, entsteht ein permanenter Wettbewerb um Konzentration.
Mögliche Maßnahmen können sein:
Gerade bei ADHS und Konzentration können häufige Kontextwechsel zusätzliche Belastung erzeugen.
Erreichbarkeit muss nicht bedeuten, dass Aufmerksamkeit jederzeit unterbrochen werden kann.
Eine Aufgabe wird im Flur besprochen.
Fünf Minuten später folgt ein Telefonat.
Danach eine E-Mail.
Anschließend ein Meeting.
Zwei Stunden später fehlt ein Teil der ursprünglichen Information.
Das kann bei Schwierigkeiten mit dem Arbeitsgedächtnis besonders relevant sein.
Eine einfache Anpassung lautet:
Wichtige Aufgaben zusätzlich schriftlich festhalten.
Das kann eine kurze E-Mail sein.
Eine Aufgabe im Projektmanagement-System.
Oder eine Nachricht im vereinbarten Arbeitskanal.
Was wichtig ist, sollte möglichst nicht davon abhängen, dass ein Gespräch vollständig erinnert wird.
Checklisten werden manchmal als Hilfsmittel für Anfänger betrachtet.
Tatsächlich können sie gerade bei komplexen oder wiederkehrenden Abläufen sehr hilfreich sein.
Beispielsweise bei:
Eine Checkliste externalisiert die Reihenfolge.
Dadurch muss sie nicht jedes Mal vollständig aus dem Gedächtnis rekonstruiert werden.
Eine Checkliste ersetzt keine Kompetenz. Sie schützt Kompetenz davor, an einem vergessenen Zwischenschritt zu scheitern.
„bald“, „zeitnah“, „später“, „demnächst“ oder „wenn du dazu kommst“
lassen erheblichen Interpretationsspielraum.
Konkreter wäre:
„Bitte bis Mittwoch um 15 Uhr.“
„Das ist keine dringende Aufgabe. Sie sollte bis Ende des Monats erledigt sein.“
Gerade bei ADHS und Zeitblindheit können sichtbare zeitliche Grenzen hilfreich sein.
Eine konkrete Deadline reduziert nicht die Selbstständigkeit. Sie reduziert die Notwendigkeit, Erwartungen zu erraten.
Eine Deadline in drei Monaten kann objektiv eindeutig sein.
Trotzdem beantwortet sie nicht:
„Wann muss ich womit anfangen?“
Zwischenziele können helfen.
Damit wird ein großes Projekt zeitlich greifbarer.
Zwischenziele machen aus einer fernen Deadline mehrere sichtbare nächste Schritte.
Nicht jeder Mensch besitzt zu jeder Tageszeit dieselbe Konzentrationsfähigkeit.
Wo betriebliche Abläufe es erlauben, können flexible Arbeitszeiten deshalb hilfreich sein.
Eine Person erledigt anspruchsvolle Konzeptarbeit vielleicht besonders gut früh am Morgen.
Eine andere später am Tag.
Das bedeutet nicht, dass Arbeitszeiten beliebig werden müssen.
Gemeinsame Kernzeiten oder notwendige Erreichbarkeit können weiterhin bestehen.
Flexibilität bedeutet nicht das Fehlen von Regeln. Sie bedeutet, innerhalb notwendiger Regeln Gestaltungsspielraum zu ermöglichen.
Konzentration muss nicht immer stilles Sitzen bedeuten.
Manche Menschen können Informationen besser verarbeiten, wenn sie sich gleichzeitig leicht bewegen.
Mögliche Varianten sind:
Ob dies hilfreich ist, ist individuell.
Gerade bei ADHS sollte sichtbare Bewegung nicht automatisch mit mangelnder Aufmerksamkeit gleichgesetzt werden.
Eine Aufgabe steht im Chat.
Die Deadline wurde per E-Mail geändert.
Eine Ergänzung kam im Meeting.
Der aktuelle Status steht in einer Excel-Datei.
Und die wichtigste Rückfrage wurde telefonisch geklärt.
Jetzt besteht das eigentliche Problem nicht mehr nur in der Aufgabe.
Das Problem besteht darin, die aktuelle Wahrheit aus fünf Informationsquellen zusammenzusetzen.
Deshalb können Unternehmen definieren:
„Aufgaben und Deadlines stehen verbindlich im Projektmanagement-System. Chat nutzen wir für kurzfristige Abstimmungen. E-Mail verwenden wir für externe Kommunikation.“
Je mehr Kommunikationskanäle existieren, desto wichtiger ist die Frage, welcher Kanal für welche Information verbindlich ist.
Kalendererinnerungen.
Timer.
Checklisten.
Aufgabenlisten.
Visuelle Boards.
Notizen.
Automatisierte Erinnerungen.
Solche Hilfsmittel sind keine Zeichen mangelnder Professionalität.
Sie können professionelle Selbstorganisation unterstützen.
Gerade bei ADHS und Vergesslichkeit kann Externalisierung besonders hilfreich sein.
Professionelle Organisation bedeutet nicht, alles im Kopf zu behalten. Sie bedeutet, ein System zu besitzen, das wichtige Dinge zuverlässig verfügbar macht.
Ein ruhiger Arbeitsplatz kann hilfreich sein.
Gleichzeitig sollte daraus nicht automatisch eine räumliche Trennung vom Team entstehen.
Ideal sind Wahlmöglichkeiten.
Reizreduktion sollte Teilhabe ermöglichen – nicht soziale Isolation erzeugen.
Manche Maßnahmen können grundsätzlich allen Mitarbeitenden zur Verfügung stehen.
Dadurch muss eine Person nicht für jede hilfreiche Arbeitsweise zuerst erklären, warum sie diese benötigt.
Eine besonders gute Anpassung ist manchmal diejenige, die irgendwann gar nicht mehr als Anpassung wahrgenommen wird, weil sie Teil guter Arbeitsgestaltung geworden ist.
Statt mit einer Liste vermeintlich typischer Lösungen für ADHS oder Autismus zu beginnen, kann ein einfacher Prozess helfen.
Ein Beispiel:
Problem: Eine Mitarbeiterin verliert nach spontanen Unterbrechungen regelmäßig den Faden. Barriere: Häufige ungeplante Kontextwechsel. Maßnahme: Zwei feste Fokuszeiten pro Tag, in denen nicht dringende Fragen gesammelt werden. Überprüfung: Nach vier Wochen gemeinsam schauen, ob konzentrierte Aufgaben zuverlässiger abgeschlossen werden.
Damit wird Arbeitsplatzanpassung zu einem praktischen Entwicklungsprozess.
Nicht die größte Maßnahme ist automatisch die beste. Die beste Maßnahme ist diejenige, die eine konkrete Barriere reduziert und im Arbeitsalltag tatsächlich funktioniert.
Universal Design im Arbeitskontext bedeutet, Arbeitsbedingungen, Informationen und Prozesse möglichst von Anfang an so zu gestalten, dass sie von unterschiedlichen Menschen gut genutzt werden können. Statt jede Barriere erst nachträglich individuell zu lösen, werden möglichst viele hilfreiche Strukturen bereits grundsätzlich angeboten.
Der Gedanke dahinter ist einfach:
Warum warten, bis jemand Schwierigkeiten bekommt, wenn bestimmte Barrieren bereits vorher reduziert werden können?
Eine Meeting-Agenda kann einem Mitarbeiter mit ADHS helfen.
Gleichzeitig hilft sie vielleicht einer neuen Kollegin, einem Mitarbeiter im Homeoffice und einer Führungskraft, die fünf Meetings hintereinander hat.
Eine schriftliche Aufgabenbeschreibung kann das Arbeitsgedächtnis entlasten.
Gleichzeitig reduziert sie Missverständnisse im gesamten Team.
Universal Design versucht nicht, alle Menschen gleichzumachen. Es versucht, unnötige Barrieren für möglichst viele Menschen gar nicht erst entstehen zu lassen.
Das Konzept des Universal Design wurde ursprünglich insbesondere im Zusammenhang mit Architektur und Produktgestaltung entwickelt.
Der grundlegende Gedanke:
Produkte und Umgebungen sollten möglichst so gestaltet werden, dass sie von vielen unterschiedlichen Menschen genutzt werden können, ohne dass für jede Person nachträglich eine Sonderlösung geschaffen werden muss.
Ein bekanntes Beispiel ist ein stufenloser Zugang zu einem Gebäude.
Davon profitiert möglicherweise eine Person im Rollstuhl.
Aber ebenso:
Übertragen auf Wissensarbeit lautet die Frage:
Welche Arbeitsstrukturen können wir so gestalten, dass unterschiedliche Menschen sie möglichst gut nutzen können?
Menschen unterscheiden sich darin, wie sie Informationen aufnehmen und verarbeiten.
Manche verstehen etwas besonders gut im Gespräch.
Andere möchten es zusätzlich lesen.
Manche können Hintergrundgeräusche problemlos ausblenden.
Andere verlieren dadurch schnell ihre Konzentration.
Manche organisieren mehrere parallele Aufgaben problemlos im Kopf.
Andere benötigen eine sichtbare Aufgabenübersicht.
Universal Design versucht, diese Unterschiede bereits bei der Gestaltung von Arbeit mitzudenken.
Nicht jeder Mensch braucht dieselbe Unterstützung. Aber viele Menschen profitieren davon, wenn unterschiedliche Zugangswege bereits vorhanden sind.
Der Begriff kann missverstanden werden.
Universal Design bedeutet nicht:
„Wir entwickeln ein System, das für jeden Menschen perfekt funktioniert.“
Das wäre unrealistisch.
Menschen und Arbeitsplätze sind zu unterschiedlich.
Es geht vielmehr darum, die Grundstruktur möglichst zugänglich und flexibel zu gestalten.
Individuelle Anpassungen können trotzdem notwendig bleiben.
Universal Design ersetzt individuelle Unterstützung nicht. Es kann aber dafür sorgen, dass individuelle Unterstützung seltener notwendig wird.
Eine Führungskraft erklärt im Meeting eine komplexe Veränderung.
Danach sollen alle Mitarbeitenden die neuen Abläufe umsetzen.
Eine zugänglichere Variante wäre:
Dadurch entstehen mehrere Wege zur Information.
Das kann beispielsweise Menschen mit Schwierigkeiten im Arbeitsgedächtnis helfen.
Gleichzeitig profitieren Menschen, die beim Meeting krank, abgelenkt oder verhindert waren.
Wichtige Informationen werden zugänglicher, wenn sie nicht nur in dem Moment verfügbar sind, in dem sie ausgesprochen werden.
Statt eine Agenda nur dann bereitzustellen, wenn ein neurodivergenter Mitarbeiter darum bittet, kann sie Standard werden.
Dadurch muss niemand erklären:
„Ich brauche wegen meiner Diagnose vorher eine Agenda.“
Die Agenda existiert einfach.
Eine hilfreiche Struktur wird besonders inklusiv, wenn Menschen sie nutzen können, ohne ihren Bedarf zuerst rechtfertigen zu müssen.
Ein Büro muss nicht ausschließlich aus identischen Schreibtischen bestehen.
Wenn räumlich möglich, können unterschiedliche Bereiche unterschiedliche Tätigkeiten unterstützen.
Mitarbeitende können dann abhängig von ihrer Aufgabe entscheiden, welche Umgebung gerade sinnvoll ist.
Das kann insbesondere bei Reizüberflutung relevant sein.
Ein flexibler Arbeitsplatz bietet nicht jedem Menschen denselben Platz. Er bietet unterschiedliche Plätze für unterschiedliche Anforderungen.
Eine Führungskraft könnte Prioritäten nur mit einzelnen Mitarbeitenden besprechen, die Schwierigkeiten mit Selbstorganisation haben.
Oder das gesamte Team arbeitet mit einer sichtbaren Priorisierung.
Davon können auch Mitarbeitende profitieren, die keine Schwierigkeiten mit exekutiven Funktionen haben.
Prioritäten, die sichtbar sind, müssen nicht von jedem Menschen einzeln rekonstruiert werden.
Nicht jedes Thema muss über denselben Kommunikationsweg bearbeitet werden.
Manche Dinge funktionieren im persönlichen Gespräch am besten.
Andere schriftlich.
Wieder andere in einer kurzen Videokonferenz.
Universal Design bedeutet hier nicht, unendlich viele Kommunikationskanäle zu schaffen.
Es braucht klare Regeln darüber, welcher Kanal wofür genutzt wird.
Innerhalb dieses Rahmens können jedoch unterschiedliche Formen sinnvoll sein.
Wahlmöglichkeiten helfen nur dann, wenn gleichzeitig klar bleibt, wo verbindliche Informationen zu finden sind.
Zugänglichkeit betrifft auch Dokumente.
Lange unstrukturierte Textblöcke können Informationen unnötig schwer zugänglich machen.
Hilfreich können sein:
Das ist nicht nur für neurodivergente Mitarbeitende relevant.
Gute Informationsarchitektur hilft fast jedem Menschen, Informationen schneller zu finden.
Information ist nicht allein deshalb zugänglich, weil sie irgendwo vorhanden ist. Sie muss auch gefunden und verstanden werden können.
Untertitel in Videokonferenzen oder bei Schulungsvideos können aus unterschiedlichen Gründen hilfreich sein.
Eine Funktion, die ursprünglich für eine bestimmte Barriere entwickelt wurde, kann dadurch für viele Menschen nützlich sein.
Genau darin liegt ein wichtiger Gedanke universeller Gestaltung.
Statt einem einzelnen Mitarbeiter Sonderzeiten ohne Unterbrechungen einzuräumen, kann ein Team gemeinsame Fokuszeiten definieren.
„Zwischen 9 und 11 Uhr vermeiden wir nicht dringende Meetings und spontane interne Anrufe.“
Davon können Menschen mit Konzentrationsproblemen besonders profitieren.
Gleichzeitig erhalten alle anderen ebenfalls einen verlässlichen Zeitraum für anspruchsvolle Aufgaben.
Eine individuelle Schwierigkeit kann manchmal auf eine organisatorische Lösung hinweisen, die dem gesamten Team hilft.
Stell dir vor, ein Mitarbeiter benötigt schriftliche Arbeitsaufträge.
Wenn Aufgaben grundsätzlich schriftlich dokumentiert werden, muss er seine ADHS-Diagnose möglicherweise überhaupt nicht erwähnen.
Eine andere Mitarbeiterin benötigt einen ruhigeren Arbeitsplatz.
Wenn verschiedene Arbeitszonen für alle verfügbar sind, muss sie möglicherweise keine persönliche Begründung liefern.
Dadurch kann ein wichtiger Effekt entstehen:
Menschen können hilfreiche Arbeitsbedingungen nutzen, ohne dafür mehr persönliche Informationen preisgeben zu müssen als notwendig.
Auch ein sehr gut gestalteter Arbeitsplatz wird nicht für jeden Menschen automatisch funktionieren.
Individuelle Einschränkungen können spezifische Lösungen erfordern.
Manche Anpassungen sind nur für einzelne Personen sinnvoll.
Manche Tätigkeiten besitzen feste Anforderungen, die sich nicht beliebig verändern lassen.
Und manche Schwierigkeiten bleiben trotz guter Arbeitsbedingungen bestehen.
Deshalb sollte Universal Design nicht zum Argument werden:
„Unsere Arbeitsplätze sind bereits inklusiv gestaltet. Individuelle Anpassungen brauchen wir deshalb nicht.“
Das wäre das Gegenteil des eigentlichen Gedankens.
Universal Design schafft eine zugänglichere Basis. Individuelle Lösungen bleiben dort wichtig, wo diese Basis nicht ausreicht.
Ein Unternehmen muss nicht sofort sämtliche Arbeitsprozesse neu gestalten.
Ein guter Anfang kann darin bestehen, fünf alltägliche Fragen zu stellen:
Daraus können bereits zahlreiche kleine Veränderungen entstehen.
Die Frage lautet nicht nur: „Welche Sonderlösung braucht dieser Mensch?“ Eine zweite Frage lautet: „Warum ist diese hilfreiche Lösung eigentlich nicht grundsätzlich verfügbar?“
Neurodivergente Mitarbeitende können Unternehmen auf Barrieren aufmerksam machen, die vorher kaum sichtbar waren.
Eine Person sagt:
„Ich verliere bei unseren Meetings ständig den Überblick.“
Die erste Reaktion könnte sein:
„Wie können wir dieser Person helfen?“
Die zweite Frage könnte jedoch lauten:
„Sind unsere Meetings eigentlich für alle gut strukturiert?“
Genau hier kann aus individueller Unterstützung Organisationsentwicklung werden.
Neurodiversitätsfreundliche Arbeit bedeutet nicht, für jeden Menschen völlig andere Regeln zu schaffen. Sie bedeutet, Arbeitsbedingungen so klar, flexibel und zugänglich zu gestalten, dass unterschiedliche Menschen möglichst gut arbeiten können.
Konflikte in neurodiversen Teams entstehen häufig nicht durch Neurodivergenz allein, sondern durch unterschiedliche Kommunikationsstile, Erwartungen, Bedürfnisse und Interpretationen von Verhalten. Klare Absprachen, konkrete Rückmeldungen und die Trennung von Beobachtung und Interpretation können helfen, Missverständnisse frühzeitig zu erkennen.
Ein Mitarbeiter unterbricht im Meeting.
Die Kollegin denkt:
„Er respektiert mich nicht.“
Eine Kollegin zieht sich nach einem intensiven Arbeitstag zurück.
Das Team interpretiert:
„Sie hat keine Lust auf uns.“
Ein Mitarbeiter fragt mehrfach nach einer genauen Anweisung.
Die Führungskraft denkt:
„Warum arbeitet er nicht einfach selbstständig?“
In allen drei Situationen gibt es zunächst ein beobachtbares Verhalten.
Und anschließend eine Interpretation.
Konflikte entstehen häufig nicht nur durch das, was Menschen tun. Sie entstehen auch durch die Bedeutung, die andere diesem Verhalten geben.
Ein wichtiger Grundsatz lautet:
Nicht jeder Konflikt mit einem neurodivergenten Menschen ist ein Neurodiversitätskonflikt.
Menschen mit ADHS, Autismus oder anderen Neurodivergenzen können genauso:
Gleichzeitig kann Neurodivergenz beeinflussen, wie Kommunikation, Reize, Emotionen oder soziale Situationen verarbeitet werden.
Beides sollte nebeneinander betrachtet werden.
Eine Diagnose kann helfen, bestimmte Verhaltensweisen besser zu verstehen. Sie sollte aber nicht zur universellen Erklärung für jeden Konflikt werden.
Einer der hilfreichsten Schritte in Konflikten besteht darin, zunächst zu unterscheiden:
Was ist tatsächlich passiert?
Was habe ich daraus geschlossen?
Beobachtung:
„Du hast mich während meiner Präsentation dreimal unterbrochen.“
Interpretation:
„Du nimmst mich nicht ernst.“
Die Interpretation kann stimmen.
Sie muss aber nicht stimmen.
Vielleicht spielte Impulsivität eine Rolle.
Vielleicht hatte die Person Angst, ihren Gedanken zu vergessen.
Vielleicht war sie tatsächlich unhöflich.
Oder mehrere Faktoren kamen zusammen.
Je stärker wir eine Interpretation wie eine Tatsache behandeln, desto schwieriger wird es, die tatsächliche Ursache eines Konflikts herauszufinden.
Manche Menschen kommunizieren sehr direkt.
„Der Vorschlag funktioniert so nicht.“
Die Person meint möglicherweise ausschließlich die Sachebene.
Eine Kollegin hört jedoch:
„Deine Idee ist schlecht.“
Oder sogar:
„Du bist inkompetent.“
Umgekehrt kann eine sehr indirekte Kommunikation für andere Menschen schwer verständlich sein.
„Vielleicht könnten wir irgendwann noch einmal darüber nachdenken.“
kann bedeuten:
„Das muss dringend geändert werden.“
Diese Bedeutung ist jedoch nicht zwangsläufig für alle Beteiligten erkennbar.
Direkte Kommunikation kann als hart erlebt werden. Indirekte Kommunikation kann als unklar erlebt werden. Gute Teamkommunikation braucht deshalb sowohl Klarheit als auch Respekt.
Viele Konflikte beginnen mit einem Satz wie:
„Das müsste doch eigentlich selbstverständlich sein.“
Genau dort lohnt sich genaueres Hinschauen.
Was für einen Menschen selbstverständlich ist, muss für einen anderen nicht selbstverständlich sein.
Wenn solche Regeln wichtig sind, sollten sie möglichst explizit gemacht werden.
Je wichtiger eine Erwartung für die Zusammenarbeit ist, desto weniger sollte sie ausschließlich zwischen den Zeilen existieren.
Häufiges Unterbrechen kann bei ADHS mit Schwierigkeiten der Impulskontrolle zusammenhängen.
Manche Betroffene beschreiben zusätzlich das Gefühl:
„Wenn ich den Gedanken jetzt nicht sage, ist er gleich weg.“
Das kann unter anderem mit Arbeitsgedächtnis und Impulsivität zusammenhängen.
Die Erklärung verändert jedoch nicht automatisch die Wirkung.
Wenn Kolleginnen und Kollegen regelmäßig nicht ausreden können, kann das belastend sein.
Eine hilfreiche Haltung lautet deshalb nicht:
„Das ist ADHS, damit müssen alle leben.“
„Wir verstehen möglicherweise besser, warum es passiert. Jetzt suchen wir eine Strategie, mit der Gespräche für alle funktionieren.“
Beispielsweise können Gedanken kurz notiert werden, bevor sie ausgesprochen werden.
Verstehen ist nicht dasselbe wie alles hinzunehmen. Verstehen schafft eine bessere Grundlage, um sinnvolle Lösungen zu entwickeln.
Nach einem langen Meeting geht eine Kollegin direkt zurück an ihren Arbeitsplatz.
Beim gemeinsamen Mittagessen ist sie selten dabei.
Nach der Weihnachtsfeier geht sie früh.
Daraus kann schnell eine soziale Interpretation entstehen:
„Sie möchte mit dem Team nichts zu tun haben.“
Es können aber auch andere Gründe dahinterstehen.
Vielleicht benötigt die Person nach intensiven sozialen oder sensorischen Situationen Ruhe.
Vielleicht ist die Umgebung sehr laut.
Vielleicht kostet soziale Interaktion gerade viel Energie.
Bei Reizüberflutung können Rückzugsmöglichkeiten beispielsweise eine Form der Regulation sein.
Weniger soziale Teilnahme bedeutet nicht automatisch weniger Interesse am Team.
Ein Mensch kann morgens ruhig auf eine Nachfrage reagieren.
Nach sieben Stunden voller Gespräche, Unterbrechungen, Geräusche und Aufgabenwechsel kann dieselbe Nachfrage deutlich stärker belasten.
Mögliche Reaktionen können dann sein:
Das entschuldigt kein verletzendes Verhalten.
Es kann jedoch helfen zu verstehen, warum Konflikte in bestimmten Situationen häufiger auftreten.
Mehr zur emotionalen Regulation findest du unter ADHS und Emotionen.
Bei Konflikten lohnt sich deshalb nicht nur die Frage: „Was wurde gesagt?“ Sondern auch: „Unter welchen Bedingungen ist es passiert?“
Wenig hilfreich ist:
„Du musst professioneller kommunizieren.“
Was genau bedeutet professioneller?
„Im heutigen Meeting hast du Frau Müller mehrfach unterbrochen, bevor sie ihren Gedanken beendet hatte. Dadurch konnte sie ihren Punkt nicht vollständig darstellen. Ich möchte, dass du künftig wartest, bis sie ausgesprochen hat. Wenn du Angst hast, deinen Gedanken zu verlieren, notiere ihn kurz.“
Damit werden drei Ebenen sichtbar:
Je konkreter Feedback ist, desto weniger muss die andere Person erraten, welches Verhalten eigentlich verändert werden soll.
Besonders problematisch können Aussagen sein wie:
„Du reagierst jetzt wieder so wegen deinem ADHS.“
„Das ist wahrscheinlich dein Autismus.“
Damit wird die Perspektive der Person möglicherweise entwertet, ohne den eigentlichen Konflikt zu klären.
Vielleicht spielt Neurodivergenz eine Rolle.
Vielleicht aber auch nicht.
Hilfreicher ist es, zunächst beim konkreten Verhalten und der konkreten Situation zu bleiben.
Eine Diagnose sollte helfen, Zusammenhänge zu verstehen. Sie sollte nicht dazu benutzt werden, die Sichtweise eines Menschen automatisch weniger ernst zu nehmen.
Auch das andere Extrem ist problematisch.
Neurodivergenz bedeutet nicht, dass gemeinsame Regeln grundsätzlich nicht gelten.
Ein respektvoller Umgang miteinander bleibt wichtig.
Ebenso können weiterhin Erwartungen an:
bestehen.
Der Unterschied kann darin liegen, wie ein gewünschtes Verhalten erreicht wird.
Neurodiversitätssensible Zusammenarbeit bedeutet nicht: „Alles ist wegen der Diagnose erlaubt.“ Sie bedeutet: „Wir verstehen mögliche Ursachen und suchen Wege, wie gemeinsame Anforderungen erreichbar werden.“
Manchmal gibt es keine perfekte Lösung für alle Beteiligten.
Ein Mitarbeiter benötigt Ruhe zum Arbeiten.
Seine Kollegin arbeitet gerne im Austausch und stellt spontan Fragen.
Beide Bedürfnisse können legitim sein.
Trotzdem kollidieren sie.
Die Lösung besteht dann nicht darin herauszufinden:
„Wer hat recht?“
Sondern beispielsweise:
„Wie organisieren wir Zusammenarbeit so, dass Austausch möglich bleibt und gleichzeitig Fokuszeiten geschützt werden?“
Eine Vereinbarung könnte lauten:
„Zwischen 9 und 11 Uhr sammeln wir nicht dringende Fragen. Danach gibt es einen kurzen gemeinsamen Austausch.“
Unterschiedliche Bedürfnisse müssen nicht gegeneinander ausgespielt werden. Häufig braucht es eine Struktur, in der beide Bedürfnisse berücksichtigt werden können.
Viele Konflikte lassen sich nicht vollständig verhindern.
Teams können jedoch einige Erwartungen vorher klären.
Solche Teamregeln können unausgesprochene Erwartungen sichtbar machen.
Gute Teamregeln schreiben Menschen nicht vor, gleich zu sein. Sie schaffen einen gemeinsamen Rahmen, in dem Unterschiede besser funktionieren können.
Bei einem konkreten Konflikt kann eine einfache Struktur helfen.
Ein Konfliktgespräch könnte beispielsweise beginnen mit:
„Im letzten Meeting sind wir mehrfach aneinandergeraten. Ich möchte nicht zuerst darüber sprechen, wer schuld war. Ich würde gerne verstehen, was in diesen Situationen jeweils passiert und welche Vereinbarung uns künftig helfen könnte.“
Dadurch wird der Konflikt nicht verharmlost.
Aber er wird bearbeitbar.
Neurodiversitätssensible Konfliktklärung sucht nicht zuerst nach dem problematischen Menschen. Sie untersucht Verhalten, Wirkung, Bedürfnisse und Rahmenbedingungen – und entwickelt daraus konkrete Vereinbarungen für die weitere Zusammenarbeit.
Typische Fehler entstehen, wenn Neurodiversität entweder ausschließlich als Defizit betrachtet oder zu einer vermeintlichen „Superkraft“ verklärt wird. Ebenso problematisch sind pauschale Lösungen, Diagnose-Stereotype, symbolische Maßnahmen ohne Veränderung der Arbeitsbedingungen und die Erwartung, dass neurodivergente Mitarbeitende sich vollständig an bestehende Strukturen anpassen müssen.
Neurodiversität ist inzwischen in vielen Unternehmen angekommen.
Es gibt Aktionstage.
Vorträge.
Employee Resource Groups.
Führungskräftetrainings.
Informationsseiten im Intranet.
Das kann ein wichtiger Anfang sein.
Entscheidend ist jedoch, was anschließend im Arbeitsalltag passiert.
Neurodiversität wird nicht dadurch Teil einer Unternehmenskultur, dass Menschen den Begriff kennen. Entscheidend ist, ob sich Kommunikation, Führung und Arbeitsbedingungen dort verändern, wo unnötige Barrieren bestehen.
Ein Mitarbeiter kommt regelmäßig mit der Priorisierung seiner Aufgaben durcheinander.
Die erste Erklärung lautet:
„Er muss sich besser organisieren.“
Vielleicht stimmt das teilweise.
Trotzdem lohnt sich eine zweite Perspektive.
Sind Prioritäten eindeutig?
Werden Aufgaben über mehrere Kanäle verteilt?
Ändern sich Deadlines regelmäßig?
Gibt es gleichzeitig zehn Aufgaben mit Priorität „hoch“?
Gerade bei Schwierigkeiten mit exekutiven Funktionen können solche Rahmenbedingungen zusätzliche Belastungen erzeugen.
Nicht jede Schwierigkeit liegt ausschließlich im Menschen. Manchmal entsteht sie im Zusammenspiel zwischen Mensch, Aufgabe und Arbeitsumgebung.
Das Gegenstück zum reinen Defizitmodell lautet:
„ADHS ist eine Superkraft.“
Solche Aussagen können positiv gemeint sein.
Trotzdem erzeugen sie neue Stereotype.
Nicht jeder Mensch mit ADHS ist besonders kreativ.
Nicht jede autistische Person besitzt außergewöhnliche analytische Fähigkeiten.
Und ein Mensch muss keine besondere Begabung besitzen, damit seine Schwierigkeiten ernst genommen werden.
Neurodivergente Mitarbeitende müssen ihre Schwierigkeiten nicht durch außergewöhnliche Talente „rechtfertigen“.
Eine Führungskraft erfährt:
„Dieser Mitarbeiter hat ADHS.“
Und denkt sofort:
„Dann braucht er wahrscheinlich viele Erinnerungen, kurze Aufgaben und einen ruhigen Arbeitsplatz.“
Vielleicht.
Zwei Menschen mit derselben Diagnose können vollkommen unterschiedliche Arbeitsweisen, Stärken und Schwierigkeiten haben.
Eine Diagnose kann Hinweise liefern.
Sie ersetzt jedoch kein Gespräch.
Die Diagnose beschreibt eine Kategorie. Die Zusammenarbeit findet mit einem individuellen Menschen statt.
Unternehmen wünschen sich verständlicherweise klare Handlungsempfehlungen.
Dann entstehen Listen wie:
„Bei ADHS: Kopfhörer, Timer und kurze Aufgaben.“
„Bei Autismus: Einzelbüro und keine spontanen Veränderungen.“
Solche Listen können Orientierung geben.
Sie werden problematisch, wenn daraus Standardlösungen entstehen.
Sinnvoller ist:
Nicht: „Welche Maßnahme gehört zu dieser Diagnose?“ Sondern: „Welche Maßnahme hilft bei dieser konkreten Barriere?“
HR kann wichtige Strukturen schaffen.
Der tatsächliche Arbeitsalltag findet jedoch größtenteils im Team statt.
Dort entscheidet sich:
Neurodiversität kann organisatorisch bei HR verankert sein. Gelebt wird sie im Arbeitsalltag.
Ein Vortrag über ADHS oder Autismus kann Wissen vermitteln.
Das ist wertvoll.
Wissen allein verändert jedoch noch keinen Arbeitsprozess.
Nach einer Schulung sollte deshalb die Frage folgen:
„Was bedeutet das für unsere konkrete Zusammenarbeit?“
Vielleicht zeigt sich:
Awareness ist ein Anfang. Inklusion beginnt dort, wo aus Wissen verändertes Verhalten und bessere Strukturen entstehen.
Eine Mitarbeiterin spricht offen über ihre ADHS-Diagnose.
Kurz darauf soll sie:
Vielleicht möchte sie das.
Eine Diagnose macht einen Menschen nicht automatisch zum Fachreferenten für seine Diagnose.
Eigene Erfahrung ist wertvolles Erfahrungswissen. Sie ist aber weder automatisch wissenschaftliche Expertise noch eine Verpflichtung, andere Menschen zu schulen.
Ein Unternehmen möchte besonders offen und inklusiv sein.
Mitarbeitende werden ermutigt:
„Zeigt euch so, wie ihr seid.“
Diese Haltung kann positiv sein.
Sie darf jedoch nicht dazu führen, dass Menschen das Gefühl bekommen, ihre Diagnose offenlegen zu müssen.
Eine Person kann neurodivergent sein und ihre Diagnose trotzdem privat halten wollen.
Eine inklusive Kultur schafft die Möglichkeit zur Offenheit. Sie macht Offenheit nicht zur Pflicht.
Nach einer bekannten Diagnose verändert sich manchmal die Interpretation von Verhalten.
Ein Fehler wird plötzlich:
„das ADHS“.
Eine direkte Aussage:
„der Autismus“.
Eine emotionale Reaktion:
„die Neurodivergenz“.
Dadurch kann die Person zunehmend auf ihre Diagnose reduziert werden.
Bei ADHS können beispielsweise Emotionen, Impulsivität oder Schwierigkeiten mit Selbstorganisation eine Rolle spielen.
Aber nicht jede Reaktion eines Menschen mit ADHS ist ein ADHS-Symptom.
Eine Diagnose ist eine Information über einen Menschen – nicht die neue Erklärung für alles, was dieser Mensch tut.
Eine Mitarbeiterin darf für konzentrierte Aufgaben einen ruhigeren Arbeitsplatz nutzen.
Ein Kollege sagt:
„Warum bekommt sie eine Sonderbehandlung?“
Solche Situationen können Konflikte erzeugen.
Deshalb ist eine grundsätzliche Unterscheidung wichtig:
Gleiche Bedingungen sind nicht in jeder Situation automatisch faire Bedingungen.
Gleichzeitig müssen Unternehmen nachvollziehbare Rahmenbedingungen schaffen.
Nicht jede gewünschte Veränderung ist automatisch möglich oder sinnvoll.
Unterstützung bedeutet nicht, Anforderungen abzuschaffen. Sie kann bedeuten, vermeidbare Barrieren auf dem Weg zu denselben Anforderungen zu reduzieren.
Neurodiversitätssensible Arbeitsgestaltung bedeutet nicht, ausschließlich die Bedürfnisse einer einzelnen Person zu betrachten.
Ein Mitarbeiter benötigt spontane Rückfragen, um arbeiten zu können.
Seine Kollegin benötigt längere ungestörte Fokusphasen.
Beide Bedürfnisse können nachvollziehbar sein.
Trotzdem müssen sie organisatorisch zusammengebracht werden.
Beispielsweise durch feste Austauschzeiten und geschützte Fokusphasen.
Inklusion bedeutet nicht, ein Bedürfnis über alle anderen zu stellen. Sie bedeutet, unterschiedliche Bedürfnisse sichtbar zu machen und tragfähige Lösungen für Zusammenarbeit zu entwickeln.
Neurodiversitätssensible Führung darf weiterhin klar sein.
Mitarbeitende können weiterhin Verantwortung tragen.
Deadlines können weiterhin wichtig sein.
Qualitätsstandards können weiterhin gelten.
Problematisches Verhalten kann weiterhin angesprochen werden.
Entscheidend ist, dass Anforderungen konkret, arbeitsbezogen und möglichst zugänglich gestaltet werden.
Inklusion und Leistungsorientierung sind keine Gegensätze. Gute Inklusion versucht, Menschen einen fairen Zugang dazu zu ermöglichen, Leistung zu erbringen.
Unternehmen können gezielt neurodivergente Talente ansprechen.
Entscheidend ist jedoch, was nach der Einstellung passiert.
Ein inklusives Recruiting nützt wenig, wenn anschließend:
Neurodiversität endet nicht mit dem unterschriebenen Arbeitsvertrag. Sie beginnt dort erst im tatsächlichen Arbeitsalltag.
Gut gemeinte Inklusion kann unbeabsichtigt zusätzliche Bürokratie erzeugen.
„Für eine schriftliche Aufgabenbeschreibung musst du zunächst einen besonderen Antrag stellen.“
Dabei könnte man sich fragen:
„Warum dokumentieren wir wichtige Aufgaben nicht grundsätzlich schriftlich?“
Genau hier wird der Gedanke des Universal Design interessant.
Viele hilfreiche Strukturen können von Anfang an für alle verfügbar sein.
Bevor ein Unternehmen einen Sonderprozess entwickelt, lohnt sich die Frage, ob die bessere Lösung nicht ein besserer Standard wäre.
Ein Unternehmen führt Ruhezonen ein.
Das klingt sinnvoll.
Aber werden sie genutzt?
Ein Führungskräftetraining wird angeboten.
Aber verändert sich danach die Zusammenarbeit?
Ein Neurodiversitätsnetzwerk wird gegründet.
Aber erreichen dessen Erkenntnisse auch Arbeitsprozesse und Führung?
Maßnahmen sollten deshalb nicht nur eingeführt, sondern auch überprüft werden.
Eine Maßnahme ist nicht deshalb erfolgreich, weil sie existiert. Sie ist erfolgreich, wenn sie im Arbeitsalltag einen relevanten Unterschied macht.
Unternehmen können Bücher lesen.
Studien auswerten.
Experten einladen.
Schulungen durchführen.
All das kann sinnvoll sein.
Trotzdem bleibt eine zentrale Informationsquelle:
die Menschen, die tatsächlich in diesem Unternehmen arbeiten.
„Was brauchen Menschen mit ADHS?“
Sondern zusätzlich:
„Was brauchst du, um deine Arbeit hier zuverlässig und möglichst gut erledigen zu können?“
„Was brauchen autistische Mitarbeitende?“
„Welche Situationen in unserem Arbeitsalltag funktionieren für dich gut – und welche erzeugen unnötige Barrieren?“
Wissen über Neurodivergenz schafft Orientierung. Gute Arbeitsgestaltung entsteht jedoch erst dort, wo dieses Wissen mit dem konkreten Menschen, seiner Aufgabe und seiner Arbeitsumgebung zusammengebracht wird.
Neurodiversitätsfreundliche Unternehmen brauchen nicht zwingend große Programme oder komplizierte Sonderregelungen. Besonders wirksam können Maßnahmen sein, die Klarheit erhöhen, Reizbelastung reduzieren, Informationen zugänglicher machen und unterschiedliche Arbeitsweisen innerhalb eines verlässlichen Rahmens ermöglichen.
Viele Unternehmen beginnen beim Thema Neurodiversität mit Wissen.
Irgendwann muss aus Wissen jedoch konkrete Arbeitsgestaltung werden.
Die folgenden zehn Maßnahmen können dafür einen Ausgangspunkt bilden.
Nicht jede Maßnahme passt zu jedem Unternehmen und nicht jede neurodivergente Person benötigt dieselbe Unterstützung. Entscheidend ist immer das Zusammenspiel zwischen Mensch, Aufgabe und Arbeitsumgebung.
Viele Schwierigkeiten entstehen nicht durch die Aufgabe selbst.
„Mach das bitte zeitnah fertig.“
„Bitte schick mir bis Donnerstag um 14 Uhr einen ersten Entwurf mit ungefähr zwei Seiten. Inhaltlich brauche ich die drei wichtigsten Ergebnisse und deine Empfehlung.“
Damit werden sichtbar:
Gerade bei Schwierigkeiten mit exekutiven Funktionen kann diese Klarheit hilfreich sein.
Klarheit ist keine Sonderbehandlung. Sie ist eine Grundlage professioneller Zusammenarbeit.
Besprechungen und persönliche Gespräche bleiben wichtig.
Trotzdem sollten zentrale Informationen möglichst auffindbar sein.
Das kann das Arbeitsgedächtnis entlasten und gleichzeitig Missverständnisse im gesamten Team reduzieren.
Wichtige Informationen sollten auffindbar sein – nicht ausschließlich erinnerbar.
Eine Aufgabenliste mit zwölf Punkten beantwortet noch nicht:
„Was davon ist jetzt am wichtigsten?“
Deshalb können Prioritäten sichtbar gekennzeichnet werden.
Wenn eine neue dringende Aufgabe hinzukommt, sollte außerdem geklärt werden:
„Welche bisherige Aufgabe darf dafür nach hinten rutschen?“
Gerade bei ADHS kann die Unterscheidung zwischen auffällig, interessant, dringend und tatsächlich wichtig anspruchsvoll sein.
Ein neurodiversitätsfreundliches Meeting braucht kein kompliziertes Spezialformat.
Häufig reichen einige klare Standards:
Am Ende sollte möglichst klar sein:
„Wer macht was bis wann?“
Das reduziert Anforderungen an Erinnerung, Interpretation und Selbstorganisation.
Eine kurze Unterbrechung dauert vielleicht nur 30 Sekunden.
Der Wiedereinstieg in eine komplexe Aufgabe kann jedoch deutlich länger dauern.
Unternehmen können deshalb überlegen:
Das kann insbesondere bei ADHS und Konzentration sowie Reizüberflutung hilfreich sein.
Zusammenarbeit und Konzentration benötigen nicht immer dieselbe Umgebung.
Wenn es räumlich und organisatorisch möglich ist, können unterschiedliche Optionen angeboten werden:
Die Frage lautet dann nicht:
„Welchen Arbeitsplatz bekommt ein Mensch mit ADHS oder Autismus?“
„Welche Umgebung unterstützt diese Person bei dieser Aufgabe?“
Der beste Arbeitsplatz kann abhängig von der Aufgabe ein anderer sein.
Allgemeines Wissen über ADHS oder Autismus kann hilfreich sein.
Für Führungskräfte braucht es jedoch zusätzlich konkrete Handlungskompetenz.
Wissen allein reicht deshalb nicht.
Führungskräfte müssen nicht diagnostizieren können. Sie sollten wissen, wie sie mit unterschiedlichen Arbeitsweisen professionell umgehen können.
Mitarbeitende sollten wissen:
„An wen kann ich mich wenden, wenn meine Arbeitsbedingungen für mich zu einer Barriere werden?“
Je nach Unternehmen können dafür unterschiedliche Stellen relevant sein.
Wichtig ist weniger, dass jedes Unternehmen dieselbe Struktur besitzt.
Wichtig ist, dass Mitarbeitende den Weg kennen.
Ein Unterstützungsangebot hilft wenig, wenn niemand weiß, wie es erreicht werden kann.
Maßnahmen für neurodivergente Mitarbeitende sollten möglichst nicht ausschließlich über neurodivergente Mitarbeitende hinweg entwickelt werden.
Erfahrungswissen kann wertvolle Hinweise liefern.
Zum Beispiel über:
Gleichzeitig sollte Beteiligung freiwillig sein.
Eine Diagnose verpflichtet niemanden dazu, Neurodiversitätsarbeit für das Unternehmen zu übernehmen.
Betroffene einzubeziehen ist sinnvoll. Betroffene für die gesamte Veränderung verantwortlich zu machen ist es nicht.
Nicht jede gut gemeinte Maßnahme funktioniert in jedem Unternehmen.
Deshalb können Veränderungen zunächst getestet werden.
„Wir testen für acht Wochen zwei meetingfreie Fokusblöcke pro Woche.“
Anschließend wird geprüft:
Dadurch wird Neurodiversität nicht zu einem einmaligen Projekt.
Sie wird Teil kontinuierlicher Arbeitsgestaltung.
Nicht jede Idee muss sofort perfekt sein. Gute Arbeitsgestaltung darf getestet, überprüft und verbessert werden.
Unternehmen müssen nicht gleichzeitig zehn neue Programme starten.
Ein pragmatischer Anfang kann sein:
Danach kann überprüft werden, wo weiterhin Barrieren bestehen.
Häufig zeigen sich dabei Probleme, die nicht ausschließlich neurodivergente Mitarbeitende betreffen.
Neurodiversität kann wie ein Vergrößerungsglas für Arbeitsorganisation wirken: Schwierigkeiten werden bei manchen Menschen früher sichtbar – die zugrunde liegenden Strukturen betreffen aber häufig das gesamte Team.
Eine ruhige Arbeitszone allein macht noch kein neurodiversitätsfreundliches Unternehmen.
Ein Workshop allein ebenfalls nicht.
Auch eine interne Neurodiversitätsgruppe kann das Thema nicht allein tragen.
Nachhaltiger wird Veränderung, wenn mehrere Ebenen zusammenspielen:
Neurodiversität im Unternehmen wirft viele praktische Fragen auf: Was bedeutet neurodivergent? Welche Rolle spielen ADHS und Autismus am Arbeitsplatz? Müssen Mitarbeitende ihre Diagnose offenlegen? Und wie können Unternehmen Arbeitsbedingungen neurodiversitätsfreundlicher gestalten? Hier findest du die wichtigsten Fragen kompakt beantwortet.
Neurodiversität im Unternehmen bedeutet, neurologische Unterschiede zwischen Menschen bei der Gestaltung von Arbeit, Kommunikation und Führung mitzudenken.
Menschen unterscheiden sich beispielsweise darin, wie sie:
Neurodiversitätsfreundliche Arbeitsgestaltung versucht, unnötige Barrieren zu reduzieren, ohne jeden Menschen auf eine Diagnose zu reduzieren.
Neurodivergent bezeichnet Menschen, deren neurologische Entwicklung oder Informationsverarbeitung von dem abweicht, was gesellschaftlich häufig als neurotypisch bezeichnet wird.
Der Begriff selbst ist keine medizinische Diagnose.
Häufig werden beispielsweise ADHS, Autismus, Dyslexie, Dyskalkulie, Dyspraxie beziehungsweise Entwicklungsstörungen der motorischen Funktionen und Tourette beziehungsweise Tic-Störungen im Zusammenhang mit Neurodivergenz genannt.
Eine weltweit verbindliche medizinische Liste dessen, was als neurodivergent gilt, existiert jedoch nicht.
ADHS wird im Neurodiversitätsdiskurs häufig als Form von Neurodivergenz beschrieben. Gleichzeitig ist ADHS eine diagnostizierbare neurologische Entwicklungsstörung.
Beide Perspektiven schließen sich nicht gegenseitig aus.
ADHS kann beispielsweise Aufmerksamkeit, Impulskontrolle, Arbeitsgedächtnis, Motivation, Zeitmanagement und Selbstorganisation beeinflussen.
Mehr zu den Grundlagen findest du unter Was ist ADHS?.
Ja. Autismus gehört zu den am häufigsten genannten Formen von Neurodivergenz.
Autistische Menschen unterscheiden sich jedoch erheblich voneinander.
Unterschiede können unter anderem soziale Kommunikation, sensorische Verarbeitung, Routinen, Interessen und Informationsverarbeitung betreffen.
Aussagen wie „Autistische Menschen sind besonders analytisch“ oder „Autistische Menschen mögen keine sozialen Kontakte“ sind deshalb zu pauschal.
Der Begriff Neurodivergenz selbst ist keine medizinische Diagnose und bezeichnet nicht automatisch eine Krankheit.
Einzelne Formen von Neurodivergenz können jedoch medizinisch diagnostiziert und mit erheblichen funktionellen Beeinträchtigungen verbunden sein.
Neurodiversität bedeutet deshalb nicht, Schwierigkeiten oder Beeinträchtigungen zu leugnen.
Wertschätzung neurologischer Vielfalt und die Anerkennung realer Beeinträchtigungen können gleichzeitig möglich sein.
Neurodivergente Mitarbeitende können besondere individuelle Stärken besitzen – diese lassen sich jedoch nicht zuverlässig aus einer Diagnose ableiten.
Manche Menschen berichten beispielsweise von:
Daraus sollte jedoch kein neues Stereotyp entstehen.
Eine Diagnose ist kein Kompetenzprofil.
ADHS sollte weder ausschließlich als Defizit noch pauschal als Superkraft dargestellt werden.
Eigenschaften können abhängig von Aufgabe und Umgebung unterschiedlich wirken.
Schnelles assoziatives Denken kann in einer kreativen Phase hilfreich sein.
Bei einer stark strukturierten Aufgabe kann dieselbe gedankliche Sprunghaftigkeit Schwierigkeiten verursachen.
Gleichzeitig können ADHS-Symptome im Berufsleben erhebliche Belastungen verursachen.
Eine Fähigkeit wird nicht allein durch ihre Existenz zur Stärke. Entscheidend ist, wann, wo und wie sie eingesetzt werden kann.
Mögliche Schwierigkeiten können Konzentration, Reizverarbeitung, Arbeitsgedächtnis, Zeitmanagement, Priorisierung, Kommunikation, Aufgabenwechsel oder den Umgang mit unvorhersehbaren Veränderungen betreffen.
Welche Schwierigkeiten tatsächlich auftreten, ist individuell.
Auch die Arbeitsumgebung spielt eine wichtige Rolle.
Mehr zu einem häufigen Thema findest du unter ADHS und Reizüberflutung.
Großraumbüros können viele konkurrierende Reize erzeugen – beispielsweise Gespräche, Telefonate, Bewegung, Licht und spontane Unterbrechungen.
Manche Menschen können diese Reize gut ausblenden.
Andere benötigen dafür erheblich mehr mentale Ressourcen.
Das bedeutet nicht, dass Großraumbüros grundsätzlich ungeeignet sind.
Hilfreich können jedoch zusätzliche Möglichkeiten für ruhiges und konzentriertes Arbeiten sein.
Hilfreich können klare Prioritäten, konkrete Deadlines, schriftliche Aufgaben, sichtbare Arbeitsschritte, weniger unnötige Unterbrechungen und regelmäßige kurze Abstimmungen sein.
Welche Unterstützung sinnvoll ist, hängt von der Person und ihrer Tätigkeit ab.
Besonders relevant können Schwierigkeiten mit exekutiven Funktionen, Arbeitsgedächtnis und Zeitblindheit sein.
Führungskräfte sollten nicht versuchen, Mitarbeitende zu diagnostizieren. Sinnvoller ist es, konkrete Arbeitsanforderungen, beobachtbares Verhalten und hilfreiche Arbeitsbedingungen zu besprechen.
Gute Führung kann beispielsweise bedeuten:
Führung muss keine Diagnose behandeln. Führung gestaltet Zusammenarbeit.
Eine Diagnose muss in Deutschland grundsätzlich nicht allein deshalb gegenüber dem Arbeitgeber offengelegt werden, weil sie besteht. Im Einzelfall können jedoch besondere Anforderungen der Tätigkeit, Schutzfragen oder die Geltendmachung bestimmter Ansprüche relevant werden.
Bei konkreten rechtlichen Fragen sollte deshalb eine fachkundige Beratung erfolgen.
Viele arbeitsbezogene Bedürfnisse können zunächst auch ohne Nennung einer Diagnose besprochen werden.
„Bei komplexen Aufgaben hilft es mir, wenn die wichtigsten Schritte schriftlich festgehalten werden.“
Fragen nach Gesundheitsinformationen sind rechtlich und datenschutzrechtlich sensibel und nicht grenzenlos zulässig. Für Führungskräfte ist es deshalb häufig sinnvoller, über konkrete Arbeitsanforderungen und Arbeitsbedingungen zu sprechen als über vermutete Diagnosen.
„Mir fällt auf, dass sich bei kurzfristigen Prioritätswechseln häufig Aufgaben überschneiden. Was würde dir helfen, den Überblick zu behalten?“
Arbeitsplatzanpassungen sollen konkrete Barrieren reduzieren. Sie bedeuten nicht automatisch, dass Leistungsanforderungen entfallen oder eine Person bevorzugt wird.
Ein ruhigerer Arbeitsplatz kann beispielsweise dazu dienen, dieselbe konzentrierte Tätigkeit unter geeigneteren Bedingungen auszuführen.
Gleichzeitig müssen Anpassungen immer zum konkreten Arbeitsplatz und zu den betrieblichen Anforderungen passen.
Gleichbehandlung bedeutet nicht in jeder Situation, dass jeder Mensch exakt dieselben Bedingungen benötigt.
Universal Design bedeutet, Arbeitsbedingungen möglichst von Anfang an so zugänglich zu gestalten, dass unterschiedliche Menschen sie nutzen können, ohne für jede hilfreiche Struktur eine individuelle Sonderlösung beantragen zu müssen.
Beispiele können sein:
Individuelle Anpassungen können trotzdem weiterhin notwendig sein.
Homeoffice kann für manche neurodivergente Menschen hilfreich sein, ist aber nicht grundsätzlich die bessere Arbeitsform.
Vorteile können weniger Reize und Unterbrechungen sowie eine individuellere Arbeitsumgebung sein.
Gleichzeitig können äußere Struktur, soziale Einbindung und klare Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit fehlen.
Entscheidend ist deshalb die individuelle Passung zwischen Person, Tätigkeit und Arbeitsumgebung.
Neurodiversitätsfreundliche Meetings haben einen klaren Zweck, eine Agenda, nachvollziehbare Moderation und dokumentierte Ergebnisse.
Hilfreich können außerdem sein:
Ein gutes Meeting endet mit Klarheit darüber, wer was bis wann macht.
Ein guter Einstieg besteht darin, zunächst bestehende Arbeitsbedingungen auf unnötige Barrieren zu überprüfen und Führungskräfte sowie Mitarbeitende für neurologische Unterschiede zu sensibilisieren.
Unternehmen können beispielsweise mit fünf Fragen beginnen:
Daraus lassen sich konkrete nächste Schritte ableiten.
Nicht jedes Unternehmen benötigt sofort ein umfangreiches Neurodiversitätsprogramm. Viele wirksame Veränderungen beginnen mit guter Führung und besserer Arbeitsorganisation.
Dazu gehören:
Größere Organisationen können darüber hinaus beispielsweise interne Netzwerke, Schulungen, Beratungsangebote oder systematische Anpassungen von Recruiting und Personalentwicklung etablieren.
Viele neurodiversitätsfreundliche Maßnahmen können auch neurotypischen Mitarbeitenden helfen.
Klare Aufgaben bleiben klar.
Eine Meeting-Agenda spart Orientierung.
Sichtbare Prioritäten erleichtern Entscheidungen.
Fokuszeiten reduzieren Unterbrechungen.
Schriftliche Entscheidungen verhindern Missverständnisse.
Genau deshalb kann Neurodiversität auch ein Ausgangspunkt für bessere Arbeitsgestaltung insgesamt sein.
Was für einzelne Menschen notwendig ist, kann für viele andere Menschen ebenfalls hilfreich sein.
Der wichtigste Grundsatz ist, nicht von einer Diagnose direkt auf den einzelnen Menschen zu schließen.
Wissen über ADHS, Autismus und andere Formen von Neurodivergenz kann helfen, mögliche Zusammenhänge zu verstehen.
Gute Arbeitsgestaltung beginnt jedoch mit konkreten Fragen:
Nicht jede neurodivergente Person besitzt dieselben Stärken – und nicht jede Schwierigkeit entsteht allein durch die Person. Entscheidend ist häufig das Zusammenspiel zwischen individuellen Voraussetzungen, Aufgabe und Arbeitsumgebung.
Neurodiversität im Unternehmen bedeutet, unterschiedliche Arten der Wahrnehmung, Informationsverarbeitung, Aufmerksamkeit, Kommunikation und Selbstorganisation bei der Gestaltung von Arbeit mitzudenken. Ziel ist nicht, für jeden Menschen völlig andere Regeln zu schaffen, sondern unnötige Barrieren zu reduzieren und gleichzeitig klare gemeinsame Anforderungen zu erhalten.
Manche benötigen Ruhe, um sich konzentrieren zu können.
Manche benötigen sehr klare Prioritäten.
Andere können große Handlungsspielräume problemlos selbst strukturieren.
Manche verarbeiten Informationen besonders gut im Gespräch.
Andere benötigen zusätzlich eine schriftliche Übersicht.
Diese Unterschiede existieren ohnehin.
Die entscheidende Frage für Unternehmen lautet deshalb nicht, ob Menschen unterschiedlich arbeiten.
Wie gestalten wir Zusammenarbeit so, dass unterschiedliche Menschen innerhalb eines gemeinsamen Rahmens möglichst zuverlässig gute Arbeit leisten können?
Neurodiversitätsfreundliche Arbeitsgestaltung bedeutet nicht, Leistungsanforderungen grundsätzlich zu reduzieren.
Es können weiterhin klare Erwartungen bestehen.
Es können weiterhin Deadlines gelten.
Qualität bleibt wichtig.
Zusammenarbeit bleibt wichtig.
Verantwortung bleibt wichtig.
Die entscheidende Frage lautet vielmehr:
„Welche Anforderungen sind für die eigentliche Arbeit notwendig – und welche Schwierigkeiten entstehen lediglich durch vermeidbare Barrieren?“
Eine Mitarbeiterin muss beispielsweise einen hochwertigen Bericht erstellen.
Dass sie dafür einen ruhigeren Arbeitsplatz benötigt, verändert nicht die Qualitätsanforderung an den Bericht.
Unterstützung bedeutet nicht automatisch weniger Anforderungen. Sie kann bedeuten, einen besseren Zugang zu denselben Anforderungen zu schaffen.
ADHS kann Hinweise darauf geben, warum Konzentration, Arbeitsgedächtnis, Zeitwahrnehmung oder exekutive Funktionen im Arbeitsalltag eine Rolle spielen.
Eine Diagnose sagt jedoch nicht:
Eine Diagnose kann helfen, Zusammenhänge zu verstehen. Sie ersetzt nicht das Gespräch mit dem Menschen.
Schwierigkeiten am Arbeitsplatz entstehen nicht ausschließlich aus Eigenschaften einer Person.
Gleichzeitig wäre es zu einfach, jede Schwierigkeit ausschließlich der Organisation zuzuschreiben.
Hilfreicher ist eine gemeinsame Betrachtung von drei Ebenen:
Bei Reizüberflutung wird dieses Zusammenspiel besonders deutlich.
Eine Person kann eine fachlich anspruchsvolle Aufgabe hervorragend beherrschen und trotzdem Schwierigkeiten haben, sie in einer Umgebung voller Gespräche und Unterbrechungen auszuführen.
Viele neurodiversitätsfreundliche Maßnahmen sind gleichzeitig Elemente guter Arbeitsorganisation.
Für einzelne Mitarbeitende können solche Strukturen notwendig sein.
Für viele andere sind sie schlicht hilfreich.
Was für einen Menschen eine notwendige Unterstützung ist, kann für das gesamte Team eine Verbesserung der Arbeitsorganisation sein.
Führungskräfte müssen keine Experten für jede Diagnose werden.
Sie sollten jedoch in der Lage sein:
Gerade bei ADHS können Verhaltensweisen wie Aufschieben, Vergessen oder Schwierigkeiten beim Beginnen einer Aufgabe schnell als Motivationsproblem interpretiert werden.
Neurodiversitätssensible Führung bedeutet nicht, Diagnosen zu managen. Sie bedeutet, Menschen innerhalb klarer Arbeitsanforderungen unterschiedlich führen zu können.
Ein Vortrag über Neurodiversität kann einen wichtigen Impuls geben.
Ein Aktionstag kann Aufmerksamkeit schaffen.
Eine interne Neurodiversitätsgruppe kann Austausch ermöglichen.
Ein Intranetartikel kann Wissen zugänglich machen.
Nachhaltige Veränderung entsteht jedoch erst, wenn daraus Fragen für den Arbeitsalltag entstehen.
Awareness beantwortet die Frage: „Was ist Neurodiversität?“ Organisationsentwicklung beantwortet die Frage: „Was bedeutet dieses Wissen für unsere tägliche Zusammenarbeit?“
In meinen Workshops geht es deshalb nicht nur darum, Diagnosen zu erklären.
Wissen über ADHS, Neurodivergenz und unterschiedliche Formen der Informationsverarbeitung bildet eine wichtige Grundlage.
Der entscheidende Schritt ist jedoch der Transfer in konkrete Arbeitssituationen.
Mögliche Themen können beispielsweise sein:
Dabei kann es sinnvoll sein, mit realistischen Situationen aus dem Arbeitsalltag zu arbeiten.
„Was passiert beispielsweise, wenn eine Führungskraft kurzfristig drei neue Prioritäten setzt – und gleichzeitig erwartet, dass alle bisherigen Deadlines bestehen bleiben?“
Aus solchen Situationen lassen sich konkrete Handlungsoptionen entwickeln.
Neben Workshops kann individuelles Coaching sinnvoll sein.
Besonders dann, wenn allgemeines Wissen bereits vorhanden ist, aber konkrete Situationen im Arbeitsalltag schwierig bleiben.
Im Coaching können beispielsweise Themen bearbeitet werden wie:
Dabei geht es nicht darum, neurodivergente Menschen möglichst unauffällig an bestehende Systeme anzupassen.
Gleichzeitig geht es nicht darum, jede Anforderung der Arbeitswelt zu verändern.
Entscheidend ist die Frage:
Was kann die Person verändern – und was sollte möglicherweise an den Arbeitsbedingungen verändert werden?
Besonders interessant kann die Arbeit mit einem gesamten Team sein.
Denn viele Schwierigkeiten entstehen nicht innerhalb einer einzelnen Person.
Sie entstehen an Schnittstellen.
Zwischen Mitarbeitenden.
Zwischen Führungskraft und Team.
Zwischen unterschiedlichen Kommunikationsstilen.
Zwischen individuellen Bedürfnissen und organisatorischen Anforderungen.
In einer Teambegleitung können deshalb beispielsweise Fragen bearbeitet werden wie:
Das Ziel ist nicht, Unterschiede aus dem Team zu entfernen. Das Ziel ist, eine Struktur zu entwickeln, in der unterschiedliche Menschen besser miteinander arbeiten können.
In meiner Arbeit verbinde ich Wissen über ADHS und Neurodivergenz mit systemischem Coaching, Erwachsenenbildung und konkreter Arbeitsgestaltung.
Dabei steht nicht ausschließlich die einzelne Person im Mittelpunkt.
Ebenso wichtig sind:
Denn dieselbe Person kann unter unterschiedlichen Bedingungen sehr unterschiedlich arbeiten.
Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht nur: „Was ist mit diesem Menschen?“ Sondern auch: „Was passiert zwischen diesem Menschen und seinem Arbeitsumfeld?“
Unternehmen müssen nicht von heute auf morgen perfekt neurodiversitätsfreundlich werden.
Ein sinnvoller erster Schritt kann sein, genauer hinzusehen.
Wo entstehen unnötige Barrieren?
Welche Prozesse sind unklar?
Wo wird zu viel vorausgesetzt?
Welche Arbeitsbedingungen helfen bereits?
Und welche kleine Veränderung könnte einen relevanten Unterschied machen?
Genau dort können Workshops, Coaching und Teambegleitung ansetzen:
Nicht bei einer idealisierten Vorstellung davon, wie ein neurodiverses Unternehmen aussehen sollte.
Sondern bei den konkreten Menschen, Aufgaben und Arbeitsbedingungen, die bereits da sind.
Die Forschung zu Neurodiversität im Arbeitskontext wächst, ist jedoch noch deutlich weniger entwickelt als die Forschung zu einzelnen Diagnosen wie ADHS oder Autismus. Besonders relevant sind Untersuchungen zu Arbeitsbedingungen, Arbeitsplatzanpassungen, Führung, Offenlegung von Diagnosen, Stigmatisierung, sensorischer Belastung und Beschäftigungserfahrungen neurodivergenter Menschen.
Wichtig ist dabei eine wissenschaftliche Einschränkung:
Nicht jede populäre Aussage über neurodivergente Mitarbeitende ist bereits ausreichend empirisch belegt.
Insbesondere pauschale Aussagen wie:
„Autistische Mitarbeitende sind produktiver als neurotypische Mitarbeitende.“
lassen sich in dieser Allgemeinheit wissenschaftlich nicht seriös aufrechterhalten.
Aktuelle Reviews zeigen vielmehr ein komplexes Bild: Arbeitsbedingungen, Führung, individuelle Voraussetzungen, Unterstützungsangebote und organisationale Strukturen beeinflussen gemeinsam, wie gut neurodivergente Menschen ihre Fähigkeiten im Beruf einsetzen können.
Die wissenschaftliche Forschung unterstützt deshalb vor allem eine individuelle und kontextbezogene Betrachtung – nicht die Vorstellung eines einheitlichen „neurodivergenten Mitarbeiters“.
Koldas M, Dounavi K, MacCarthaigh M, Dillenburger K. (2025). Facilitators and Barriers to Employment of Neurodivergent Individuals: A Systematic Literature Review of Employee and Employer Experiences. Journal of Autism and Developmental Disorders. doi: 10.1007/s10803-025-07139-6
Diese systematische Übersichtsarbeit umfasst 56 Studien aus zwölf Ländern und berücksichtigt die Perspektiven neurodivergenter Beschäftigter, Kolleginnen und Kollegen sowie Führungskräfte und Arbeitgeber. Als wichtige unterstützende Faktoren wurden unter anderem unterstützende Führung, flexible und individuell angepasste Arbeitsbedingungen sowie assistive Technologien identifiziert. Gleichzeitig zeigten sich Barrieren durch fehlendes Wissen und problematische Zuschreibungen im Arbeitskontext.
Choo B, Hoo HT. (2026). A biopsychosocial model of neurodivergence at work: A scoping review. Neuroscience & Biobehavioral Reviews, 188, 106807. doi: 10.1016/j.neubiorev.2026.106807
Die Übersichtsarbeit verdeutlicht, dass die Forschung zu Neurodivergenz am Arbeitsplatz weiterhin fragmentiert ist und individuelle, soziale und organisationale Faktoren gemeinsam betrachtet werden sollten.
Für Unternehmen bedeutet das: Die Frage nach beruflicher Teilhabe lässt sich nicht ausschließlich über Eigenschaften oder Diagnosen einzelner Mitarbeitender beantworten.
Heinze C. (2025). Workplace Accommodations and Employment Outcomes Among Employees With Autism: A Systematic Review. Cureus, 17(12), e99353. doi: 10.7759/cureus.99353
Die systematische Übersichtsarbeit unterscheidet unter anderem technologische, organisatorische, sensorische und umgebungsbezogene Anpassungen sowie Unterstützung durch Führung und psychosoziale Maßnahmen.
Die eingeschlossenen Studien deuten darauf hin, dass Arbeitsplatzanpassungen mit günstigeren beruflichen Ergebnissen verbunden sein können. Gleichzeitig weisen die Autoren auf kleine Stichproben, Selbstberichtsdaten und methodische Unterschiede hin, sodass keine einfachen kausalen Schlussfolgerungen gezogen werden sollten.
Scott M, Jacob A, Hendrie D, Parsons R, Girdler S, Falkmer T, Falkmer M. (2019). Employers' perception of the costs and the benefits of hiring individuals with autism spectrum disorder in open employment in Australia. PLOS ONE, 14(5), e0217460.
Die Studie gehört zu den Arbeiten, die Arbeitgeberperspektiven auf Beschäftigung autistischer Menschen untersuchen. Sie zeigt zugleich, warum Aussagen über Kosten, Nutzen oder besondere Fähigkeiten immer im jeweiligen betrieblichen Kontext betrachtet werden sollten.
Scott M, Milbourn B, Falkmer M, Black M, Bölte S, Halladay A, Lerner M, Taylor JL, Girdler S. (2019). Factors impacting employment for people with autism spectrum disorder: A scoping review. Autism, 23(4), 869–901.
Die Übersichtsarbeit macht deutlich, dass Umwelt- und Kontextfaktoren wichtige Barrieren oder unterstützende Faktoren für berufliche Teilhabe darstellen können.
Damit unterstützt sie eine zentrale Perspektive dieses Artikels:
Berufliche Schwierigkeiten sollten nicht ausschließlich als Eigenschaft des einzelnen Menschen betrachtet werden. Auch die Arbeitsumgebung kann Arbeit erleichtern oder erschweren.
Bury SM, Hedley D, Uljarević M, Gal E. (2020). The autism advantage at work: A critical and systematic review of current evidence. Research in Developmental Disabilities, 105, 103750. doi: 10.1016/j.ridd.2020.103750
Diese Arbeit ist besonders relevant für die häufige Behauptung eines generellen „Autismus-Vorteils“ am Arbeitsplatz.
Sie untersucht kritisch, welche Evidenz tatsächlich für besondere berufliche Fähigkeiten vorliegt.
Für Unternehmen folgt daraus eine wichtige Vorsicht:
Stärkenorientierung ist sinnvoll. Aus einer Diagnose pauschal bestimmte berufliche Talente abzuleiten, ist es nicht.
Sreckovic MA, Schultz TR, Kucharczyk S, Welsh-Young N. (2024). Coming out autistic at work: A review of the literature. Autism, 28(7), 1772–1784. doi: 10.1177/13623613231206420
Die Übersichtsarbeit beschäftigt sich mit der Offenlegung einer Autismusdiagnose im beruflichen Kontext.
Dabei wird deutlich, dass Offenlegung unterschiedliche Folgen haben kann.
Sie kann beispielsweise den Zugang zu Unterstützung erleichtern.
Gleichzeitig können Sorgen vor Stigmatisierung oder Benachteiligung eine Rolle spielen.
Genau deshalb sollte eine neurodiversitätsfreundliche Unternehmenskultur nicht daran gemessen werden, wie viele Mitarbeitende ihre Diagnose öffentlich machen.
Entscheidend ist vielmehr, ob Menschen über relevante Arbeitsbedürfnisse sprechen können, ohne eine grundsätzliche Abwertung ihrer Kompetenz befürchten zu müssen.
Sanders R, Le Rossignol R. (2026). Don't disable me: A scoping review of ADHD employees' experiences of working in open-plan offices. Work. doi: 10.1177/10519815261449927
Diese aktuelle Übersichtsarbeit untersucht speziell die Erfahrungen von Beschäftigten mit ADHS in Großraumbüros.
Das Thema ist besonders relevant, weil Konzentrationsschwierigkeiten nicht unabhängig von der Umgebung betrachtet werden sollten.
Hintergrundgespräche, Bewegung, spontane Unterbrechungen und andere konkurrierende Reize können zusätzliche Anforderungen an die Aufmerksamkeitssteuerung stellen.
Mehr zu diesem Zusammenhang findest du unter ADHS und Reizüberflutung sowie ADHS und Konzentration.
Faraone SV, Banaschewski T, Coghill D et al. (2021). The World Federation of ADHD International Consensus Statement: 208 Evidence-based conclusions about the disorder. Neuroscience & Biobehavioral Reviews, 128, 789–818. doi: 10.1016/j.neubiorev.2021.01.022
Das internationale Konsensuspapier fasst einen großen Teil des wissenschaftlichen Forschungsstandes zu ADHS zusammen und bietet eine wichtige Grundlage für die Einordnung von ADHS als neurologische Entwicklungsstörung.
Weitere Grundlagen findest du unter Was ist ADHS?.
Kooij JJS, Bijlenga D, Salerno L et al. (2019). Updated European Consensus Statement on diagnosis and treatment of adult ADHD. European Psychiatry, 56, 14–34. doi: 10.1016/j.eurpsy.2018.11.001
Der europäische Konsensus beschreibt ADHS im Erwachsenenalter und seine möglichen Auswirkungen auf unterschiedliche Lebensbereiche.
Für den Arbeitskontext sind insbesondere Themen wie Aufmerksamkeit, Organisation, Impulsivität und funktionelle Beeinträchtigungen relevant.
Vertiefende Artikel dazu findest du unter ADHS und exekutive Funktionen und ADHS und Arbeitsgedächtnis.
Connell BR, Jones M, Mace R, Mueller J, Mullick A, Ostroff E, Sanford J, Steinfeld E, Story M, Vanderheiden G. (1997). The Principles of Universal Design, Version 2.0. Center for Universal Design, North Carolina State University.
Die klassischen sieben Prinzipien des Universal Design umfassen unter anderem:
Das ursprüngliche Konzept bezieht sich auf Produkte und Umgebungen und ist nicht speziell als Neurodiversitätsmodell für Unternehmen entwickelt worden.
Seine Grundidee lässt sich jedoch sinnvoll auf die Frage übertragen, wie Arbeitsprozesse und Informationen von Anfang an für unterschiedliche Menschen zugänglicher gestaltet werden können.
Der derzeitige Forschungsstand liefert keine einfache Checkliste, mit der ein Unternehmen automatisch „neurodiversitätsfreundlich“ wird.
Mehrere wiederkehrende Themen lassen sich jedoch erkennen:
Deshalb ist Vorsicht bei einfachen Erfolgsversprechen angebracht.
Neurodiversität im Unternehmen ist kein fertiges Maßnahmenpaket. Wissenschaftlich sinnvoller ist eine Kombination aus Wissen, individueller Betrachtung, guter Arbeitsgestaltung und kontinuierlicher Überprüfung dessen, was im konkreten Unternehmen tatsächlich funktioniert.
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