Menschen mit ADHS können im Recruiting vor besonderen Herausforderungen stehen. Nicht unbedingt, weil ihnen die Fähigkeiten für eine Stelle fehlen, sondern weil klassische Bewerbungsverfahren teilweise Fähigkeiten verlangen, die mit der späteren Tätigkeit nur begrenzt zu tun haben. Dazu können spontane Selbstpräsentation, das Abrufen von Informationen unter Stress, langes konzentriertes Zuhören oder die Organisation komplexer Bewerbungsprozesse gehören.
Stell dir folgende Situation vor:
Ein Bewerber verfügt über zehn Jahre Berufserfahrung.
Fachlich passt er sehr gut zur ausgeschriebenen Stelle.
Im Bewerbungsgespräch wirkt er jedoch unruhig.
Bei einer offenen Frage schweift er ab.
Eine wichtige Erfahrung fällt ihm erst fünf Minuten später wieder ein.
Zwischendurch unterbricht er die Recruiterin, weil ihm gerade ein relevanter Gedanke gekommen ist.
Nach dem Gespräch lautet die Einschätzung vielleicht:
„Fachlich interessant – aber irgendwie unstrukturiert.“
Die entscheidende Frage lautet:
Wurde gerade tatsächlich die berufliche Eignung beurteilt – oder vor allem die Fähigkeit, in einem Bewerbungsgespräch überzeugend zu funktionieren?
Recruiting besteht aus vielen Situationen, in denen Aufmerksamkeit, Selbstorganisation, Arbeitsgedächtnis, Impulskontrolle, Zeitmanagement und Emotionsregulation gefordert sein können. Genau in diesen Bereichen können Menschen mit ADHS Schwierigkeiten erleben.
Das beginnt lange vor dem eigentlichen Vorstellungsgespräch.
Eine Bewerbung kann bedeuten:
Viele dieser Anforderungen berühren Bereiche, die mit exekutiven Funktionen bei ADHS zusammenhängen können.
Das bedeutet jedoch nicht automatisch, dass dieselben Schwierigkeiten später in derselben Form bei der eigentlichen Arbeit auftreten.
Ein Bewerbungsgespräch bildet den späteren Arbeitsalltag nur begrenzt ab. Bewerber müssen innerhalb kurzer Zeit Informationen abrufen, sich selbst präsentieren, soziale Signale verarbeiten, Fragen verstehen, passende Beispiele auswählen und gleichzeitig einen möglichst professionellen Eindruck vermitteln.
Für manche Menschen mit ADHS kann genau diese Kombination anspruchsvoll sein.
Eine Frage lautet beispielsweise:
„Erzählen Sie uns von einer Situation, in der Sie einen Konflikt erfolgreich gelöst haben.“
Vielleicht hat die Person in ihrem Berufsleben bereits zahlreiche schwierige Konflikte erfolgreich gelöst.
Trotzdem fällt ihr in diesem Moment kein gutes Beispiel ein.
Erst auf dem Heimweg kommt der Gedanke:
„Natürlich! Genau diese Situation hätte ich erzählen müssen.“
Das Problem war dann möglicherweise nicht fehlende Erfahrung.
Das Problem war der spontane Abruf dieser Erfahrung in einer stressreichen Situation.
Dabei kann unter anderem das Arbeitsgedächtnis eine Rolle spielen.
Ein gutes Auswahlverfahren sollte möglichst diejenigen Fähigkeiten erfassen, die für die konkrete Tätigkeit relevant sind. Je stärker ein Auswahlverfahren andere Fähigkeiten verlangt, desto größer wird das Risiko, geeignete Bewerber falsch einzuschätzen.
Für eine Stelle als Softwareentwickler könnte beispielsweise entscheidend sein:
Trotzdem kann im Recruiting plötzlich entscheidend werden, wie souverän jemand auf die Frage antwortet:
„Wo sehen Sie sich in fünf Jahren?“
Das muss nicht bedeutungslos sein.
Aber Unternehmen sollten sich bei jeder Auswahlmethode fragen:
Welche beruflich relevante Fähigkeit versuchen wir mit dieser Frage oder Aufgabe eigentlich zu messen?
Wenn darauf keine klare Antwort existiert, sollte möglicherweise nicht die Reaktion des Bewerbers hinterfragt werden.
Sondern die Auswahlmethode.
ADHS-freundliches Recruiting bedeutet nicht, Menschen mit ADHS bevorzugt einzustellen oder fachliche Anforderungen zu reduzieren. Es bedeutet, Auswahlverfahren so klar und relevant zu gestalten, dass Bewerber möglichst anhand der Fähigkeiten beurteilt werden, die für die tatsächliche Tätigkeit wichtig sind.
Eine Führungskraft darf erwarten, dass ein Mitarbeiter zuverlässig arbeitet.
Ein Unternehmen darf fachliche Kompetenz verlangen.
Deadlines können notwendig sein.
Kommunikation kann ein wichtiger Bestandteil einer Stelle sein.
Und selbstverständlich darf ein Unternehmen prüfen, ob ein Bewerber diese Anforderungen erfüllen kann.
Die entscheidende Frage ist jedoch:
„Prüfen wir gerade eine echte Anforderung der Stelle – oder die Fähigkeit, unser Bewerbungsverfahren besonders gut zu beherrschen?“
Neurodiversitätsfreundliches Recruiting beginnt bereits bei der Definition einer Stelle und der Formulierung der Stellenausschreibung.
Danach folgen viele weitere Kontaktpunkte:
An jeder dieser Stellen können unnötige Barrieren entstehen.
Gleichzeitig können viele dieser Barrieren mit erstaunlich einfachen Veränderungen reduziert werden.
Menschen mit ADHS sind unterschiedlich.
Der eine Bewerber redet sehr viel.
Der nächste spricht unter Stress kaum.
Eine Person ist ausgesprochen organisiert.
Eine andere kämpft täglich mit ihrer Selbstorganisation.
Manche Menschen mit ADHS arbeiten gerne spontan.
Andere benötigen sehr klare Strukturen.
Deshalb wäre es genauso problematisch, aus einer Diagnose automatisch bestimmte Stärken abzuleiten:
„ADHS? Dann ist die Person bestimmt kreativ, spontan und innovativ.“
wie ausschließlich Schwierigkeiten zu erwarten:
„ADHS? Dann wird es wahrscheinlich Probleme mit Konzentration und Zuverlässigkeit geben.“
Beides sind Zuschreibungen.
Eine Diagnose beschreibt bestimmte Merkmale und Schwierigkeiten. Sie ersetzt keine individuelle Beurteilung eines Menschen.
Das Ziel ist nicht, Bewerbungsverfahren möglichst einfach zu machen.
Das Ziel ist, sie möglichst aussagekräftig zu machen.
Dazu gehört:
Das kann Menschen mit ADHS helfen.
Es kann aber ebenso Menschen ohne ADHS helfen.
Gutes neurodiversitätsfreundliches Recruiting fragt nicht: „Wie machen wir das Auswahlverfahren für Menschen mit ADHS leichter?“ Die bessere Frage lautet: „Wie gestalten wir ein Auswahlverfahren, das möglichst zuverlässig erkennt, wer die Anforderungen dieser Stelle erfüllen kann?“
Genau dort beginnt gutes Recruiting.
Recruiting kann für Menschen mit ADHS besonders anspruchsvoll sein, weil ein Bewerbungsprozess gleichzeitig Aufmerksamkeit, Planung, Arbeitsgedächtnis, Zeitmanagement, Selbstorganisation, Impulskontrolle und Emotionsregulation verlangen kann. Schwierigkeiten in diesen Bereichen sagen jedoch nicht automatisch etwas darüber aus, wie gut eine Person die spätere berufliche Tätigkeit ausüben kann.
Eine Bewerbung ist nämlich nicht nur:
„Lebenslauf schicken und zum Vorstellungsgespräch gehen.“
Sie besteht aus vielen einzelnen Schritten.
Stelle finden.
Anforderungen verstehen.
Unternehmen recherchieren.
Unterlagen aktualisieren.
Bewerbung abschicken.
Rückmeldungen im Blick behalten.
Termine koordinieren.
Gespräch vorbereiten.
Pünktlich erscheinen.
Im Gespräch Informationen aufnehmen.
Eigene Erfahrungen abrufen.
Antworten strukturieren.
Fragen stellen.
Nach dem Gespräch eventuell weitere Aufgaben bearbeiten.
Für Menschen mit ADHS kann deshalb nicht nur das Vorstellungsgespräch selbst herausfordernd sein.
Die gesamte Prozesskette kann relevant sein.
Viele Schritte einer Bewerbung verlangen Fähigkeiten, die mit exekutiven Funktionen zusammenhängen.
Dazu gehören beispielsweise:
Genau deshalb kann eine Bewerbung von außen relativ einfach wirken und sich für die betroffene Person trotzdem wie ein umfangreiches Projekt anfühlen.
„Bewerbung abschicken“ ist keine einzelne Aufgabe. Es ist eine Kette aus vielen kleinen Aufgaben.
Ein Bewerber entdeckt am Montag eine interessante Stelle.
Er denkt:
„Das passt perfekt. Heute Abend bewerbe ich mich.“
Am Abend fehlt die Energie.
Dienstag möchte er zuerst den Lebenslauf verbessern.
Mittwoch beginnt er mit dem Anschreiben.
Dabei recherchiert er das Unternehmen.
Aus zehn Minuten Recherche werden zwei Stunden.
Donnerstag denkt er:
„Jetzt muss ich das endlich abschicken.“
Freitag fällt ihm ein, dass noch ein Arbeitszeugnis fehlt.
Am Wochenende möchte er alles fertigstellen.
Montag ist die Stelle nicht mehr ausgeschrieben.
Von außen könnte das wie mangelndes Interesse wirken.
Tatsächlich können Schwierigkeiten mit Aufgabenbeginn, Planung und Motivation bei ADHS beteiligt sein.
Während eines Bewerbungsgesprächs müssen viele Informationen gleichzeitig verarbeitet werden.
Der Bewerber hört die Frage.
Er versucht, sie vollständig zu behalten.
Gleichzeitig sucht er nach einem passenden Beispiel.
Er überlegt, wie ausführlich seine Antwort sein sollte.
Er beobachtet die Reaktion seines Gegenübers.
Und während er spricht, versucht er möglicherweise noch, den ursprünglichen Gedanken nicht zu verlieren.
Das beansprucht das Arbeitsgedächtnis.
Eine mögliche Folge:
„Entschuldigung – was war noch einmal genau die Frage?“
Das kann unsicher wirken.
Es bedeutet aber nicht automatisch, dass die Person die fachliche Antwort nicht kennt.
Ein Gespräch ist keine reine Zuhöraufgabe.
Gleichzeitig müssen beispielsweise verarbeitet werden:
Bei Schwierigkeiten mit der Konzentration bei ADHS kann diese Situation besonders anstrengend sein.
Ein vorbeifahrendes Fahrzeug.
Eine Person hinter einer Glasscheibe.
Ein klingelndes Telefon.
Eine Benachrichtigung auf dem Bildschirm.
Schon kann der Gesprächsfaden für einige Sekunden verloren gehen.
Manche Menschen mit ADHS antworten sehr schnell.
Vielleicht beginnen sie bereits zu sprechen, bevor die Frage vollständig gestellt wurde.
Oder ihnen fällt während der Erklärung des Recruiters etwas Wichtiges ein.
Aus Angst, den Gedanken wieder zu vergessen, sprechen sie ihn sofort aus.
Das kann als:
interpretiert werden.
Tatsächlich kann Impulsivität bei ADHS eine mögliche Erklärung sein.
Das bedeutet nicht, dass Gesprächsregeln unwichtig werden.
Eine Erklärung für ein Verhalten ist nicht dasselbe wie eine Entschuldigung für jedes Verhalten.
Auch vor dem Gespräch kann ADHS eine Rolle spielen.
Der Termin beginnt um 10:00 Uhr.
Die Fahrt dauert normalerweise 25 Minuten.
Also reicht es doch, um 9:30 Uhr loszufahren.
Was dabei möglicherweise nicht berücksichtigt wurde:
Schwierigkeiten mit Zeitwahrnehmung und Zeiteinschätzung werden häufig unter dem Begriff Zeitblindheit bei ADHS beschrieben.
Für Recruiter ist trotzdem zunächst nur sichtbar:
„Der Bewerber kam zu spät.“
Und selbstverständlich kann Pünktlichkeit für eine Stelle relevant sein.
Entscheidend ist deshalb, Verhalten nicht vorschnell zu interpretieren und gleichzeitig reale Anforderungen nicht auszublenden.
Ein Assessment-Center findet mit zwölf Bewerbern statt.
Mehrere Personen sprechen gleichzeitig.
Stühle bewegen sich.
Beobachter machen Notizen.
Aufgaben wechseln schnell.
Gleichzeitig läuft ständig die Frage im Kopf:
„Wie wirke ich gerade?“
Eine solche Umgebung kann für manche Menschen stark belastend sein.
Besonders dann, wenn zusätzlich eine erhöhte Empfindlichkeit gegenüber bestimmten Reizen besteht.
Mehr dazu findest du unter ADHS und Reizüberflutung.
Eine Bewerbung kann Hoffnung bedeuten.
Vielleicht geht es um einen Traumjob.
Vielleicht um finanzielle Sicherheit.
Vielleicht möchte jemand dringend aus einer belastenden Arbeitssituation heraus.
Vielleicht liegen bereits mehrere Absagen hinter der Person.
Dadurch bekommt das Gespräch eine hohe emotionale Bedeutung.
Nervosität, Selbstzweifel oder Angst vor Ablehnung können Aufmerksamkeit und spontanen Abruf zusätzlich beeinflussen.
Schwierigkeiten mit der Regulation intensiver Emotionen bei ADHS können dabei eine zusätzliche Rolle spielen.
Genau hier entsteht im Recruiting ein besonderes Risiko.
Aus einem beobachteten Verhalten wird schnell eine Charaktereigenschaft.
Der Bewerber schweift bei einer Antwort ab.
„Unstrukturiert.“
Er unterbricht einmal.
„Kann nicht zuhören.“
Eine Antwort fällt ihm nicht sofort ein.
„Hat wenig Erfahrung.“
Er wirkt nervös.
„Nicht belastbar.“
Solche Schlussfolgerungen können zutreffen.
Sie müssen es aber nicht.
Recruiting beobachtet Verhalten in einer besonderen Situation. Die eigentliche Aufgabe besteht darin herauszufinden, was dieses Verhalten über die spätere berufliche Leistung tatsächlich aussagt.
Genau deshalb lohnt es sich, Auswahlverfahren nicht nur danach zu beurteilen, wie professionell sie wirken.
Sondern danach, wie gut sie relevante berufliche Fähigkeiten sichtbar machen.
Eine ADHS-Diagnose sagt nicht automatisch aus, ob ein Mensch für eine bestimmte Stelle geeignet oder ungeeignet ist. Entscheidend sind die konkreten Anforderungen der Tätigkeit, die individuellen Fähigkeiten der Person, ihre Erfahrungen, ihre Strategien und die Bedingungen, unter denen die Arbeit stattfindet.
Genau diese Unterscheidung ist im Recruiting besonders wichtig.
Denn sobald ADHS bekannt ist, besteht die Gefahr, beobachtetes Verhalten durch die Diagnose zu interpretieren.
Plötzlich wird aus:
„Der Bewerber hat heute einen Termin verwechselt.“
möglicherweise:
„Menschen mit ADHS sind wahrscheinlich unzuverlässig.“
Oder aus:
„Die Bewerberin hat sehr viele Ideen eingebracht.“
wird:
„Typisch ADHS – bestimmt besonders kreativ.“
Beide Schlussfolgerungen gehen zu weit.
Eine Diagnose kann helfen, bestimmte Verhaltensweisen zu verstehen. Sie sollte aber niemals die individuelle Beurteilung eines Bewerbers ersetzen.
ADHS kann unter anderem mit Schwierigkeiten in Bereichen wie:
verbunden sein.
Wie stark diese Bereiche im individuellen Fall betroffen sind, kann jedoch sehr unterschiedlich sein.
Zusätzlich entwickeln Erwachsene häufig Strategien, Routinen und technische Hilfsmittel, mit denen sie bestimmte Schwierigkeiten kompensieren.
Eine Person nutzt beispielsweise konsequent Kalender und Erinnerungen.
Eine andere arbeitet mit Checklisten.
Eine dritte plant grundsätzlich große Zeitpuffer ein.
Eine vierte hat über Jahre ein sehr strukturiertes persönliches Arbeitssystem entwickelt.
Deshalb lässt sich aus:
„Diese Person hat ADHS.“
nicht unmittelbar ableiten:
„Diese Person kann sich nicht organisieren.“
Eine Eigenschaft kann abhängig von der Tätigkeit sehr unterschiedliche Bedeutung haben.
Nehmen wir an, eine Person hat Schwierigkeiten damit, über längere Zeit monotone administrative Aufgaben zu bearbeiten.
Für eine Stelle, bei der genau diese Tätigkeit den größten Teil des Arbeitstages ausmacht, kann das relevant sein.
Für eine andere Stelle besteht der Arbeitsalltag vielleicht überwiegend aus:
Dort kann dieselbe Schwierigkeit wesentlich weniger relevant sein.
Berufliche Eignung entsteht nicht aus einer Diagnose. Sie entsteht aus der Passung zwischen Mensch, Aufgabe und Arbeitsbedingungen.
Menschen funktionieren nicht in jeder Umgebung gleich.
Ein Mitarbeiter kann sich bei einer bestimmten Tätigkeit kaum konzentrieren.
Bei einer anderen arbeitet er über längere Zeit sehr fokussiert.
Das bedeutet nicht, dass ADHS beliebig verschwindet.
Aber Aufmerksamkeit und Aktivierung können unter anderem davon beeinflusst werden, wie:
eine Aufgabe erlebt wird.
Mehr dazu findest du unter ADHS und Motivation sowie ADHS und Konzentration.
Neurodiversitätsfreundliches Recruiting bedeutet nicht, reale Schwierigkeiten zu ignorieren.
Wenn eine Stelle beispielsweise verlangt, dass jeden Tag zu einer festen Uhrzeit ein sicherheitsrelevanter Prozess durchgeführt wird, ist Zuverlässigkeit bei dieser Aufgabe wichtig.
Dann muss geprüft werden, ob die Person diese Anforderung erfüllen kann.
Die Frage sollte jedoch nicht lauten:
„Hat diese Person ADHS und könnte deshalb unzuverlässig sein?“
Sondern:
„Kann diese Person die konkrete Anforderung zuverlässig erfüllen?“
Das ist ein wesentlicher Unterschied.
Eine Diagnose beschreibt ein mögliches Muster. Recruiting muss die konkrete berufliche Passung beurteilen.
Im beruflichen Kontext können Menschen mit ADHS mit Zuschreibungen konfrontiert werden wie:
Einzelne Menschen mit ADHS können tatsächlich Schwierigkeiten in diesen Bereichen haben.
Daraus darf jedoch keine automatische Erwartung gegenüber jedem Bewerber mit ADHS entstehen.
Sonst besteht die Gefahr, dass nicht mehr beobachtet wird:
„Wie arbeitet dieser Mensch?“
sondern nur noch:
„Passt sein Verhalten zu meinem Bild von ADHS?“
Dasselbe Problem kann in die andere Richtung entstehen.
ADHS wird zunehmend mit Eigenschaften verbunden wie:
Auch solche Eigenschaften können bei einzelnen Menschen vorhanden sein.
Sie sind aber keine automatische Folge einer ADHS-Diagnose.
Ein positives Stereotyp bleibt ein Stereotyp.
Wer einen Bewerber mit ADHS automatisch zum kreativen Ideengeber erklärt, beurteilt ebenfalls nicht den Menschen.
Sondern eine Vorstellung über seine Diagnose.
Ausgangspunkt sollten die tatsächlichen Anforderungen der Stelle sein.
Zum Beispiel:
Erst danach sollte geprüft werden:
„Wie gut erfüllt dieser konkrete Bewerber diese Anforderungen?“
Das klingt selbstverständlich.
In der Praxis können jedoch Sympathie, Auftreten, Ähnlichkeit, spontane Eindrücke und Erwartungen die Bewertung beeinflussen.
Ein Mensch kann hervorragend darin sein, über seine Fähigkeiten zu sprechen.
Das bedeutet nicht automatisch, dass er diese Fähigkeiten besonders gut besitzt.
Umgekehrt kann jemand Schwierigkeiten damit haben, die eigene Leistung überzeugend darzustellen.
Und trotzdem ausgezeichnete Arbeit leisten.
Genau deshalb können neben Gesprächen auch andere Auswahlmethoden sinnvoll sein.
Beispielsweise:
Je näher ein Auswahlverfahren an den tatsächlichen Anforderungen einer Stelle liegt, desto weniger muss ein Unternehmen aus allgemeinem Auftreten auf spätere Leistung schließen.
Bei nahezu jeder Eigenschaft eines Menschen könnte gefragt werden, unter welchen Umständen sie problematisch werden könnte.
Für Recruiting ist eine andere Perspektive hilfreicher:
„Welche Anforderungen hat diese Stelle – und kann dieser Mensch sie unter realistischen Arbeitsbedingungen erfüllen?“
Vielleicht lautet die Antwort:
Ja.
Vielleicht:
Ja, mit bestimmten Strategien oder geeigneten Arbeitsbedingungen.
Und manchmal lautet sie auch:
Nein.
Genau diese individuelle Prüfung ist der Kern eines guten Auswahlverfahrens.
ADHS-freundliches Recruiting bedeutet nicht, Unterschiede zu ignorieren. Es bedeutet, Menschen nicht aufgrund ihrer Diagnose vorab zu beurteilen, sondern die tatsächliche Passung zwischen Person und Tätigkeit sichtbar zu machen.
Neurodiversitätsfreundliches Recruiting beginnt nicht erst im Bewerbungsgespräch. Es beginnt bereits bei der Frage, welche Anforderungen eine Stelle tatsächlich hat, wie diese beschrieben werden und welche Hürden ein Unternehmen zwischen interessierten Menschen und einer Bewerbung aufbaut.
Häufig konzentriert sich die Diskussion auf das Vorstellungsgespräch.
Doch bevor ein Bewerber dort ankommt, hat er bereits zahlreiche Entscheidungen getroffen.
Er hat eine Stellenanzeige gefunden.
Sie gelesen.
Die Anforderungen bewertet.
Überlegt, ob er sich die Stelle zutraut.
Unterlagen vorbereitet.
Ein Bewerbungsportal benutzt.
Vielleicht ein Anschreiben formuliert.
Dokumente hochgeladen.
E-Mails beantwortet.
Und einen Termin koordiniert.
Die Candidate Journey beginnt lange bevor Recruiter einen Bewerber zum ersten Mal persönlich sehen.
Bevor ein Unternehmen eine Stelle ausschreibt, sollte möglichst klar sein:
„Was muss ein Mensch in dieser Position tatsächlich können?“
Trotzdem entstehen Stellenprofile häufig aus einer Mischung aus:
Dadurch kann eine lange Liste entstehen.
Kommunikationsstark.
Organisationstalent.
belastbar.
flexibel.
multitaskingfähig.
dynamisch.
teamfähig.
selbstständig.
detailorientiert.
kreativ.
strategisch.
spontan.
strukturiert.
Am Ende wird eine Person gesucht, die scheinbar alles gleichzeitig sein soll.
Eine hilfreiche Frage für jede Anforderung lautet:
„Was würde konkret passieren, wenn ein Bewerber diese Eigenschaft nicht mitbringt?“
Nehmen wir das häufig verwendete:
„Sie verfügen über eine ausgeprägte Multitaskingfähigkeit.“
Was bedeutet das konkret?
Muss die Person tatsächlich mehrere Aufgaben gleichzeitig bearbeiten?
Oder bedeutet es eigentlich:
Das sind unterschiedliche Anforderungen.
Je genauer sie beschrieben werden, desto besser können Bewerber einschätzen, ob die Stelle zu ihnen passt.
Konkrete Anforderungen sind aussagekräftiger als Persönlichkeitsschlagworte.
Stell dir eine Anzeige vor, in der steht:
„Wir suchen ein belastbares Organisationstalent mit Hands-on-Mentalität, hoher Eigenmotivation und ausgeprägter Flexibilität.“
Was bedeutet das für einen normalen Arbeitstag?
Das bleibt offen.
Eine konkretere Beschreibung könnte lauten:
„Du koordinierst parallel drei bis fünf Kundenprojekte. Einmal pro Woche priorisierst du gemeinsam mit deiner Führungskraft die offenen Aufgaben. Kundentermine werden in der Regel mindestens drei Tage im Voraus geplant.“
Jetzt kann ein Bewerber wesentlich besser einschätzen:
„Kann ich unter diesen Bedingungen gut arbeiten?“
Gerade für Menschen, die bewusst Strategien für Struktur, Priorisierung oder Selbstorganisation einsetzen, sind konkrete Informationen besonders wertvoll.
Nicht jede wünschenswerte Fähigkeit ist zwingend notwendig.
Deshalb kann es sinnvoll sein, Anforderungen bewusst zu trennen.
Für die Stelle notwendig:
Hilfreich, aber erlernbar oder nicht zwingend:
Dadurch entsteht ein realistischeres Bild.
Eine Stellenanzeige sollte nicht beschreiben, wie der perfekte Mensch aussieht. Sie sollte erklären, was für diese konkrete Arbeit benötigt wird.
Neurodiversitätsfreundliches Recruiting betrachtet nicht nur den Inhalt einer Bewerbung.
Es betrachtet auch den Weg dorthin.
Muss ein Bewerber:
Jeder einzelne Schritt kann nachvollziehbar sein.
Zusammen entsteht jedoch eine erhebliche organisatorische Hürde.
Besonders dann, wenn Schwierigkeiten mit exekutiven Funktionen oder Arbeitsgedächtnis bestehen.
Das bedeutet nicht:
„Bewerbungen müssen mit einem Klick möglich sein.“
Manche Informationen sind notwendig.
Manche Auswahlverfahren brauchen mehrere Schritte.
Die entscheidende Frage lautet vielmehr:
„Welche Information gewinnen wir durch diesen Schritt – und brauchen wir sie wirklich?“
Wenn Bewerber beispielsweise einen Lebenslauf hochladen und anschließend denselben beruflichen Werdegang vollständig in ein Formular übertragen müssen, entsteht Aufwand.
Wenn dieser Aufwand keine zusätzliche relevante Information liefert, ist er möglicherweise einfach nur eine Barriere.
Ein Bewerber erhält eine Einladung:
„Wir freuen uns, Sie am Dienstag um 10 Uhr kennenzulernen.“
Mehr steht dort nicht.
Nun entstehen Fragen.
Wie lange dauert das Gespräch?
Wer nimmt teil?
Gibt es eine Aufgabe?
Muss ich etwas vorbereiten?
Wird das Gespräch auf Deutsch oder Englisch geführt?
Gibt es mehrere Gesprächsrunden?
Wann bekomme ich eine Rückmeldung?
Eine transparentere Einladung könnte bereits erklären:
Transparenz nimmt einem Auswahlverfahren nicht seine Aussagekraft. Sie reduziert lediglich unnötige Unsicherheit.
Viele Maßnahmen, die einen Bewerbungsprozess ADHS-freundlicher machen können, sind keine speziellen Sonderlösungen.
Klare Anforderungen.
Verständliche E-Mails.
Transparente Abläufe.
Konkrete Termine.
Weniger unnötige Prozessschritte.
Frühzeitige Informationen.
Davon können sehr unterschiedliche Bewerber profitieren.
Menschen mit ADHS.
Menschen mit anderen neurodivergenten Profilen.
Menschen mit hoher Nervosität.
Menschen, die sich zum ersten Mal seit vielen Jahren bewerben.
Und Menschen, die einfach gerne wissen, was sie erwartet.
Bewerber erleben während des Auswahlverfahrens zum ersten Mal konkret, wie ein Unternehmen kommuniziert und organisiert ist.
Sind Informationen widersprüchlich?
Werden Termine kurzfristig verschoben?
Sind Verantwortlichkeiten unklar?
Müssen Informationen mehrfach eingereicht werden?
Oder erleben Bewerber:
Neurodiversitätsfreundliches Recruiting beginnt deshalb nicht mit einer speziellen:
„ADHS-Maßnahme.“
Es beginnt mit einer grundsätzlichen Frage:
„Welche Teile unseres Recruitingprozesses helfen uns tatsächlich, berufliche Eignung zu erkennen – und welche Teile verlangen von Bewerbern lediglich, sich möglichst gut an unseren Prozess anzupassen?“
Genau diese Unterscheidung kann der Ausgangspunkt für ein Recruiting sein, das gleichzeitig strukturierter, fairer und aussagekräftiger wird.
Stellenausschreibungen können für Menschen mit ADHS unnötige Hürden erzeugen, wenn sie sehr lang, unübersichtlich oder voller unspezifischer Anforderungen sind. Besonders hilfreich sind klare Aufgaben, erkennbare Prioritäten und eine deutliche Unterscheidung zwischen notwendigen und lediglich wünschenswerten Qualifikationen.
Eine Stellenanzeige soll eigentlich eine einfache Frage beantworten:
„Passt diese Stelle zu mir – und passe ich grundsätzlich zu dieser Stelle?“
In der Praxis ist diese Frage manchmal erstaunlich schwer zu beantworten.
Denn viele Stellenanzeigen beschreiben weniger den tatsächlichen Arbeitsalltag als eine idealisierte Wunschperson.
Gesucht wird dann jemand, der gleichzeitig:
sein soll.
Vielleicht ist das tatsächlich notwendig.
Häufig bleibt jedoch unklar, welche dieser Eigenschaften für die Stelle wirklich entscheidend sind.
Eine Stellenanzeige enthält beispielsweise 15 Anforderungen.
Der Bewerber erfüllt zehn davon sehr gut.
Bei drei Punkten ist er unsicher.
Zwei erfüllt er nicht.
Nun stellt sich die Frage:
„Bin ich überhaupt qualifiziert genug, um mich zu bewerben?“
Das Unternehmen weiß vielleicht:
„Eigentlich sind nur fünf Punkte wirklich wichtig. Der Rest wäre schön.“
Der Bewerber weiß das nicht.
Für ihn stehen alle Anforderungen gleichberechtigt untereinander.
Wenn alles wichtig aussieht, ist nicht mehr erkennbar, was wirklich wichtig ist.
Eine bessere Stellenanzeige unterscheidet deshalb beispielsweise zwischen:
Besonders häufig finden sich Begriffe wie:
Das Problem ist nicht unbedingt der Begriff selbst.
Das Problem ist seine Unschärfe.
Was bedeutet beispielsweise:
„Du solltest belastbar sein.“
Bedeutet es:
Das sind vollkommen unterschiedliche Belastungen.
Ein Bewerber kann mit einer davon hervorragend umgehen und mit einer anderen große Schwierigkeiten haben.
Je konkreter eine Anforderung beschrieben wird, desto besser kann ein Bewerber seine tatsächliche Passung einschätzen.
Multitasking gehört zu den klassischen Begriffen vieler Stellenausschreibungen.
Doch häufig ist gar nicht echtes gleichzeitiges Bearbeiten mehrerer komplexer Aufgaben gemeint.
Gemeint sein könnte beispielsweise:
Gerade bei ADHS können Aufgabenwechsel, Priorisierung und Arbeitsgedächtnis eine Rolle spielen.
Umso wichtiger ist es, konkret zu beschreiben, was im Arbeitsalltag tatsächlich erwartet wird.
Statt:
„Du bist multitaskingfähig und behältst auch im Chaos jederzeit den Überblick.“
könnte beispielsweise stehen:
„Du betreust parallel mehrere Kundenprojekte und priorisierst deine offenen Aufgaben gemeinsam mit dem Projektteam.“
Jetzt wird aus einer Persönlichkeitserwartung eine konkrete Arbeitsanforderung.
Auch:
„Du bist ein echtes Organisationstalent.“
kann sehr unterschiedliche Dinge bedeuten.
Muss die Person:
Das sind unterschiedliche Kompetenzen.
Ein Mensch kann Schwierigkeiten mit seiner persönlichen Struktur haben und gleichzeitig sehr gute Systeme für komplexe berufliche Prozesse entwickeln.
Umgekehrt kann jemand privat hervorragend organisiert sein und Schwierigkeiten mit einem komplexen Projekt haben.
„Organisiert“ ist keine einzelne Fähigkeit.
Viele Stellenanzeigen versprechen:
„Bei uns erwartet dich ein dynamisches Arbeitsumfeld.“
Für manche Menschen klingt das spannend.
Für andere eher wie eine Warnung.
Denn „dynamisch“ kann bedeuten:
Diese Arbeitsbedingungen sind nicht dasselbe.
Gerade im Zusammenhang mit Konzentration und Reizüberflutung kann der Unterschied erheblich sein.
Deshalb:
Nicht „dynamisch“ schreiben – sondern beschreiben, was dynamisch bedeutet.
Manche Stellenanzeigen sind mehrere Bildschirmseiten lang.
Unternehmensgeschichte.
Vision.
Mission.
Werte.
Benefits.
Aufgaben.
Anforderungen.
Team.
Standort.
Karrierewege.
Diversity Statement.
Bewerbungsprozess.
All diese Informationen können sinnvoll sein.
Entscheidend ist ihre Struktur.
Gerade bei Schwierigkeiten mit Aufmerksamkeitssteuerung kann eine klar gegliederte Anzeige wesentlich leichter erfassbar sein als ein langer Fließtext.
Besonders wichtige Informationen sollten schnell auffindbar sein:
Eine Bewerberin liest nach fünf Minuten:
„Wir verändern die Zukunft unserer Branche mit Leidenschaft, Mut und einem einzigartigen Teamspirit.“
Sie weiß aber immer noch nicht:
„Was mache ich eigentlich montags um 10 Uhr?“
Gerade für eine realistische Selbsteinschätzung ist der tatsächliche Arbeitsalltag entscheidend.
Hilfreiche Informationen können beispielsweise sein:
Je besser Bewerber den tatsächlichen Arbeitsalltag verstehen, desto besser können sie selbst beurteilen, ob die Stelle zu ihnen passt.
Besonders schwierig können Anforderungen sein, die ohne weitere Erklärung gegensätzlich wirken.
„Wir suchen jemanden, der sich strikt an unsere Prozesse hält und gleichzeitig bestehende Prozesse ständig hinterfragt.“
Oder:
„Du arbeitest vollständig eigenverantwortlich und stimmst alle Entscheidungen eng mit deiner Führungskraft ab.“
Vielleicht lässt sich dieser scheinbare Widerspruch im Arbeitsalltag problemlos erklären.
Dann sollte genau diese Erklärung in der Stellenbeschreibung sichtbar werden.
Bewerber sollten möglichst wenig erraten müssen.
Nicht:
„Was bedeutet bei denen wohl flexibel?“
„Etwa zweimal pro Woche können kurzfristige Kundenanfragen dazu führen, dass Aufgaben neu priorisiert werden.“
„Was verstehen die unter selbstständigem Arbeiten?“
„Nach einer dreimonatigen Einarbeitung planst du deine Kundenprojekte weitgehend selbstständig. Einmal pro Woche findet ein Abstimmungsgespräch mit deiner Führungskraft statt.“
„Was bedeutet hier belastbar?“
Sondern eine konkrete Beschreibung der tatsächlichen Belastung.
Eine gute Stellenanzeige verlangt weniger Interpretation und ermöglicht mehr realistische Selbsteinschätzung.
Vor jeder Anforderung in einer Stellenanzeige kann deshalb eine einfache Frage stehen:
„Brauchen wir diese Eigenschaft wirklich – oder brauchen wir eigentlich ein bestimmtes Verhalten in einer bestimmten Situation?“
Wenn Unternehmen diese Situationen beschreiben, wird die Ausschreibung konkreter.
Bewerber verstehen besser, was sie erwartet.
Und Recruiter erhalten Bewerbungen von Menschen, die ihre tatsächliche Passung besser einschätzen können.
Neurodiversitätsfreundliche Stellenanzeigen müssen nicht einfacher sein. Sie sollten klarer sein.
Nein. Viele Stellenanzeigen enthalten neben unverzichtbaren Anforderungen auch Qualifikationen, Erfahrungen und Eigenschaften, die lediglich wünschenswert sind. Problematisch wird es, wenn Bewerber nicht erkennen können, welche Anforderungen tatsächlich notwendig sind und welche nur ein zusätzlicher Vorteil wären.
Stell dir eine Stellenanzeige mit zwölf Anforderungen vor.
Ein Bewerber liest sie und beginnt innerlich abzuhaken:
„Ja.“
„Nur teilweise.“
„Nein.“
„Damit habe ich noch nie gearbeitet.“
Am Ende erfüllt er vielleicht acht von zwölf Punkten sehr gut.
Trotzdem entscheidet er:
„Dann bin ich wahrscheinlich nicht qualifiziert genug.“
Die Personalabteilung hätte möglicherweise gesagt:
„Die fehlenden Punkte wären überhaupt kein Problem. Die kann man lernen.“
Doch dieses Wissen hatte der Bewerber nicht.
Unternehmen möchten mit einer Stellenanzeige möglichst genau beschreiben, wen sie suchen.
Deshalb wächst die Liste.
Noch eine Softwarekenntnis.
Noch eine persönliche Eigenschaft.
Noch eine bestimmte Branchenerfahrung.
Noch eine Zusatzqualifikation.
Irgendwann beschreibt die Anzeige nicht mehr den Menschen, der die Stelle gut ausfüllen könnte.
Sie beschreibt den theoretisch perfekten Kandidaten.
Je länger die Wunschliste, desto wichtiger wird die Frage: Was davon brauchen wir wirklich am ersten Arbeitstag?
Eine einfache Möglichkeit besteht darin, Anforderungen in drei Kategorien zu unterteilen.
1. Must-have
Fähigkeiten oder Voraussetzungen, ohne die die Tätigkeit tatsächlich nicht ausgeübt werden kann.
2. Nice-to-have
Erfahrungen oder Kenntnisse, die hilfreich wären, aber nicht zwingend erforderlich sind.
3. Erlernbar
Dinge, die während der Einarbeitung vermittelt werden können.
Diese Unterscheidung hilft Bewerbern zu erkennen, ob eine Bewerbung realistisch sinnvoll ist.
Eine lange Liste gleichwertig dargestellter Anforderungen verlangt Priorisierung.
Der Bewerber muss selbst entscheiden:
„Welche dieser Anforderungen meint das Unternehmen wirklich ernst?“
Das erhöht die Interpretationsarbeit.
Gleichzeitig können Schwierigkeiten mit exekutiven Funktionen dazu führen, dass große Mengen unstrukturierter Informationen schwerer zu gewichten sind.
Eine klare Hierarchie nimmt diese Entscheidung teilweise ab.
„Hier sind 17 Anforderungen. Finde selbst heraus, welche davon wichtig sind.“
„Diese vier Dinge brauchst du. Diese fünf wären hilfreich. Den Rest bringen wir dir bei.“
Ein Unternehmen sucht jemanden mit:
„mindestens drei Jahren Erfahrung mit Software X.“
Ein Bewerber hat diese Software noch nie verwendet.
Er arbeitet aber seit acht Jahren mit mehreren vergleichbaren Systemen und lernt neue Anwendungen sehr schnell.
Nun sollte sich das Unternehmen fragen:
„Brauchen wir wirklich drei Jahre Erfahrung mit genau dieser Software?“
Oder brauchen wir:
„Die Fähigkeit, mit dieser Art von Software sicher zu arbeiten?“
Das ist nicht dasselbe.
Gerade bei Menschen mit ungewöhnlichen Berufswegen kann diese Unterscheidung relevant sein.
Menschen lernen nicht ausschließlich über klassische Karrierewege.
Eine Fähigkeit kann entstanden sein durch:
Für Recruiting kann deshalb eine kompetenzorientierte Frage hilfreicher sein als eine reine Lebenslaufprüfung.
Nicht nur:
„Wo haben Sie das gemacht?“
„Können Sie uns zeigen oder beschreiben, wie Sie diese Aufgabe lösen würden?“
Manche Anforderungen stehen jahrelang in Stellenanzeigen, weil sie immer dort standen.
„Abgeschlossenes Hochschulstudium erforderlich.“
Bei manchen Tätigkeiten kann ein bestimmter Abschluss fachlich oder rechtlich notwendig sein.
Bei anderen dient er möglicherweise lediglich als indirekter Hinweis auf bestimmte Fähigkeiten.
Dann lohnt sich die Frage:
„Welche Kompetenz soll dieser Abschluss eigentlich nachweisen?“
Wenn dieselbe Kompetenz auch auf anderen Wegen erworben werden kann, könnte eine alternative Formulierung sinnvoll sein.
„Abgeschlossenes Studium oder vergleichbare berufliche Erfahrung.“
Vorausgesetzt natürlich, dass die Tätigkeit dies tatsächlich zulässt.
Stellenanzeigen beschreiben manchmal Menschen, die gleichzeitig:
Solche Menschen können existieren.
Die wichtigere Frage lautet jedoch:
„Muss wirklich eine einzige Person all diese Dinge außergewöhnlich gut können?“
Teams funktionieren häufig gerade deshalb, weil unterschiedliche Menschen unterschiedliche Fähigkeiten mitbringen.
Recruiting muss nicht den perfekten Menschen finden. Es muss einen Menschen finden, dessen Fähigkeiten ausreichend gut zu den tatsächlichen Anforderungen der Rolle und des Teams passen.
Auch hier kann die Stellenanzeige Orientierung geben.
„Du verfügst über sehr gute Kenntnisse in X, Y und Z.“
könnte ein Unternehmen beispielsweise unterscheiden:
„Erfahrung mit X ist für diese Position notwendig. Kenntnisse in Y und Z sind hilfreich, können aber während der Einarbeitung erworben werden.“
Der Bewerber muss nun weniger interpretieren.
Gleichzeitig erhält das Unternehmen möglicherweise Bewerbungen von Menschen, die sich aufgrund einer einzigen fehlenden Zusatzkenntnis sonst selbst ausgeschlossen hätten.
Noch bevor Recruiter eine Bewerbung aussortieren, sortieren sich Bewerber selbst aus.
Sie lesen die Anforderungen und entscheiden:
„Das passt zu mir.“
oder:
„Das schaffe ich wahrscheinlich nicht.“
Deshalb beeinflusst die Formulierung einer Stellenanzeige bereits, wer überhaupt im Bewerberpool erscheint.
Je unklarer die Anforderungen formuliert sind, desto stärker hängt diese Selbstselektion davon ab, wie Bewerber die Anzeige interpretieren.
Unternehmen können deshalb jede Anforderung mit drei Fragen überprüfen:
Dadurch wird aus einer Wunschliste ein realistisches Anforderungsprofil.
Eine gute Stellenanzeige zeigt nicht nur, wen ein Unternehmen gerne hätte. Sie macht deutlich, was ein Mensch wirklich können muss, was hilfreich wäre und was er nach dem Einstieg noch lernen darf.
ADHS- und neurodiversitätsfreundliche Stellenanzeigen sollten konkret, übersichtlich und möglichst interpretationsarm formuliert sein. Sie sollten deutlich machen, welche Aufgaben tatsächlich anfallen, welche Anforderungen unverzichtbar sind, welche Fähigkeiten erlernbar sind und unter welchen Bedingungen gearbeitet wird.
Dabei geht es nicht darum, eine spezielle:
„Stellenanzeige für Menschen mit ADHS“
zu schreiben.
Vielmehr geht es um gute Kommunikation.
Denn eine klare Stellenanzeige hilft nicht nur neurodivergenten Bewerbern.
Sie hilft allen Menschen, die möglichst realistisch einschätzen möchten:
„Passt diese Arbeit zu mir?“
Klassische Stellenanzeigen arbeiten häufig mit Persönlichkeitseigenschaften.
Das klingt positiv.
Aber was bedeutet es?
Konkreter wäre:
„Du koordinierst Termine für fünf Teammitglieder und pflegst die gemeinsamen Projektfristen in unserem Planungssystem.“
Jetzt kann der Bewerber wesentlich besser einschätzen, was von ihm erwartet wird.
Ein weiteres Beispiel:
„Du bist flexibel und behältst auch in stressigen Situationen den Überblick.“
konkreter:
„Bei dringenden Kundenanfragen können sich Prioritäten kurzfristig verändern. In diesem Fall stimmt das Team gemeinsam ab, welche Aufgabe zuerst bearbeitet wird.“
Beschreibe nicht nur die gewünschte Eigenschaft. Beschreibe die Situation, in der diese Eigenschaft gebraucht wird.
Nicht jede Tätigkeit einer Stelle ist gleich wichtig.
Deshalb sollte eine Stellenanzeige möglichst erkennen lassen:
„Was macht den Kern dieser Arbeit aus?“
Statt 20 gleichwertige Aufgaben aufzulisten, kann beispielsweise formuliert werden:
„Deine drei wichtigsten Aufgaben sind …“
Danach können weitere Tätigkeiten folgen.
Das schafft eine Hierarchie.
Gerade bei Schwierigkeiten mit Priorisierung und exekutiven Funktionen kann eine solche Struktur hilfreich sein.
„Das bringst du mit:“
gefolgt von 15 Punkten, kann eine Stellenanzeige beispielsweise drei Bereiche enthalten:
Das brauchst du:
Das wäre zusätzlich hilfreich:
Das kannst du bei uns lernen:
Eine klare Priorisierung verhindert, dass Bewerber jede einzelne Anforderung als Ausschlusskriterium interpretieren müssen.
Besonders wertvoll sind Informationen darüber, wie die Arbeit konkret organisiert ist.
Gerade für Menschen mit ADHS können solche Informationen wesentlich aussagekräftiger sein als allgemeine Begriffe wie:
„abwechslungsreich“
„dynamisch“.
Nicht nur die Aufgabe entscheidet darüber, ob eine Stelle passt.
Auch die Arbeitsumgebung kann relevant sein.
Deshalb können Stellenanzeigen – soweit für die jeweilige Position sinnvoll – Informationen enthalten zu:
Für einen Menschen, der beispielsweise empfindlich auf Reizüberflutung reagiert, kann es einen erheblichen Unterschied machen, ob konzentrierte Arbeit ausschließlich in einem großen offenen Büro oder auch in ruhigeren Bereichen möglich ist.
Das bedeutet nicht, dass jedes Unternehmen jede Arbeitsbedingung anbieten muss.
Transparenz ermöglicht lediglich eine realistischere Entscheidung.
Eine Stellenanzeige muss nicht einfacher wirken, um professionell zu sein.
Aber sie sollte verständlich sein.
„Du verantwortest die proaktive Orchestrierung crossfunktionaler Stakeholder entlang strategischer Transformationsinitiativen.“
könnte – sofern inhaltlich passend – stehen:
„Du koordinierst Projekte zwischen Vertrieb, Marketing und Produktentwicklung.“
Fachbegriffe können notwendig sein.
Unnötige sprachliche Komplexität ist es meistens nicht.
Eine Stellenanzeige sollte Kompetenz prüfen – nicht die Fähigkeit, Unternehmenssprache zu entschlüsseln.
Auch die Darstellung beeinflusst, wie leicht Informationen verarbeitet werden können.
Hilfreich sind beispielsweise:
Weniger hilfreich ist ein langer Textblock, in dem Aufgaben, Anforderungen, Benefits und Unternehmensinformationen ineinander übergehen.
Das gilt nicht ausschließlich für ADHS.
Gute Informationsarchitektur erleichtert vielen Menschen das Lesen.
Eine der hilfreichsten Informationen kann bereits am Ende der Stellenanzeige stehen:
„So geht es nach deiner Bewerbung weiter.“
Damit wird ein unbekannter Prozess vorhersehbarer.
Gerade bei Schwierigkeiten mit Organisation, Planung oder Zeitmanagement können konkrete Informationen die Vorbereitung erleichtern.
Muss ein Anschreiben eingereicht werden?
Werden Zeugnisse benötigt?
Reicht zunächst ein Lebenslauf?
Wird ein Portfolio erwartet?
Gibt es eine Bewerbungsfrist?
Je eindeutiger diese Informationen sind, desto weniger zusätzliche Planung ist notwendig.
„Wir freuen uns auf deine aussagekräftigen Bewerbungsunterlagen.“
„Für die erste Bewerbung benötigen wir nur deinen Lebenslauf. Ein Anschreiben und Zeugnisse sind zunächst nicht erforderlich.“
Oder – wenn mehr benötigt wird:
„Bitte sende uns deinen Lebenslauf, ein kurzes Anschreiben und dein letztes Arbeitszeugnis.“
Manche Unternehmen schreiben:
„Wir begrüßen Bewerbungen von Menschen mit Behinderungen und neurodivergenten Menschen.“
Ein solches Signal kann wertvoll sein.
Noch hilfreicher kann es sein, zusätzlich zu erklären, was Bewerber tun können, wenn sie im Auswahlverfahren eine Anpassung benötigen.
„Wenn du für das Auswahlverfahren aufgrund einer Behinderung oder individuellen Beeinträchtigung eine Anpassung benötigst, kannst du dich vertraulich an unsere Recruiting-Ansprechperson wenden.“
Welche Anpassungen möglich und rechtlich erforderlich sind, hängt vom jeweiligen Kontext ab.
Entscheidend ist zunächst, dass Bewerber wissen:
„Es gibt einen Ansprechpartner und ich darf das Thema ansprechen.“
Eine klare Stellenanzeige beantwortet möglichst schnell folgende Fragen:
ADHS- und neurodiversitätsfreundliche Stellenanzeigen brauchen keine besondere Sprache. Sie brauchen weniger Floskeln, weniger Interpretationsarbeit und mehr konkrete Informationen darüber, wie die Arbeit tatsächlich aussieht.
Ein Bewerbungsprozess kann unbeabsichtigt zu einem Test der Selbstorganisation werden. Je mehr Portale, Dokumente, Termine, Passwörter, Fristen und einzelne Prozessschritte Bewerber koordinieren müssen, desto stärker misst das Verfahren neben der beruflichen Eignung auch exekutive Funktionen und Organisationsfähigkeit.
Das kann für bestimmte Stellen durchaus relevant sein.
Für andere möglicherweise kaum.
Deshalb lohnt sich eine einfache Frage:
„Wie viel Organisation verlangen wir von Bewerbern – und wie viel davon gehört später tatsächlich zur ausgeschriebenen Tätigkeit?“
Aus Unternehmenssicht sieht ein Bewerbungsprozess möglicherweise sehr einfach aus:
Aus Sicht des Bewerbers kann derselbe Prozess deutlich mehr Einzelschritte enthalten.
Eine Bewerbung ist kein einzelner Vorgang. Sie ist ein kleines Projekt.
Jeder einzelne Schritt kann einfach sein.
Die Herausforderung entsteht häufig durch die Kombination.
Informationen müssen behalten werden.
Aufgaben müssen begonnen werden.
Zwischenschritte müssen geplant werden.
Fristen müssen im Blick bleiben.
Unterbrochene Aufgaben müssen später wieder aufgenommen werden.
Genau dabei spielen exekutive Funktionen und das Arbeitsgedächtnis eine wichtige Rolle.
Ein typisches Problem kann deshalb nicht sein:
„Ich weiß nicht, wie man sich bewirbt.“
„Ich weiß genau, was ich machen muss – aber ich verliere irgendwo zwischen all diesen Schritten den Faden.“
Ein Bewerber hat seinen Lebenslauf fertig.
Er klickt auf:
„Jetzt bewerben.“
Dann beginnt der eigentliche Prozess.
Zuerst muss ein Benutzerkonto erstellt werden.
Das Passwort braucht Großbuchstaben, Kleinbuchstaben, Zahlen und Sonderzeichen.
Danach kommt eine Bestätigungsmail.
Anschließend wird der Lebenslauf hochgeladen.
Danach müssen sämtliche Stationen des Lebenslaufs noch einmal einzeln in Formularfelder übertragen werden.
Nach 25 Minuten erscheint:
„Ihre Sitzung ist abgelaufen.“
Für einen Menschen mit Schwierigkeiten bei Aktivierung und Motivation kann aus einer ursprünglich hohen Bewerbungsbereitschaft schnell Frustration entstehen.
Jeder zusätzliche Prozessschritt sollte eine Funktion haben – nicht nur Tradition sein.
Besonders frustrierend ist eine Situation, die viele Bewerber kennen:
Der Lebenslauf wurde hochgeladen.
Trotzdem fragt das Portal anschließend erneut nach:
Vielleicht braucht das Unternehmen diese strukturierten Daten tatsächlich.
Dann ist der Schritt nachvollziehbar.
Wenn dieselben Informationen jedoch nur deshalb erneut eingegeben werden müssen, weil das System so aufgebaut ist, entsteht eine unnötige Hürde.
Ein guter Bewerbungsprozess unterscheidet zwischen notwendigen Informationen und unnötiger Prozessarbeit.
Eine E-Mail lautet:
„Bitte senden Sie uns die Aufgabe zeitnah zurück.“
Was bedeutet zeitnah?
Heute?
Morgen?
Innerhalb von drei Tagen?
Bis zum nächsten Gespräch?
„Bitte senden Sie uns die Aufgabe bis Donnerstag, 24. September, 18:00 Uhr.“
Jetzt kann die Aufgabe geplant werden.
Gerade bei Schwierigkeiten mit Zeitblindheit und Pünktlichkeit können eindeutige Zeitangaben hilfreich sein.
„Zeitnah“ verlangt Interpretation. Ein konkretes Datum ermöglicht Planung.
Ein Recruiter schreibt:
„Nennen Sie uns bitte einige Termine, an denen Sie in den nächsten zwei Wochen verfügbar wären.“
Nun muss der Bewerber:
Das ist grundsätzlich machbar.
Einfacher kann es jedoch sein, konkrete Optionen anzubieten:
„Wir können Ihnen Dienstag um 10:00 Uhr, Mittwoch um 14:30 Uhr oder Freitag um 9:00 Uhr anbieten.“
Oder ein geeignetes Terminbuchungssystem zu verwenden.
Weniger offene Entscheidungen können die Organisation vereinfachen.
Nach einem Telefonat wird vereinbart:
„Dann sehen wir uns nächsten Donnerstag um 14 Uhr.“
Eine kurze schriftliche Bestätigung kann anschließend enthalten:
Damit muss der Bewerber wichtige Informationen nicht ausschließlich aus dem Gedächtnis rekonstruieren.
Das ist besonders hilfreich bei Schwierigkeiten mit Vergesslichkeit und Arbeitsgedächtnis.
Wichtige Informationen schriftlich festzuhalten ist keine ADHS-Sonderlösung. Es ist gute Prozesskommunikation.
Ein Teil der Informationen kommt per E-Mail.
Eine Nachricht liegt im Bewerbungsportal.
Der Termin wird telefonisch vereinbart.
Der Link zum Gespräch kommt über einen Kalenderdienst.
Die Arbeitsprobe wird über eine weitere Plattform verschickt.
Für Bewerber bedeutet das:
„Wo war noch einmal welche Information?“
Je mehr Kanäle genutzt werden, desto wichtiger wird eine klare Struktur.
Beispielsweise kann eine zentrale E-Mail alle relevanten Informationen zusammenfassen.
Das reduziert die Anzahl der Orte, an denen Bewerber suchen müssen.
Unternehmen sehen meistens nur ihre eigene Bewerbung.
Bewerber verwalten möglicherweise gleichzeitig fünf oder zehn Bewerbungsprozesse.
Unternehmen A möchte ein Telefongespräch.
Unternehmen B schickt eine Arbeitsprobe.
Unternehmen C bittet um Zeugnisse.
Unternehmen D verschiebt einen Termin.
Unternehmen E wartet auf eine Rückmeldung.
Plötzlich müssen viele offene Vorgänge parallel verwaltet werden.
Für Menschen mit Schwierigkeiten in Struktur und Selbstorganisation kann das erheblichen mentalen Aufwand erzeugen.
Unternehmen können nicht kontrollieren, wie viele Bewerbungen ein Mensch gleichzeitig verfolgt.
Sie können aber ihren eigenen Prozess möglichst eindeutig gestalten.
Manchmal steckt hinter komplizierten Bewerbungsprozessen die Vorstellung:
„Wer die Stelle wirklich will, wird sich schon durchkämpfen.“
Damit wird jedoch möglicherweise etwas anderes geprüft als Motivation.
Nämlich:
Für manche Stellen können einzelne dieser Fähigkeiten relevant sein.
Für andere nicht.
Ein schwieriger Bewerbungsprozess ist nicht automatisch ein anspruchsvolles Auswahlverfahren.
Unternehmen können jeden Schritt des Bewerbungsprozesses mit drei Fragen überprüfen:
Wenn es auf diese Fragen keine überzeugende Antwort gibt, kann der Prozessschritt möglicherweise entfallen.
ADHS-freundliches Recruiting bedeutet nicht, jede organisatorische Anforderung zu entfernen. Es bedeutet, bewusst zu entscheiden, welche organisatorischen Anforderungen tatsächlich etwas über die spätere Arbeit aussagen – und welche lediglich durch den Bewerbungsprozess selbst entstehen.
Ein gutes Anschreiben kann Informationen über Motivation, Kommunikation und berufliche Erfahrungen liefern. Es ist jedoch kein allgemeiner Beweis für berufliche Eignung. Besonders bei ADHS kann das Schreiben eines Anschreibens Fähigkeiten verlangen, die mit der späteren Tätigkeit nur wenig zu tun haben – etwa Aufgabenbeginn, Selbststrukturierung, Priorisierung und das Formulieren einer überzeugenden Selbstpräsentation.
Genau deshalb lohnt sich für Unternehmen die Frage:
„Welche Information möchten wir mit dem Anschreiben eigentlich bekommen?“
Denn:
„Bitte senden Sie uns ein aussagekräftiges Anschreiben.“
klingt zunächst nach einer einfachen Aufgabe.
Tatsächlich steckt darin eine ganze Reihe von Entscheidungen.
Ein Bewerber sitzt vor einem leeren Dokument.
Er weiß eigentlich sehr genau, warum ihn die Stelle interessiert.
Er kennt seine beruflichen Fähigkeiten.
Er hat relevante Erfahrungen.
Trotzdem beginnt er nicht.
Denn zunächst entstehen Fragen:
Aus einer scheinbar kleinen Aufgabe entsteht ein offenes Problem mit vielen möglichen Lösungen.
Bei ADHS kann nicht nur die Menge einer Aufgabe schwierig sein. Auch eine Aufgabe mit zu vielen offenen Entscheidungen kann den Einstieg erschweren.
Offene Aufgaben können besonders viel Selbststeuerung verlangen.
Ein Satz wie:
„Erzählen Sie uns, warum Sie zu unserem Unternehmen passen.“
gibt kaum Struktur vor.
Genau dabei sind exekutive Funktionen beteiligt.
Das kann zu einer typischen Situation führen:
„Ich schreibe das Anschreiben heute Abend.“
Zwei Tage später ist die Datei immer noch leer.
Nicht unbedingt, weil die Stelle uninteressant ist.
Sondern weil der Einstieg in die Aufgabe nicht gelingt.
Andere Bewerber beginnen sofort.
Aber sie werden nicht fertig.
Der erste Satz wird fünfmal verändert.
Dann noch einmal.
Dann klingt der zweite Absatz plötzlich nicht mehr passend.
Danach wird die Website des Unternehmens erneut gelesen.
Eine Formulierung wird recherchiert.
Der gesamte Text wird umgestellt.
Nach drei Stunden besteht das Anschreiben aus 247 sorgfältig optimierten Wörtern.
Die eigentliche Bewerbung wurde noch immer nicht abgeschickt.
Schwierigkeiten mit Prokrastination können dabei mit hohen eigenen Ansprüchen und Unsicherheit zusammenspielen.
Eine Aufgabe kann nicht nur daran scheitern, dass jemand zu wenig Energie investiert. Manchmal wird so viel Energie investiert, dass das Fertigwerden zum Problem wird.
Ein Anschreiben verlangt nicht nur, etwas über die eigene Arbeit zu wissen.
Es verlangt, die eigene Arbeit überzeugend darzustellen.
Das ist ein Unterschied.
Ein hervorragender Entwickler muss nicht automatisch hervorragend darin sein, seine Fähigkeiten schriftlich zu vermarkten.
Eine ausgezeichnete Pflegefachkraft muss nicht automatisch ein überzeugendes Motivationsschreiben verfassen.
Ein sehr guter Techniker muss nicht besonders gut darin sein, seine berufliche Persönlichkeit in drei Absätzen zusammenzufassen.
Für Stellen, bei denen schriftliche Kommunikation eine Kernaufgabe ist, kann die Qualität eines selbstständig erstellten Textes durchaus relevant sein.
Bei anderen Tätigkeiten ist der Zusammenhang deutlich geringer.
Wer ein gutes Anschreiben schreiben kann, kann vor allem eines nachweisen: dass er ein gutes Anschreiben schreiben kann.
Ob daraus weitere berufliche Kompetenzen abgeleitet werden können, hängt von der konkreten Stelle ab.
Hinter der Forderung nach einem Anschreiben stehen häufig berechtigte Fragen.
Die interessante Frage lautet:
„Brauchen wir dafür wirklich ein vollständig frei formuliertes Anschreiben?“
Manchmal lautet die Antwort:
Manchmal können zwei oder drei konkrete Fragen dieselben Informationen wesentlich direkter liefern.
Statt eines klassischen Anschreibens könnte ein Unternehmen beispielsweise fragen:
Die Bewerber wissen nun wesentlich genauer, welche Informationen benötigt werden.
Gleichzeitig werden die Antworten zwischen verschiedenen Bewerbern vergleichbarer.
Die Aufgabe verändert sich von:
„Präsentiere dich irgendwie möglichst überzeugend.“
zu:
„Beantworte diese drei beruflich relevanten Fragen.“
Mehr Struktur bedeutet nicht automatisch weniger Anspruch. Häufig bedeutet es lediglich weniger Interpretationsarbeit.
Beim Formulieren eines Anschreibens müssen verschiedene Informationen gleichzeitig berücksichtigt werden.
Was verlangt die Stelle?
Welche Erfahrung passt dazu?
Was habe ich bereits erwähnt?
Was steht im Lebenslauf?
Welche Information fehlt noch?
Wie wollte ich diesen Absatz eigentlich beenden?
Bei Schwierigkeiten mit dem Arbeitsgedächtnis bei ADHS kann dadurch zusätzlicher kognitiver Aufwand entstehen.
Das kann sich beispielsweise darin zeigen, dass ein Text viele gute Gedanken enthält, aber zunächst wenig klare Struktur besitzt.
Auch hier gilt:
Die Struktur eines Bewerbungstextes ist nicht automatisch die Struktur der späteren Arbeitsweise.
Auch kleine Fehler in Bewerbungen werden manchmal stark bewertet.
Dabei sollte die Frage erneut lauten:
„Welche Bedeutung hat dieser Fehler für die konkrete Tätigkeit?“
Bei einer Position, in der täglich veröffentlichungsreife Texte erstellt werden müssen, kann sprachliche Genauigkeit ein wichtiges Kriterium sein.
Bei einer anderen Tätigkeit sagt ein einzelner Tippfehler möglicherweise wenig über die spätere Arbeitsleistung aus.
Nicht jeder Fehler sollte ignoriert werden.
Aber nicht jeder Fehler sollte automatisch zu einer Charakterdiagnose werden.
Aus:
„Hier fehlt ein Buchstabe.“
sollte nicht vorschnell werden:
„Diese Person arbeitet grundsätzlich ungenau.“
Generative KI kann heute innerhalb kurzer Zeit formal überzeugende Bewerbungstexte erstellen oder vorhandene Texte überarbeiten.
Dadurch wird eine ohnehin wichtige Frage noch relevanter:
„Was genau möchten wir aus diesem Text über den Bewerber erfahren?“
Wenn ein standardisiertes Anschreiben problemlos mit technischen Hilfsmitteln erstellt werden kann, sollte seine Bedeutung im Auswahlprozess bewusst hinterfragt werden.
Das bedeutet nicht, dass Anschreiben grundsätzlich wertlos sind.
Es bedeutet:
Ein Auswahlkriterium sollte nur so stark gewichtet werden, wie es tatsächlich relevante Informationen über die Stelle liefert.
Ein Anschreiben kann beispielsweise sinnvoll sein, wenn:
Dann sollte möglichst klar kommuniziert werden, was im Anschreiben beantwortet werden soll.
Wenn Lebenslauf, Qualifikationen, Portfolio oder Arbeitsprobe bereits die wesentlichen Informationen liefern, kann ein zusätzliches Anschreiben möglicherweise wenig Mehrwert bieten.
Besonders dann, wenn es hauptsächlich aus bekannten Standardsätzen besteht:
„Mit großem Interesse habe ich Ihre Stellenanzeige gelesen …“
„Welche Entscheidung würden wir aufgrund dieses Textes anders treffen?“
Wenn die Antwort lautet:
„Eigentlich keine.“
könnte der Prozess vereinfacht werden.
Ein besonders aufwendig formuliertes Anschreiben wird manchmal als Zeichen großer Motivation interpretiert.
Ein kurzes oder weniger ausgefeiltes Anschreiben dagegen als mangelndes Interesse.
Diese Schlussfolgerung ist nicht automatisch gerechtfertigt.
Ein Bewerber kann die Stelle unbedingt wollen und trotzdem Schwierigkeiten mit dem Schreiben haben.
Ein anderer kann ein hervorragendes Anschreiben erstellen und sich parallel bei zwanzig Unternehmen bewerben.
Motivation für eine Tätigkeit und Motivation für das Bewerbungsritual sind zwei unterschiedliche Dinge.
Bevor ein Anschreiben verlangt wird, lohnt sich deshalb eine einfache Prüfung:
ADHS-freundliches Recruiting bedeutet nicht, Anschreiben grundsätzlich abzuschaffen. Es bedeutet, sie nur dann zu verlangen und zu bewerten, wenn das, was dabei gemessen wird, für die tatsächliche Tätigkeit relevant ist.
Ein Lebenslauf mit Wechseln, Umwegen, unterschiedlichen Tätigkeiten oder Lücken ist nicht automatisch ein Zeichen mangelnder Zuverlässigkeit. Bei Menschen mit ADHS können berufliche Verläufe vielfältig sein – gleichzeitig darf nicht jeder ungewöhnliche Lebenslauf mit ADHS erklärt werden. Entscheidend ist, welche Kompetenzen, Erfahrungen und Entwicklungen hinter den einzelnen Stationen stehen.
Klassische Lebensläufe erzählen eine scheinbar einfache Geschichte:
Ausbildung → erste Stelle → nächste Stelle → mehr Verantwortung → Karriere.
Reale Berufsbiografien sehen häufig anders aus.
Menschen wechseln Branchen.
Sie beginnen ein Studium und wechseln das Fach.
Sie machen sich selbstständig.
Sie kehren später in eine Festanstellung zurück.
Sie bilden sich weiter.
Sie reduzieren Arbeitszeit.
Sie übernehmen Familienaufgaben.
Sie probieren unterschiedliche berufliche Richtungen aus.
Und manchmal stellen sie erst nach vielen Jahren fest, unter welchen Bedingungen sie wirklich gut arbeiten können.
Ein Lebenslauf zeigt, wo ein Mensch gearbeitet hat. Er erklärt nicht automatisch, warum sein Berufsweg so verlaufen ist.
Bei manchen Menschen mit ADHS können verschiedene Faktoren berufliche Entscheidungen beeinflussen.
Dazu können beispielsweise gehören:
Auch Schwierigkeiten mit Motivation, Struktur oder exekutiven Funktionen können eine Rolle spielen.
Aber:
Nicht jeder häufige Arbeitsplatzwechsel eines Menschen mit ADHS ist durch ADHS verursacht.
Menschen wechseln Arbeitsplätze aus unzähligen Gründen.
Schlechte Führung.
Befristete Verträge.
Umzug.
Familienplanung.
bessere Bezahlung.
Weiterbildung.
Unternehmensschließung.
persönliche Entwicklung.
Oder schlicht:
„Die neue Stelle war interessanter.“
Ein Recruiter sieht:
„Vier Arbeitgeber in sechs Jahren.“
Daraus könnte die Vermutung entstehen:
„Der Bewerber bleibt wahrscheinlich nicht lange.“
Das ist eine mögliche Hypothese.
Aber noch keine Tatsache.
Vielleicht waren zwei Stellen befristet.
Vielleicht wurde ein Unternehmen verkauft.
Vielleicht hat die Person bewusst unterschiedliche Erfahrungen gesammelt.
Vielleicht hat sie nach einer beruflichen Umgebung gesucht, die besser zu ihr passt.
Vielleicht gab es tatsächlich wiederholt Schwierigkeiten.
Genau deshalb sollte aus einer Beobachtung zunächst eine Frage entstehen.
„Warum sind Sie nirgendwo lange geblieben?“
sondern beispielsweise:
„Sie haben in den vergangenen Jahren mehrere unterschiedliche Positionen kennengelernt. Was waren jeweils die Gründe für Ihre Wechsel?“
Ein Lebenslauf liefert Hinweise für Fragen. Er sollte nicht automatisch die Antworten liefern.
Ein Bewerber war beispielsweise:
Auf den ersten Blick wirkt der Lebenslauf vielleicht wenig geradlinig.
Auf den zweiten Blick könnten darin Kompetenzen stecken wie:
Für eine bestimmte Position könnte genau diese Kombination interessant sein.
Ein nichtlinearer Lebenslauf kann ein Mangel an Kontinuität sein. Er kann aber ebenso eine ungewöhnliche Kombination relevanter Erfahrungen enthalten.
Welche Interpretation zutrifft, muss individuell geprüft werden.
Menschen entwickeln sich.
Was mit 22 Jahren interessant war, muss mit 35 nicht mehr passen.
Manche Menschen entdecken erst im Berufsleben, welche Arbeitsbedingungen sie benötigen.
Vielleicht funktioniert eine Tätigkeit mit:
deutlich besser als eine Tätigkeit mit:
Ein Arbeitsplatzwechsel kann deshalb auch Ausdruck einer zunehmenden Kenntnis der eigenen Arbeitsweise sein.
Auch Lücken werden im Recruiting häufig stark interpretiert.
Ein Zeitraum ohne sichtbare Beschäftigung kann jedoch sehr unterschiedliche Hintergründe haben.
Eine Lücke allein beschreibt deshalb noch keine berufliche Kompetenz.
Relevant kann vielmehr sein:
„Was hat die Person vorher gemacht, was hat sie danach gemacht und welche Fähigkeiten bringt sie heute für diese Stelle mit?“
Wenn bekannt ist, dass ein Bewerber ADHS hat, kann leicht rückwirkend jedes ungewöhnliche Element seines Lebenslaufs damit erklärt werden.
Studienabbruch?
„Wegen ADHS.“
Arbeitgeberwechsel?
Selbstständigkeit?
„Typisch ADHS.“
Unterschiedliche Interessen?
„Auch ADHS.“
So entsteht eine Geschichte, die möglicherweise nie der Realität entsprochen hat.
Eine bekannte Diagnose sollte nicht dazu führen, dass der gesamte berufliche Lebenslauf nachträglich durch diese Diagnose erklärt wird.
Auch der umgekehrte Schluss sollte hinterfragt werden.
Zehn Jahre beim selben Arbeitgeber können für Kontinuität sprechen.
Sie sagen aber nicht automatisch etwas darüber aus:
Genauso sagen drei Arbeitgeber in fünf Jahren nicht automatisch das Gegenteil.
Kontinuität ist ein Merkmal eines Lebenslaufs. Berufliche Eignung ist eine wesentlich komplexere Frage.
Recruiter können beispielsweise fragen:
Solche Fragen können wesentlich mehr Informationen liefern als eine pauschale Bewertung der Anzahl von Arbeitgebern.
Vielleicht erkennt ein Bewerber rückblickend:
„In meiner ersten Stelle hatte ich überhaupt keine Struktur.“
Später:
„Dann habe ich angefangen, konsequent mit Kalender, Aufgabenlisten und festen Planungszeiten zu arbeiten.“
Und heute:
„Ich weiß inzwischen ziemlich genau, welche Systeme ich brauche, damit ich zuverlässig arbeiten kann.“
Das ist eine wichtige Information.
Denn berufliche Kompetenz besteht nicht darin, niemals Schwierigkeiten zu haben.
Sie kann auch darin bestehen, Schwierigkeiten zu kennen und wirksame Strategien dafür entwickelt zu haben.
Für Recruiter ist letztlich relevant:
„Was kann dieser Mensch heute – und wie gut passt das zu unserer Stelle?“
Ein geradliniger Lebenslauf kann darauf eine positive Antwort geben.
Ein ungewöhnlicher Lebenslauf ebenfalls.
Deshalb sollte der Lebenslauf Ausgangspunkt für ein Gespräch sein.
Nicht Ersatz für dieses Gespräch.
Ein Lebenslauf erzählt eine berufliche Geschichte in Stichpunkten. Gutes Recruiting versucht zu verstehen, welche Kompetenzen, Entscheidungen und Entwicklungen hinter diesen Stichpunkten stehen – statt aus der Form des Lebenslaufs vorschnell auf die Eignung eines Menschen zu schließen.
Ein Bewerbungsgespräch kann für Menschen mit ADHS besondere Herausforderungen mit sich bringen. Spontanes Antworten, längeres Zuhören, das Strukturieren eigener Gedanken, das Abrufen konkreter Beispiele und die gleichzeitige Verarbeitung sozialer Signale können viel Selbststeuerung verlangen. Wie jemand in dieser Situation wirkt, entspricht deshalb nicht automatisch seiner späteren Arbeitsleistung.
Das Vorstellungsgespräch gehört zu den wichtigsten Momenten im Recruiting.
Gleichzeitig ist es eine ungewöhnliche Situation.
Zwei oder mehr Menschen sitzen sich gegenüber.
Eine Seite stellt Fragen.
Die andere weiß:
„Meine Antworten werden gerade bewertet.“
Es geht also nicht nur darum, eine Frage fachlich zu beantworten.
Der Bewerber versucht möglicherweise gleichzeitig:
Ein Bewerbungsgespräch prüft deshalb immer auch, wie gut ein Mensch in einem Bewerbungsgespräch funktioniert.
Ausführlicher aus Sicht von Bewerbern findest du dieses Thema unter ADHS und Bewerbungsgespräch.
Der Recruiter fragt:
„Erzählen Sie uns von einer schwierigen Situation mit einem Kunden und wie Sie diese gelöst haben.“
Eigentlich besitzt der Bewerber zehn Jahre Berufserfahrung.
Er hat solche Situationen dutzendfach erlebt.
Trotzdem passiert im Kopf:
„Welche Situation nehme ich?“
„Die mit dem Großkunden?“
„Oder die Reklamation letztes Jahr?“
„Moment – was war noch einmal genau die Frage?“
Schließlich erzählt er irgendein Beispiel.
Nicht unbedingt das beste.
Fünf Minuten später fällt ihm plötzlich die perfekte Situation ein.
Das kann bei Schwierigkeiten mit dem Arbeitsgedächtnis und dem spontanen Abruf von Informationen relevant sein.
Nicht sofort auf eine Erfahrung zugreifen zu können bedeutet nicht automatisch, diese Erfahrung nicht zu besitzen.
Eine der bekanntesten Fragen im Bewerbungsgespräch lautet:
„Erzählen Sie doch einmal etwas über sich.“
Für den Recruiter ist das eine offene Einladung.
Für den Bewerber können gleichzeitig mehrere Fragen entstehen:
Die Person muss die Struktur der Antwort vollständig selbst erzeugen.
Konkretere Fragen können diese Belastung reduzieren und gleichzeitig präzisere Informationen liefern.
„Welche zwei Erfahrungen aus Ihren letzten drei Berufsjahren sind für diese Position besonders relevant?“
„Welche Ihrer bisherigen Aufgaben kommt den Aufgaben dieser Stelle am nächsten?“
Manche Bewerber mit ADHS antworten sehr ausführlich.
Eine Frage führt zu einem Gedanken.
Dieser Gedanke erinnert an ein wichtiges Beispiel.
Das Beispiel braucht Kontext.
Im Kontext steckt eine weitere relevante Information.
Nach drei Minuten ist die ursprüngliche Frage weit entfernt.
Der Recruiter denkt vielleicht:
„Kommt nicht auf den Punkt.“
Diese Beobachtung kann für manche Tätigkeiten relevant sein.
Sie sollte jedoch nicht automatisch auf die gesamte Arbeitsweise übertragen werden.
Hilfreich kann eine freundliche Gesprächssteuerung sein:
„Danke, das gibt mir schon einen guten Eindruck. Mich interessiert besonders noch, wie Sie die Situation konkret gelöst haben.“
Damit wird das Gespräch zurück zur relevanten Information geführt.
Nicht jeder Mensch mit ADHS spricht viel.
Manche Bewerber reagieren unter Stress eher knapp.
Sie versuchen möglicherweise so stark:
„Bloß nicht abschweifen.“
dass ihre Antworten ungewöhnlich kurz werden.
Auch daraus können Fehlinterpretationen entstehen.
„Hat wenig zu erzählen.“
„Scheint nicht besonders interessiert.“
Dabei kann die Person lediglich versuchen, ihr eigenes Gesprächsverhalten stark zu kontrollieren.
Ein Gedanke entsteht.
Gleichzeitig besteht die Sorge:
„Wenn ich ihn jetzt nicht sage, ist er gleich weg.“
Also beginnt die Person zu sprechen, bevor der Recruiter seinen Satz vollständig beendet hat.
Bei ADHS und Impulsivität kann dieses Verhalten eine Rolle spielen.
Trotzdem gilt:
Andere ausreden zu lassen bleibt eine wichtige Gesprächskompetenz.
Entscheidend ist die Verhältnismäßigkeit der Interpretation.
Ein einmaliges Unterbrechen ist eine Beobachtung. „Dieser Mensch kann nicht zuhören“ ist bereits eine Interpretation.
Bewerbungsgespräche können emotional stark aufgeladen sein.
Vielleicht ist die Stelle besonders wichtig.
Vielleicht hat der Bewerber bereits mehrere Absagen erhalten.
Vielleicht wurde er in früheren Gesprächen häufig als:
„zu viel“
„zu unstrukturiert“
erlebt.
Unter Anspannung können Konzentration, Erinnerung, Gesprächssteuerung und Emotionsregulation zusätzlich beansprucht werden.
Das Gespräch zeigt deshalb eine Person unter einer besonderen Belastungssituation.
Nicht zwangsläufig ihre typische Leistungsfähigkeit an einem normalen Arbeitstag.
Drei Interviewer sitzen gegenüber.
Durch eine Glaswand laufen ständig Menschen.
Auf dem Tisch liegen mehrere Smartphones.
Im Flur klingelt ein Telefon.
Eine Klimaanlage brummt.
Gleichzeitig soll der Bewerber eine komplexe Frage beantworten.
Für Menschen, die Schwierigkeiten mit Reizüberflutung oder Aufmerksamkeitssteuerung erleben, können solche Bedingungen zusätzliche Ressourcen binden.
Auch hier bedeutet neurodiversitätsfreundliches Recruiting nicht, jedes Gespräch in einem vollkommen reizfreien Raum durchführen zu müssen.
Es bedeutet zunächst, sich bewusst zu machen:
„Die Umgebung ist Teil der Situation, die wir gerade beobachten.“
Manche Unternehmen möchten möglichst spontane Antworten.
Dahinter steht möglicherweise die Vorstellung:
„Dann sehen wir, wie der Bewerber wirklich denkt.“
Doch auch hier sollte die Tätigkeit betrachtet werden.
Muss die Person im späteren Beruf regelmäßig ohne Vorbereitung komplexe Fragen beantworten?
Dann kann spontanes Reagieren relevant sein.
Besteht die spätere Arbeit dagegen hauptsächlich darin, Informationen zu analysieren, vorzubereiten und anschließend fundierte Entscheidungen zu treffen?
Dann könnte ein ausschließlich spontanes Interview eine Fähigkeit besonders stark gewichten, die für die Stelle gar nicht zentral ist.
Vorbereitung verfälscht Leistung nicht automatisch. In vielen Berufen ist gute Vorbereitung selbst ein Teil professioneller Leistung.
Ein strukturiertes Gespräch kann beispielsweise bereits zu Beginn erklären:
„Wir haben etwa 60 Minuten. Zuerst möchten wir etwas über Ihre bisherigen Erfahrungen erfahren. Danach stellen wir Ihnen fünf Fragen zu konkreten Arbeitssituationen. Anschließend erklären wir Ihnen die Position und am Ende haben Sie Zeit für Ihre Fragen.“
Der Bewerber kennt nun den Rahmen.
Er weiß ungefähr, was als Nächstes passiert.
Die fachlichen Anforderungen bleiben unverändert.
Aber ein Teil der Unsicherheit verschwindet.
Struktur hilft Bewerbern zu verstehen, was von ihnen erwartet wird. Sie beantwortet die Fragen nicht für sie.
Ein Gespräch kann wertvolle Informationen liefern.
Es zeigt beispielsweise:
Trotzdem bleibt es eine Momentaufnahme.
Deshalb können – abhängig von der Stelle – zusätzliche Informationen sinnvoll sein.
Die zentrale Frage lautet nicht: „Wie überzeugend war dieser Mensch im Bewerbungsgespräch?“ Sondern: „Welche belastbaren Informationen haben wir aus diesem Gespräch über seine Eignung für die konkrete Tätigkeit gewonnen?“
Bewerbungsgespräche können ADHS-Symptome deutlicher sichtbar machen, weil mehrere Anforderungen gleichzeitig zusammenkommen: Aufmerksamkeit steuern, Informationen im Arbeitsgedächtnis halten, eigene Antworten strukturieren, Impulse kontrollieren, soziale Signale verarbeiten und mit Anspannung umgehen. Je höher die innere Belastung, desto schwieriger kann diese Selbststeuerung werden.
Dabei ist wichtig:
Ein Bewerbungsgespräch erzeugt nicht plötzlich ADHS.
Es kann aber Bedingungen schaffen, unter denen vorhandene Schwierigkeiten stärker auffallen.
Je mehr Selbststeuerung eine Situation gleichzeitig verlangt, desto sichtbarer können Schwierigkeiten mit Selbststeuerung werden.
Während eines Gesprächs passiert sehr viel gleichzeitig.
Der Bewerber hört eine Frage.
Gleichzeitig versucht er:
Jede einzelne dieser Aufgaben kann bewältigbar sein.
Die Schwierigkeit entsteht durch die Gleichzeitigkeit.
Besonders dann, wenn exekutive Funktionen ohnehin stärker beansprucht werden.
Ein Teil der Aufmerksamkeit richtet sich möglicherweise nicht auf die eigentliche Frage.
Sondern auf Gedanken wie:
„War meine letzte Antwort zu lang?“
„Warum schreibt sie jetzt etwas auf?“
„Ich hätte das anders formulieren sollen.“
„Ich muss unbedingt Blickkontakt halten.“
„Was war noch einmal die Frage?“
Diese Gedanken verbrauchen ebenfalls Aufmerksamkeit.
Die Person versucht also nicht nur, ein Bewerbungsgespräch zu führen.
Sie beobachtet möglicherweise gleichzeitig permanent ihre eigene Wirkung.
Je mehr Aufmerksamkeit in die Kontrolle des eigenen Auftretens fließt, desto weniger Aufmerksamkeit steht möglicherweise für die eigentliche Antwort zur Verfügung.
Der Recruiter stellt eine längere Frage:
„Können Sie uns von einem Projekt erzählen, bei dem es zu einem unerwarteten Problem kam, wie Sie darauf reagiert haben und was Sie im Nachhinein anders machen würden?“
Darin stecken mehrere Teilfragen.
Der Bewerber beginnt zu antworten.
Während er das Projekt erklärt, konzentriert er sich auf Details.
Dann kommt er zum Problem.
Anschließend denkt er:
„Da war doch noch ein zweiter Teil der Frage.“
Aber welcher?
Bei Schwierigkeiten mit dem Arbeitsgedächtnis können längere mehrteilige Fragen deshalb zusätzliche Anforderungen erzeugen.
Recruiter können hier relativ einfach unterstützen:
„Ich hatte noch gefragt, was Sie im Nachhinein anders machen würden.“
Die Frage wird damit nicht leichter.
Sie wird lediglich wieder verfügbar gemacht.
Manche Menschen mit ADHS kennen den inneren Impuls:
„Ich weiß die Antwort – ich muss sie sofort sagen.“
Im Bewerbungsgespräch versucht die Person vielleicht bewusst:
„Warte. Lass ihn ausreden. Warte noch. Jetzt.“
Diese bewusste Kontrolle kann funktionieren.
Sie benötigt aber Aufmerksamkeit.
Gleichzeitig darf der eigene Gedanke nicht verloren gehen.
Genau hier können Impulsivität und Arbeitsgedächtnis aufeinandertreffen.
Das kann zu zwei gegensätzlichen Situationen führen:
Ein Bewerbungsgespräch findet selten unter vollständig kontrollierten Bedingungen statt.
Vielleicht gibt es:
Bei Schwierigkeiten mit Reizüberflutung kann ein Teil der verfügbaren Aufmerksamkeit ständig für das Filtern dieser Reize benötigt werden.
Von außen sieht man möglicherweise nur:
„Der Bewerber war kurz abgelenkt.“
Unsichtbar bleibt, wie viele Informationen gleichzeitig verarbeitet wurden.
Bewerbungsgespräche sind häufig keine neutralen Gespräche.
Vielleicht hängt von der Stelle viel ab.
Mehr Einkommen.
Eine berufliche Veränderung.
Der Ausstieg aus einem belastenden Arbeitsplatz.
Eine lang ersehnte berufliche Chance.
Dadurch kann die emotionale Aktivierung steigen.
Und wenn ein Mensch ohnehin Schwierigkeiten mit der Regulation intensiver Emotionen erlebt, kann die Situation zusätzlich fordernd werden.
Manche Menschen sprechen dann schneller.
Andere verlieren den roten Faden.
Wieder andere wirken ungewöhnlich still.
Es gibt kein einheitliches ADHS-Verhalten unter Stress.
Ein Bewerber kennt seine eigenen Schwierigkeiten sehr gut.
Deshalb bereitet er sich vor:
„Nicht zu viel reden.“
„Nicht unterbrechen.“
„Ruhig sitzen.“
„Nicht mit dem Stift spielen.“
„Blickkontakt.“
„Nicht abschweifen.“
Während des gesamten Gesprächs kontrolliert er sich.
Das kann dazu führen, dass er weniger spontan wirkt.
Vielleicht sogar angespannt oder distanziert.
Auch hier wäre eine vorschnelle Interpretation problematisch:
„Passt menschlich nicht ins Team.“
Ein einzelnes Gespräch liefert dafür nur begrenzte Informationen.
Recruiter fragen:
„Können Sie uns das kurz erläutern?“
Was bedeutet kurz?
20 Sekunden?
Eine Minute?
Drei Minuten?
Bei Schwierigkeiten mit Zeitwahrnehmung kann es schwer sein einzuschätzen, wie lange bereits gesprochen wurde.
Eine Antwort, die sich subjektiv wie eine Minute anfühlt, dauert vielleicht fünf Minuten.
Auch hier kann Gesprächsführung helfen.
„Danke, das Beispiel reicht mir schon. Ich würde gerne noch auf einen anderen Punkt eingehen.“
Das ist keine Sonderbehandlung.
Es ist Moderation.
Vielleicht wirkt ein Bewerber im Gespräch:
als später in einem vertrauten Arbeitsumfeld.
Das bedeutet nicht, dass diese Beobachtungen bedeutungslos sind.
Entscheidend ist ihre Interpretation.
„So hat sich diese Person in unserem Bewerbungsgespräch verhalten“ ist eine Beobachtung. „So wird diese Person jeden Tag bei der Arbeit funktionieren“ ist bereits eine Prognose.
Die Lösung besteht nicht darin, jedes auffällige Verhalten mit ADHS zu erklären.
Recruiter wissen häufig überhaupt nicht, ob ein Bewerber ADHS hat.
Und sie müssen es auch nicht wissen, um ein gutes Gespräch zu führen.
Hilfreich sind grundsätzlich:
Ein gutes Bewerbungsgespräch versucht nicht, möglichst viel spontanes Verhalten zu provozieren. Es versucht, möglichst verlässliche Informationen darüber zu gewinnen, ob ein Mensch die Anforderungen der Stelle erfüllen kann.
Menschen mit ADHS können Situationen erleben, in denen Wissen und Erfahrungen grundsätzlich vorhanden sind, im entscheidenden Moment aber nicht schnell genug abgerufen werden können. Besonders unter Stress kann es schwerfallen, eine passende Erinnerung auszuwählen, im Arbeitsgedächtnis zu halten und gleichzeitig eine strukturierte Antwort zu formulieren.
Im Bewerbungsgespräch kann dadurch ein problematischer Eindruck entstehen:
„Die Person scheint wenig Erfahrung damit zu haben.“
Dabei kann die Realität ganz anders aussehen.
Die Erfahrung ist vorhanden.
Nur der Zugriff funktioniert in diesem Moment nicht so, wie die Situation es verlangt.
Nicht abrufen können ist nicht dasselbe wie nicht wissen.
„Können Sie uns ein Beispiel nennen, bei dem Sie einen Konflikt innerhalb eines Teams erfolgreich gelöst haben?“
Der Bewerber hat zwölf Jahre Berufserfahrung.
Natürlich gab es Konflikte.
Und natürlich hat er mehrere davon erfolgreich bearbeitet.
Trotzdem passiert zunächst:
„Konflikt …“
„Welchen nehme ich?“
„Da war doch letztes Jahr etwas …“
„Oder war das im Projekt davor?“
„Mist. Mir fällt gerade nichts Vernünftiges ein.“
Nach kurzem Schweigen erzählt er schließlich irgendeine Situation.
Das Beispiel ist okay.
Aber nicht besonders aussagekräftig.
Auf dem Heimweg fällt ihm plötzlich genau die Situation ein, die perfekt gepasst hätte.
Das Wissen war vorhanden. Der situationsabhängige Zugriff war das Problem.
Eine Frage nach einem konkreten Beispiel verlangt mehrere mentale Schritte.
Die Person muss:
Gleichzeitig bleibt die soziale Situation bestehen.
Drei Menschen schauen erwartungsvoll.
Das Schweigen fühlt sich möglicherweise länger an, als es tatsächlich ist.
Der Bewerber denkt:
„Ich muss jetzt etwas sagen.“
Damit entsteht zusätzlicher Druck.
Beim Arbeitsgedächtnis geht es nicht einfach darum, wie intelligent ein Mensch ist oder wie viel Wissen er besitzt.
Vereinfacht gesagt hilft das Arbeitsgedächtnis dabei, Informationen für kurze Zeit verfügbar zu halten und mit ihnen weiterzuarbeiten.
Im Bewerbungsgespräch kann beispielsweise gleichzeitig verfügbar bleiben müssen:
Geht einer dieser Bestandteile verloren, kann die Antwort plötzlich ihre Richtung verändern.
Dann beginnt jemand beispielsweise mit:
„Ein gutes Beispiel dafür war ein Projekt vor zwei Jahren …“
erzählt den Hintergrund ausführlich und denkt irgendwann:
„Warum erzähle ich das eigentlich gerade?“
Vergleichen wir zwei Fragen.
Frage A:
„Wie gehen Sie mit schwierigen Situationen um?“
Frage B:
„Denken Sie an eine konkrete Situation aus den letzten zwei Jahren, in der ein Projekt nicht wie geplant verlief. Was ist passiert und was haben Sie anschließend getan?“
Beide Fragen können ein ähnliches Thema untersuchen.
Die zweite Frage begrenzt jedoch den Suchraum.
Sie liefert:
Konkrete Fragen geben Struktur, ohne die fachliche Antwort vorzugeben.
Im normalen Gespräch wirken wenige Sekunden Schweigen manchmal unangenehm.
Im Bewerbungsgespräch noch stärker.
Bewerber beginnen deshalb möglicherweise zu sprechen, bevor sie ihre Antwort wirklich sortiert haben.
Recruiter können diesen Druck reduzieren.
Zum Beispiel mit:
„Nehmen Sie sich ruhig einen Moment zum Nachdenken.“
„Sie müssen nicht sofort antworten.“
Zehn oder zwanzig Sekunden können sich für den Bewerber lang anfühlen.
Für die Qualität der Antwort können sie jedoch entscheidend sein.
Schnelligkeit ist nur dann ein sinnvolles Auswahlkriterium, wenn schnelles Reagieren auch für die spätere Tätigkeit relevant ist.
Notizen können eine einfache externe Unterstützung für das Arbeitsgedächtnis sein.
Ein Bewerber könnte sich beispielsweise einige Stichpunkte notieren:
Wird nach einem Konflikt gefragt, muss die Person nicht ihre gesamte berufliche Vergangenheit durchsuchen.
Ein Stichwort kann genügen, um die passende Erinnerung zu aktivieren.
Auch während des Gesprächs können kurze Notizen hilfreich sein.
Zum Beispiel bei einer mehrteiligen Frage:
Problem – Vorgehen – Ergebnis – gelernt.
Dadurch muss die Struktur nicht vollständig im Kopf gehalten werden.
Ob solche Hilfsmittel im konkreten Auswahlverfahren genutzt werden können, sollte transparent kommuniziert werden.
Manche Bewerber profitieren davon, ihre Antworten nach einem einfachen Schema aufzubauen.
Ein solches Raster kann verhindern, dass eine Antwort ausschließlich aus Hintergrundinformationen besteht.
Gleichzeitig erleichtert es Recruitern den Vergleich verschiedener Antworten.
Das Entscheidende ist:
Die Struktur hilft dabei, vorhandene Kompetenz sichtbar zu machen. Sie erzeugt diese Kompetenz nicht.
Ein Bewerber liefert ein schwaches Beispiel.
Statt sofort zu schließen:
„Wenig Erfahrung.“
kann der Recruiter konkret nachfragen:
„Gab es vielleicht noch eine andere Situation, in der Sie selbst stärker für die Lösung verantwortlich waren?“
„Denken Sie gerne auch an ein Beispiel aus einer früheren Position.“
Manchmal reicht ein solcher Hinweis, damit eine passende Erinnerung verfügbar wird.
Das Ziel besteht schließlich nicht darin, den Bewerber beim ersten Abrufversuch scheitern zu sehen.
Das Ziel besteht darin herauszufinden:
„Besitzt diese Person relevante Erfahrungen und Kompetenzen?“
Auch hier sollte ADHS-freundliches Recruiting nicht bedeuten, reale Anforderungen auszublenden.
Es gibt Tätigkeiten, in denen Menschen:
müssen.
Dann kann es sinnvoll sein, solche Anforderungen im Auswahlverfahren zu prüfen.
Entscheidend ist jedoch, dass diese Prüfung bewusst erfolgt.
Nicht: „Wir stellen überraschende Fragen, weil man das im Bewerbungsgespräch eben so macht.“
„Wir prüfen spontanes Reagieren, weil spontanes Reagieren eine zentrale Anforderung dieser konkreten Stelle ist.“
Um tatsächliche Erfahrungen besser sichtbar zu machen, können Recruiter:
Dadurch wird das Gespräch nicht anspruchslos.
Im Gegenteil.
Die Antworten können fachlich präziser werden.
Ein Bewerbungsgespräch sollte nicht prüfen, wer unter Beobachtung am schnellsten die perfekte Erinnerung findet. Es sollte möglichst zuverlässig sichtbar machen, welche Erfahrungen, Fähigkeiten und Kompetenzen ein Mensch tatsächlich mitbringt.
Menschen mit ADHS können in Gesprächen impulsiver reagieren, ausführlicher erzählen, Gedankensprünge machen oder andere unterbrechen. Solche Verhaltensweisen können im Bewerbungsgespräch auffallen – sollten aber zunächst als konkrete Beobachtungen und nicht sofort als Beweis für mangelnde Professionalität, Teamfähigkeit oder Kommunikationskompetenz bewertet werden.
Gleichzeitig gilt:
ADHS erklärt möglicherweise ein Verhalten.
Es macht dieses Verhalten aber nicht automatisch in jeder beruflichen Situation unproblematisch.
Erklärung ist nicht dasselbe wie Entschuldigung – und Beobachtung ist nicht dasselbe wie Charakterbewertung.
Genau zwischen diesen beiden Polen braucht gutes Recruiting Differenzierung.
Eine Frage aktiviert einen Gedanken.
Dieser Gedanke aktiviert eine Erinnerung.
Die Erinnerung braucht Kontext.
Im Kontext steckt ein weiterer wichtiger Gedanke.
Und plötzlich ist aus einer kurzen Antwort eine fünfminütige Geschichte geworden.
Der Bewerber selbst merkt möglicherweise erst spät:
„Ich bin gerade ziemlich weit von der ursprünglichen Frage entfernt.“
Schwierigkeiten mit Impulsivität, Aufmerksamkeitssteuerung und Arbeitsgedächtnis können dabei zusammenspielen.
Der rote Faden kann vorhanden sein – aber im Kopf wesentlich mehr Verzweigungen besitzen als in der eigentlichen Frage vorgesehen waren.
„Wie organisieren Sie größere Projekte?“
Der Bewerber beginnt mit seinem letzten Projekt.
Dann erklärt er das Projektmanagementsystem.
Danach erzählt er, warum das alte System nicht funktioniert hat.
Das führt zu einer Geschichte über einen früheren Arbeitgeber.
Nach einigen Minuten denkt der Recruiter:
Vielleicht stimmt diese Einschätzung.
Vielleicht zeigt sich aber vor allem eine Schwierigkeit, eine spontane mündliche Antwort zu strukturieren.
Deshalb kann eine Nachfrage sinnvoll sein:
„Wenn Sie es auf drei Punkte reduzieren: Wie organisieren Sie ein neues Projekt konkret?“
Plötzlich lautet die Antwort:
„Ziele klären, Aufgaben sichtbar machen und feste Kontrolltermine einplanen.“
Jetzt liegt die gesuchte Information vor.
Ein Gesprächspartner spricht.
Gleichzeitig entsteht ein relevanter Gedanke.
Nun konkurrieren zwei Anforderungen:
„Ich möchte ihn ausreden lassen.“
und:
„Ich darf diesen Gedanken nicht verlieren.“
Bei Schwierigkeiten mit Impulskontrolle und Arbeitsgedächtnis kann daraus ein Unterbrechen entstehen.
Das Verhalten kann auf andere Menschen trotzdem störend wirken.
Beides kann gleichzeitig wahr sein.
Ein Verhalten kann neuropsychologisch nachvollziehbar sein und trotzdem soziale Auswirkungen haben.
Genau deshalb ist eine differenzierte Betrachtung hilfreicher als entweder:
„Das ist respektlos.“
„Das ist ADHS, also spielt es keine Rolle.“
Das hängt stark von der Tätigkeit ab.
Eine Position kann beispielsweise verlangen, regelmäßig:
Dann ist Gesprächssteuerung eine beruflich relevante Kompetenz.
Bei einer anderen Position findet der überwiegende Teil der Arbeit möglicherweise konzentriert und schriftlich statt.
Dann sollte ein einzelnes Unterbrechen im Bewerbungsgespräch möglicherweise weniger Gewicht erhalten.
Nicht jedes auffällige Verhalten ist irrelevant. Aber seine Bedeutung sollte sich aus der Tätigkeit ergeben – nicht aus persönlichen Erwartungen an ein „perfektes“ Bewerbungsgespräch.
Solche Bewertungen tauchen schnell in Gesprächsnotizen auf:
„Zu ausschweifend.“
„Redet sehr viel.“
Für eine faire Bewertung lohnt sich die Konkretisierung.
„Bei drei von fünf Fragen benötigte der Bewerber mehrere Rückfragen, um zur konkreten Fragestellung zurückzukehren.“
Das ist wesentlich präziser.
Denn nun kann geprüft werden:
„Ist genau diese Fähigkeit für die Stelle relevant?“
Aus einer persönlichen Wahrnehmung wird ein beobachtbares Verhalten.
Manche Interviewer lassen Bewerber lange sprechen, obwohl sie die benötigte Information längst erhalten haben.
Anschließend wird die lange Antwort negativ bewertet.
Dabei gehört Gesprächsführung auch zur Aufgabe des Interviewers.
Eine freundliche Unterbrechung kann beispielsweise lauten:
„Danke, den Hintergrund kann ich gut nachvollziehen. Mich interessiert jetzt besonders, was Ihr eigener Anteil an der Lösung war.“
„Ich würde Sie kurz stoppen, weil ich gerne noch auf das Ergebnis eingehen möchte.“
„Das Beispiel ist hilfreich. Können Sie die wichtigste Erkenntnis daraus in ein oder zwei Sätzen zusammenfassen?“
Das ist keine Bevorzugung.
Es ist professionelle Gesprächsmoderation.
Auch Fragen können bereits Orientierung geben.
„Erzählen Sie etwas über Ihre bisherige Erfahrung im Projektmanagement.“
könnte formuliert werden:
„Geben Sie uns bitte in etwa zwei Minuten einen Überblick über Ihre wichtigsten Erfahrungen im Projektmanagement.“
„Nennen Sie uns bitte die zwei Erfahrungen, die für diese Stelle am wichtigsten sind.“
Damit erhält die Antwort eine äußere Begrenzung.
Gerade bei Schwierigkeiten mit Zeitwahrnehmung kann das hilfreich sein.
Nicht jede lange Antwort entsteht aus Unsicherheit.
Manchmal passiert das Gegenteil.
Der Bewerber wird nach einem Thema gefragt, für das er sich stark interessiert.
Plötzlich verändert sich die Körpersprache.
Die Person spricht schneller.
Es entstehen immer neue Gedanken.
Aus einer Frage werden fünf Minuten Fachgespräch.
Begeisterung kann wertvoll sein.
Trotzdem sollte daraus nicht automatisch die positive Gegenstereotype entstehen:
„Typisch ADHS – besonders leidenschaftlich und kreativ.“
Entscheidend bleibt:
„Welche beruflich relevante Kompetenz wurde gerade sichtbar?“
Verhalten und Absicht sind nicht identisch.
Ein Mensch kann einen Gesprächspartner unterbrechen, ohne ihn abwerten zu wollen.
Gleichzeitig kann das Gegenüber das Unterbrechen trotzdem als unangenehm erleben.
Für Recruiting bedeutet das:
Beobachte das Verhalten – aber sei vorsichtig mit Aussagen über die dahinterliegende Persönlichkeit oder Motivation.
„Der Bewerber hat mich zweimal unterbrochen.“
sollte nicht automatisch werden:
„Der Bewerber respektiert andere Menschen nicht.“
Für manche Stellen kann eine andere Beobachtung wesentlich interessanter sein:
„Was passiert, wenn ich dem Bewerber eine klare Rückmeldung oder Struktur gebe?“
„Ihre Beispiele sind sehr ausführlich. Für die nächsten Fragen wäre es hilfreich, wenn Sie sich jeweils auf Situation, Handlung und Ergebnis konzentrieren.“
Passt die Person ihre Antworten anschließend an?
Kann sie Feedback aufnehmen?
Kann sie eine vorgegebene Struktur nutzen?
Das kann für die spätere Zusammenarbeit aussagekräftiger sein als die Erwartung, dass bereits die erste Antwort perfekt strukturiert sein muss.
Nicht nur das Ausgangsverhalten kann interessant sein. Auch die Fähigkeit, Hinweise aufzunehmen und das eigene Verhalten anzupassen, kann beruflich relevant sein.
Gleichzeitig braucht neurodiversitätsfreundliches Recruiting klare Grenzen.
Wenn eine Tätigkeit bestimmte Kommunikationsfähigkeiten zwingend voraussetzt, dürfen diese geprüft werden.
Wenn jemand andere Menschen dauerhaft nicht ausreden lässt, Gesprächsregeln wiederholt ignoriert oder relevante Informationen nicht verständlich vermitteln kann, kann das für bestimmte Positionen bedeutsam sein.
Eine mögliche ADHS-Erklärung hebt die berufliche Anforderung nicht automatisch auf.
Neurodiversitätsfreundliches Recruiting bedeutet nicht, Anforderungen abzuschaffen. Es bedeutet, genauer zu unterscheiden zwischen tatsächlichen Anforderungen und vorschnellen Interpretationen.
Wenn ein Bewerber sehr ausführlich spricht, abschweift oder unterbricht, können vier Fragen helfen:
„Redet viel“, „unterbricht“ oder „schweift ab“ sind zunächst Beobachtungen. Erst der Bezug zur konkreten Tätigkeit entscheidet darüber, welche Bedeutung diese Beobachtungen für eine Auswahlentscheidung haben sollten.
Blickkontakt, Körpersprache und Auftreten beeinflussen den ersten Eindruck im Bewerbungsgespräch. Sie sind jedoch nicht automatisch zuverlässige Hinweise auf Motivation, Kompetenz, Ehrlichkeit oder berufliche Eignung. Entscheidend ist deshalb, welche Verhaltensweisen für die konkrete Tätigkeit tatsächlich notwendig sind – und welche lediglich unseren Erwartungen an ein „gutes Bewerbungsgespräch“ entsprechen.
Ein Bewerber sitzt etwas unruhig auf seinem Stuhl.
Der Blick wandert beim Nachdenken zur Seite.
Die Hände bewegen sich ständig.
Während einer längeren Frage schaut die Person kurz aus dem Fenster.
Schnell entstehen Bewertungen:
„Wirkt nervös.“
„Unsicher.“
„Nicht ganz bei der Sache.“
„Wenig souverän.“
Vielleicht stimmen diese Eindrücke.
Vielleicht aber auch nicht.
Körpersprache ist beobachtbar. Ihre Bedeutung ist interpretationsabhängig.
Menschen beurteilen nicht ausschließlich das, was jemand sagt.
Wir nehmen gleichzeitig wahr:
Daraus entsteht ein Gesamteindruck.
Das Problem beginnt dort, wo aus diesem Eindruck unmittelbar Eigenschaften abgeleitet werden.
„Wenig Blickkontakt = unsicher.“
„Unruhige Hände = nervös.“
„Sehr ruhiges Auftreten = souverän.“
Solche Interpretationen können zutreffen.
Für manche Menschen ist Blickkontakt selbstverständlich.
Andere können sich besser auf eine komplexe Antwort konzentrieren, wenn sie beim Nachdenken den Blick kurz abwenden.
Dann passiert möglicherweise:
Recruiter: „Wie würden Sie dieses Problem lösen?“
Der Bewerber schaut zur Seite.
Denkt nach.
Und gibt anschließend eine sehr präzise Antwort.
Bewertet der Recruiter währenddessen hauptsächlich den fehlenden Blickkontakt, kann eine nebensächliche Verhaltensweise stärker gewichtet werden als die Qualität der eigentlichen Antwort.
Die entscheidende Frage ist nicht: „Hat mich die Person beim Nachdenken angesehen?“ Sondern: „Wie gut war ihre Antwort auf die beruflich relevante Frage?“
Ein Bewerber bewegt ein Bein.
Dreht einen Stift zwischen den Fingern.
Verändert häufig seine Sitzposition.
Von außen kann das wie Nervosität oder mangelnde Aufmerksamkeit aussehen.
Bei ADHS können motorische Unruhe und das Bedürfnis nach Bewegung jedoch Teil der Symptomatik sein.
Kleine Bewegungen können für manche Menschen auch dabei helfen, Aktivierung und Aufmerksamkeit zu regulieren.
Deshalb sollte aus:
„Die Person bewegt sich viel.“
nicht automatisch werden:
„Die Person kann sich nicht konzentrieren.“
Ob tatsächlich Schwierigkeiten mit Konzentration bestehen, sollte anhand relevanterer Informationen beurteilt werden.
Nach Bewerbungsgesprächen fallen manchmal Sätze wie:
„Fachlich gut, aber das Auftreten war nicht professionell genug.“
Dann lohnt sich eine Nachfrage:
„Was genau bedeutet professionell in diesem Fall?“
Ging es darum, dass die Person:
Oder ging es darum, dass sie:
Das sind sehr unterschiedliche Beobachtungen.
Je allgemeiner ein Bewertungskriterium formuliert ist, desto mehr Raum entsteht für subjektive Interpretation.
Für manche Tätigkeiten kann die Wirkung auf andere Menschen tatsächlich ein relevanter Bestandteil der Arbeit sein.
Beispielsweise wenn jemand regelmäßig:
Dann darf das Auswahlverfahren entsprechende Kompetenzen prüfen.
Aber auch hier sollte möglichst konkret definiert werden, was benötigt wird.
„Kann komplexe Sachverhalte vor Kunden verständlich und ruhig präsentieren.“
Das ist aussagekräftiger als:
„Hat eine souveräne Ausstrahlung.“
Statt allgemeines Auftreten zu bewerten, können Unternehmen konkrete Verhaltensanforderungen definieren.
Diese Kriterien lassen sich wesentlich konkreter beobachten.
Und sie reduzieren die Gefahr, dass persönliche Vorstellungen darüber, wie ein kompetenter Mensch aussehen oder wirken sollte, zu stark in die Auswahlentscheidung einfließen.
Manche Bewerber wissen sehr genau, welche Verhaltensweisen von ihnen erwartet werden.
Während des Gesprächs läuft deshalb möglicherweise ein inneres Kontrollprogramm:
„Nicht mit dem Bein wippen.“
„Langsamer sprechen.“
„Lächeln.“
Diese bewusste Selbststeuerung bindet Aufmerksamkeit.
Gleichzeitig soll die Person komplexe Fragen beantworten.
Das kann dazu führen, dass jemand kontrollierter, angespannter oder weniger spontan wirkt als normalerweise.
Das Bewerbungsgespräch zeigt einen Menschen in einer Bewertungssituation – nicht automatisch seine alltägliche Persönlichkeit.
Wenig Blickkontakt, ungewöhnliche Körpersprache oder Nervosität sind keine eindeutigen Hinweise auf ADHS.
Solche Verhaltensweisen können viele Ursachen haben.
Recruiter sollten deshalb nicht versuchen, aus Körpersprache eine Diagnose abzuleiten.
Recruiting soll berufliche Eignung beurteilen – keine neurologische Ferndiagnose stellen.
Ein hilfreicher Schritt besteht darin, Bewertungen wieder in konkrete Beobachtungen zu übersetzen.
„Wirkte desinteressiert.“
könnte zunächst festgehalten werden:
„Schaute während mehrerer Fragen häufig zur Seite.“
„Wirkte hektisch.“
könnte stehen:
„Sprach schnell und bewegte während des Gesprächs häufig Hände und Beine.“
Danach folgt die entscheidende Frage:
„Welche Bedeutung hat diese Beobachtung für die Anforderungen der Stelle?“
Vielleicht eine große.
Vielleicht eine geringe.
Vielleicht gar keine.
Natürlich spielt zwischenmenschliche Wahrnehmung im Recruiting eine Rolle.
Menschen arbeiten schließlich mit Menschen.
Problematisch wird es jedoch, wenn:
„Mit dieser Person würde ich gerne ein Bier trinken.“
unbewusst zu:
„Diese Person passt gut in unser Team.“
wird.
Persönliche Ähnlichkeit, Kommunikationsstil und spontane Sympathie sind nicht dasselbe wie berufliche Zusammenarbeit.
Ein Team braucht nicht zwangsläufig Menschen, die sich im Bewerbungsgespräch sofort ähnlich fühlen.
Es braucht Menschen, die ihre Aufgaben erfüllen und konstruktiv miteinander arbeiten können.
Wenn Körpersprache oder Auftreten eine Auswahlentscheidung beeinflussen, helfen folgende Fragen:
„Der Bewerber hatte wenig Blickkontakt.“
wird dann nicht automatisch:
„Der Bewerber besitzt schlechte soziale Kompetenzen.“
Stattdessen könnte die relevante Kompetenz beispielsweise durch ein konkretes Gesprächsszenario, eine Präsentation oder situative Fragen geprüft werden.
Professionelles Recruiting bewertet nicht, wie gut ein Mensch eine bestimmte Vorstellung von Professionalität verkörpert. Es definiert, welches Verhalten für die konkrete Tätigkeit erforderlich ist – und versucht genau dieses Verhalten möglichst fair und nachvollziehbar zu prüfen.
„Erzählen Sie etwas über sich“ ist eine extrem offene Frage. Sie verlangt, innerhalb weniger Sekunden relevante Informationen auszuwählen, zu priorisieren, zeitlich zu ordnen und auf eine angemessene Länge zu begrenzen. Gerade bei ADHS kann diese fehlende äußere Struktur dazu führen, dass eine eigentlich einfache Einstiegsfrage überraschend viel Selbststeuerung erfordert.
Für Recruiter wirkt die Frage häufig unkompliziert.
Sie soll das Gespräch eröffnen.
Der Bewerber darf frei erzählen.
Genau diese Freiheit kann jedoch das Problem sein.
Je offener eine Frage ist, desto mehr Struktur muss der Bewerber selbst erzeugen.
Im Kopf können innerhalb weniger Sekunden zahlreiche Möglichkeiten entstehen:
Die Frage enthält kaum Hinweise darauf, welche Antwort erwartet wird.
Damit muss der Bewerber gleichzeitig Inhalt, Reihenfolge, Schwerpunkt und Länge selbst bestimmen.
Genau diese Prozesse können bei Schwierigkeiten mit exekutiven Funktionen zusätzlichen Aufwand verursachen.
Ein Bewerber besitzt vielleicht 15 Jahre Berufserfahrung.
Er könnte problemlos eine Stunde über seine berufliche Entwicklung sprechen.
Nun soll er daraus innerhalb von zwei Minuten genau die Informationen auswählen, die für dieses Unternehmen interessant sind.
Das bedeutet:
Nicht alles erzählen, was relevant sein könnte.
Das auswählen, was jetzt am relevantesten ist.
Diese Priorisierung kann schwieriger sein als das eigentliche Erzählen.
Viele Informationen zu besitzen macht die Auswahl der wichtigsten Information nicht automatisch leichter.
Der Bewerber startet:
„Ich arbeite seit acht Jahren im Projektmanagement.“
Dann fällt ihm ein:
„Eigentlich habe ich vorher schon Projekte während meines Studiums geleitet.“
Also ergänzt er diesen Punkt.
Dabei erinnert er sich an ein wichtiges Projekt.
Dieses Projekt erklärt wiederum, warum er später den Arbeitgeber gewechselt hat.
Und plötzlich befindet sich die Antwort drei Stationen zurück im Lebenslauf.
Die einzelnen Gedanken sind möglicherweise alle relevant.
Das Problem liegt in ihrer Gewichtung und Reihenfolge.
Schwierigkeiten mit Arbeitsgedächtnis und Aufmerksamkeitssteuerung können es zusätzlich erschweren, den ursprünglichen roten Faden verfügbar zu halten.
Angenommen, das Unternehmen möchte eigentlich wissen:
„Welche beruflichen Erfahrungen dieses Bewerbers sind für unsere Stelle besonders relevant?“
Mit der Frage:
„Erzählen Sie etwas über sich.“
wird zusätzlich geprüft, wie gut die Person:
Für manche Positionen können diese Fähigkeiten relevant sein.
Für andere kaum.
Eine offene Frage misst nicht nur den Inhalt der Antwort. Sie misst auch, wie gut jemand mit fehlender Struktur umgehen kann.
könnte ein Recruiter beispielsweise sagen:
„Geben Sie uns bitte in zwei oder drei Minuten einen Überblick über Ihren beruflichen Hintergrund und konzentrieren Sie sich dabei auf die Erfahrungen, die für diese Position besonders relevant sind.“
Jetzt gibt es:
Oder noch konkreter:
„Welche zwei Stationen Ihres bisherigen Berufswegs haben Sie am besten auf diese Position vorbereitet?“
Die fachliche Anforderung wird dadurch nicht reduziert.
Lediglich die Interpretationsarbeit wird kleiner.
Manchmal besteht die Sorge, Bewerbern durch konkrete Fragen zu viel Hilfestellung zu geben.
Doch Struktur und Inhalt sind zwei verschiedene Dinge.
Die Frage:
„Nennen Sie uns zwei berufliche Erfahrungen, die für diese Position relevant sind.“
verrät dem Bewerber nicht:
Sie macht lediglich transparent, welche Information das Unternehmen sucht.
Klare Fragen machen ein Bewerbungsgespräch nicht leichter. Sie machen deutlicher, was eigentlich bewertet werden soll.
Ein Recruiter merkt, dass die Antwort sehr ausführlich wird.
Er sagt:
„Versuchen Sie es bitte etwas kürzer.“
Aber was bedeutet kürzer?
Die Hälfte?
Drei Sätze?
Hilfreicher kann sein:
„Nennen Sie mir bitte nur die zwei wichtigsten Punkte.“
„Fassen Sie Ihre Antwort bitte in ungefähr einer Minute zusammen.“
Besonders bei Schwierigkeiten mit Zeitwahrnehmung kann ein konkreter Rahmen Orientierung geben.
Ein Gespräch muss nicht mit einer einzigen Frage den gesamten Bewerber erfassen.
Stattdessen kann Schritt für Schritt gefragt werden:
„Was machen Sie aktuell beruflich?“
Danach:
„Welche Ihrer Aufgaben ist unserer ausgeschriebenen Position am ähnlichsten?“
„Was interessiert Sie an der Veränderung?“
Und anschließend:
„Welche Erfahrung möchten Sie bei uns besonders einbringen?“
Die Informationen sind ähnlich.
Der Unterschied liegt in der Struktur.
Eine große offene Frage verlangt, dass der Bewerber das Gespräch selbst strukturiert. Mehrere präzise Fragen erlauben dem Recruiter, diese Struktur zu übernehmen.
Die Problematik funktioniert auch in die andere Richtung.
Manche Bewerber haben ihre Selbstvorstellung intensiv vorbereitet.
Sie kennen typische Interviewfragen.
Die Antwort auf:
wurde vielleicht zehnmal geübt.
Sie klingt:
Das kann positiv sein.
Aber auch daraus sollte nicht automatisch geschlossen werden:
„Dieser Bewerber ist fachlich besonders geeignet.“
Eine sehr gute Selbstpräsentation zeigt zunächst, dass jemand sich sehr gut präsentieren kann.
Die fachliche Passung muss weiterhin separat geprüft werden.
Offene Fragen können wertvoll sein.
Sie können zeigen, welche Themen ein Bewerber selbst auswählt und wie er Zusammenhänge herstellt.
Entscheidend ist jedoch, sie bewusst einzusetzen.
Wenn Offenheit selbst Teil der Prüfung ist, kann eine offene Frage sinnvoll sein.
Wenn das Unternehmen dagegen eine konkrete Information benötigt, ist eine konkrete Frage häufig der direktere Weg.
Bereits kleine Veränderungen können helfen:
könnte die Frage deshalb lauten:
„Geben Sie uns bitte einen kurzen Überblick über Ihren beruflichen Hintergrund. Besonders interessieren uns die zwei oder drei Erfahrungen, die für diese Stelle relevant sind.“
Gutes Recruiting versucht nicht herauszufinden, wer eine maximal offene Frage am elegantesten beantworten kann. Es stellt Fragen so, dass die Informationen sichtbar werden, die für die tatsächliche Auswahlentscheidung gebraucht werden.
Im Recruiting funktionieren häufig Fragen besser, die konkret, verständlich und auf eine beruflich relevante Situation bezogen sind. Statt sehr allgemeiner Fragen wie „Was sind Ihre Stärken?“ können strukturierte Fragen danach fragen, was ein Bewerber in einer bestimmten Situation tatsächlich getan hat, warum er so gehandelt hat und welches Ergebnis daraus entstanden ist.
Das ist nicht nur für Menschen mit ADHS hilfreich.
Es verbessert grundsätzlich die Qualität eines Bewerbungsgesprächs.
Denn die entscheidende Frage lautet:
„Welche Information brauchen wir, um die Eignung für diese konkrete Stelle beurteilen zu können?“
Eine klassische Frage lautet:
„Sind Sie gut organisiert?“
Darauf werden die wenigsten Bewerber antworten:
„Nein, überhaupt nicht.“
Wahrscheinlicher ist:
„Ja, ich würde mich als sehr organisiert beschreiben.“
Für das Unternehmen ist dadurch allerdings wenig gewonnen.
Aussagekräftiger wäre beispielsweise:
„Beschreiben Sie eine Situation, in der Sie mehrere Aufgaben mit unterschiedlichen Fristen gleichzeitig koordinieren mussten. Wie sind Sie konkret vorgegangen?“
Jetzt kann der Bewerber tatsächliches Verhalten beschreiben.
Menschen unterscheiden sich darin, wie sie sich selbst darstellen.
Manche verkaufen ihre Fähigkeiten sehr selbstbewusst.
Andere formulieren vorsichtiger.
Deshalb können Fragen nach konkreten Erfahrungen hilfreicher sein als Fragen nach allgemeinen Eigenschaften.
„Sind Sie belastbar?“
besser:
„Erzählen Sie uns von einer Situation, in der mehrere dringende Aufgaben gleichzeitig aufgetreten sind. Wie haben Sie entschieden, was zuerst erledigt wird?“
„Sind Sie teamfähig?“
„Beschreiben Sie eine Situation, in der Sie mit einem Kollegen unterschiedlicher Meinung waren. Wie sind Sie damit umgegangen?“
„Können Sie selbstständig arbeiten?“
„Nennen Sie uns ein Projekt, das Sie weitgehend selbstständig organisiert haben. Wie haben Sie Aufgaben, Termine und Rückfragen gesteuert?“
Konkretes Verhalten liefert häufig mehr Informationen als die Frage, welche Eigenschaften jemand sich selbst zuschreibt.
Problematisch können Fragen sein, die mehrere Themen gleichzeitig enthalten.
„Erzählen Sie uns von einem schwierigen Projekt, wie Sie das Team organisiert haben, welche Probleme aufgetreten sind, wie Sie darauf reagiert haben und was Sie heute anders machen würden.“
Inhaltlich ist die Frage nachvollziehbar.
Gleichzeitig enthält sie mindestens fünf einzelne Fragen.
Der Bewerber muss alle Teile im Arbeitsgedächtnis behalten, während er bereits antwortet.
Einfacher wäre:
„Erzählen Sie uns zunächst kurz von einem schwierigen Projekt.“
„Welche Aufgabe hatten Sie dabei persönlich?“
„Welches Problem ist aufgetreten?“
„Wie haben Sie darauf reagiert?“
Und schließlich:
„Was würden Sie heute anders machen?“
Der fachliche Anspruch bleibt derselbe.
Nur die Gedächtnisbelastung verändert sich.
Auch eine Frage wie:
„Erzählen Sie von einem beruflichen Erfolg.“
kann sehr offen sein.
Welcher Erfolg?
Aus welchem Jahr?
Aus welcher Position?
Fachlich?
Zwischenmenschlich?
Finanziell?
Eine konkretere Variante könnte lauten:
„Denken Sie an Ihre aktuelle oder letzte Position. Welches Projekt aus den vergangenen zwei Jahren zeigt besonders gut, dass Sie Erfahrung mit Kundenprojekten haben?“
Die Person muss nun nicht ihre gesamte berufliche Vergangenheit durchsuchen.
Eine gute Frage schränkt die Antwort nicht unnötig ein. Sie begrenzt den Suchraum auf das, was tatsächlich relevant ist.
Neben Fragen zu vergangenen Erfahrungen können auch hypothetische Situationen sinnvoll sein.
„Sie beginnen morgens mit drei Aufgaben. Aufgabe A muss heute fertig werden. Bei Aufgabe B wartet ein Kunde auf eine Rückmeldung. Gleichzeitig meldet sich Ihre Führungskraft mit einer neuen dringenden Anfrage. Wie würden Sie vorgehen?“
Damit kann beispielsweise sichtbar werden:
Gerade wenn Priorisierung eine zentrale Aufgabe der Stelle ist, kann eine solche Frage aussagekräftiger sein als:
„Wie gut können Sie priorisieren?“
Hypothetische Fragen sind besonders hilfreich, wenn sie realistische Anforderungen der ausgeschriebenen Position abbilden.
Weniger hilfreich sind künstliche Rätsel, deren Zusammenhang mit der späteren Tätigkeit unklar bleibt.
Deshalb sollte vor jeder situativen Frage geklärt werden:
„Kann eine vergleichbare Situation in dieser Tätigkeit tatsächlich auftreten?“
Wenn ja, kann die Antwort beruflich relevante Informationen liefern.
Wenn nein, wird möglicherweise hauptsächlich geprüft, wie jemand auf ungewöhnliche Fragen reagiert.
Fragen wie:
„Welche drei Eigenschaften beschreiben Sie am besten?“
können ein Gespräch eröffnen.
Ihre Aussagekraft für die konkrete Arbeitsleistung hängt jedoch stark davon ab, was das Unternehmen damit herausfinden möchte.
Häufig können direktere Fragen hilfreicher sein.
beispielsweise:
„Welche fachlichen Aufgaben möchten Sie in den nächsten Jahren stärker übernehmen?“
„In welchem Bereich möchten Sie sich beruflich weiterentwickeln?“
Damit wird deutlicher, welche Information gesucht wird.
Ein Mensch muss eine Schwierigkeit nicht automatisch problemlos bewältigen, um für eine Stelle geeignet zu sein.
Entscheidend kann sein, welche Strategien er entwickelt hat.
Statt nur zu fragen:
„Vergessen Sie manchmal Termine?“
wäre beruflich möglicherweise interessanter:
„Wie stellen Sie sicher, dass Sie Termine und Fristen zuverlässig im Blick behalten?“
Die Antwort könnte lauten:
„Alles kommt sofort in meinen Kalender. Für wichtige Fristen arbeite ich zusätzlich mit zwei Erinnerungen und einer wöchentlichen Planung.“
Nun wird nicht nur eine mögliche Schwierigkeit sichtbar.
Sondern auch der Umgang damit.
Berufliche Kompetenz zeigt sich häufig nicht darin, keinerlei Schwierigkeiten zu besitzen – sondern darin, funktionierende Strategien für relevante Anforderungen entwickelt zu haben.
Manche Interviewfragen besitzen eine vermeintlich „richtige“ Antwort, die Bewerber erraten sollen.
Ein Beispiel:
„Was ist Ihre größte Schwäche?“
Die eigentliche Aufgabe besteht dann möglicherweise nicht darin, ehrlich über eine Schwierigkeit zu sprechen.
Sondern darin, eine gesellschaftlich akzeptierte Schwäche zu nennen und diese anschließend positiv umzudeuten.
„Ich bin manchmal zu perfektionistisch.“
Wenn das Unternehmen tatsächlich wissen möchte, wie jemand mit eigenen Entwicklungsfeldern umgeht, kann es direkter fragen:
„Welche berufliche Fähigkeit haben Sie in den vergangenen zwei Jahren gezielt verbessert – und wie sind Sie dabei vorgegangen?“
Jetzt wird Selbstreflexion anhand eines konkreten Beispiels sichtbar.
Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Vergleichbarkeit.
Wenn Bewerber A hauptsächlich über seine Ausbildung spricht, Bewerber B über seine Persönlichkeit und Bewerber C über konkrete Projekte, entstehen sehr unterschiedliche Informationsgrundlagen.
Deshalb können vorab definierte Kernfragen helfen.
Beispielsweise erhalten alle Bewerber Fragen zu:
Individuelle Nachfragen bleiben trotzdem möglich.
Die zentrale Informationsbasis wird jedoch vergleichbarer.
„Wie gehen Sie mit Stress um?“
„Beschreiben Sie eine konkrete Situation, in der mehrere wichtige Aufgaben gleichzeitig erledigt werden mussten. Wie haben Sie priorisiert?“
„Sind Sie kreativ?“
„Erzählen Sie von einer Situation, in der Sie für ein Problem eine neue Lösung entwickeln mussten.“
„Wie arbeiten Sie im Team?“
„Nennen Sie ein Projekt, bei dem Sie eng mit anderen zusammengearbeitet haben. Welche Aufgabe hatten Sie dabei und wie haben Sie die Zusammenarbeit organisiert?“
„Wie organisiert sind Sie?“
„Welche Systeme oder Routinen nutzen Sie, um Aufgaben und Fristen zuverlässig im Blick zu behalten?“
Vor jeder Frage können Recruiter prüfen:
Wenn diese Fragen beantwortet werden können, wird aus einem lockeren Bewerbungsgespräch zunehmend ein tatsächliches Auswahlverfahren.
ADHS-freundliche Interviewfragen müssen nicht einfacher sein. Sie sollten präziser sein: weniger Rätsel darüber, was der Recruiter hören möchte – und mehr Fragen zu den Kompetenzen, Erfahrungen und Verhaltensweisen, die für die spätere Arbeit tatsächlich relevant sind.
Strukturierte Bewerbungsgespräche können Auswahlentscheidungen nachvollziehbarer und vergleichbarer machen. Dabei werden zentrale Fragen und Bewertungskriterien vor dem Gespräch festgelegt und bei allen Bewerbern möglichst ähnlich angewendet. Gerade im neurodiversitätsfreundlichen Recruiting kann das helfen, spontane Sympathie, ungewöhnliche Kommunikation oder einzelne auffällige Verhaltensweisen weniger stark zu gewichten.
Viele Bewerbungsgespräche laufen anders ab.
Man beginnt mit einigen Fragen.
Ein interessantes Thema entsteht.
Das Gespräch entwickelt sich.
Nach einer Stunde sagt jemand:
„Ich hatte bei ihr einfach ein richtig gutes Gefühl.“
Dieses Gefühl ist menschlich.
Aber es ist noch kein systematisches Auswahlkriterium.
Ein gutes Gespräch und ein gutes Auswahlverfahren sind nicht automatisch dasselbe.
Ein strukturiertes Interview bedeutet nicht, dass ein Recruiter starr einen Fragenkatalog abliest.
Es bedeutet vor allem, dass vor dem Gespräch geklärt wird:
Individuelle Nachfragen bleiben weiterhin möglich.
Die Grundlage der Bewertung ist jedoch vorher definiert.
Bauchgefühl entsteht nicht aus dem Nichts.
Es verarbeitet viele Eindrücke gleichzeitig.
Genau deshalb kann es aber schwierig sein zu erkennen, wodurch ein positiver oder negativer Eindruck eigentlich entstanden ist.
Vielleicht wirkt ein Bewerber:
Ein anderer Bewerber spricht schneller, bewegt sich mehr, braucht bei einer Frage länger zum Nachdenken oder verliert einmal den roten Faden.
Daraus können unterschiedliche Gesamteindrücke entstehen.
Die entscheidende Frage bleibt jedoch:
Welche dieser Eindrücke sagen tatsächlich etwas über die spätere Arbeitsleistung aus?
Ein Bewerber unterbricht einmal.
Danach wird möglicherweise jede weitere Beobachtung durch diesen ersten Eindruck interpretiert.
„Sehr impulsiv.“
Er antwortet ausführlich:
Er stellt mehrere Rückfragen:
„Braucht viel Führung.“
Vielleicht treffen diese Bewertungen zu.
Vielleicht entsteht aber gerade aus wenigen Beobachtungen ein Gesamtbild, das anschließend die gesamte Bewertung beeinflusst.
Besonders bei Verhaltensweisen, die mit Impulsivität, Aufmerksamkeitssteuerung oder Arbeitsgedächtnis zusammenhängen können, lohnt sich deshalb eine möglichst konkrete Bewertung.
Ein wichtiger Grundsatz lautet:
Definiere die Bewertungskriterien, bevor du weißt, welcher Bewerber vor dir sitzt.
Für eine Projektmanagementstelle könnten beispielsweise folgende Bereiche wichtig sein:
Für jeden Bereich können anschließend konkrete Fragen vorbereitet werden.
So entsteht ein roter Faden für das Gespräch.
Bewerber A erzählt begeistert über seine bisherigen Projekte.
Daraus entsteht ein ausführliches Gespräch über Führung.
Bewerber B ist zurückhaltender.
Deshalb spricht das Gespräch stärker über seinen Lebenslauf.
Bewerber C hat eine ungewöhnliche Ausbildung.
Die Hälfte des Gesprächs dreht sich darum.
Am Ende sollen drei Menschen miteinander verglichen werden.
Aber eigentlich wurden drei unterschiedliche Interviews geführt.
Strukturierte Kernfragen schaffen eine gemeinsame Informationsbasis.
Individualität im Gespräch ist sinnvoll. Vergleichbarkeit in der Bewertung ebenfalls.
Kriterien wie:
„Wirkt professionell.“
„Passt zu uns.“
lassen sehr viel Interpretationsspielraum.
Präziser wäre beispielsweise:
„Kann komplexe Sachverhalte verständlich erklären.“
„Kann bei mehreren konkurrierenden Aufgaben eine nachvollziehbare Priorisierung begründen.“
„Kann auf kritische Rückfragen sachlich eingehen.“
Solche Kriterien lassen sich konkreter beobachten.
Nach einem Gespräch könnten Recruiter beispielsweise getrennt bewerten:
Dadurch muss aus:
„Das Gespräch hat sich irgendwie nicht so gut angefühlt.“
eine konkretere Analyse werden.
Vielleicht zeigt sich dann:
Fachwissen: sehr stark.
Problemlösung: sehr stark.
Priorisierung: gut.
Gesprächsstruktur: teilweise ausschweifend.
Nun kann geprüft werden, wie relevant der letzte Punkt für die konkrete Stelle tatsächlich ist.
Struktur schützt nicht nur Bewerber, die im Gespräch ungewöhnlich wirken.
Sie schützt Unternehmen auch vor dem gegenteiligen Fehler.
Ein Bewerber kann:
Trotzdem können wichtige fachliche Anforderungen fehlen.
Ein überzeugender Eindruck sollte fachliche Evidenz ergänzen – nicht ersetzen.
Struktur reduziert nicht die Anforderungen der Stelle.
Sie reduziert unnötige Unklarheit im Auswahlverfahren.
Wenn der Ablauf transparent ist und Fragen klar formuliert werden, muss weniger Energie darauf verwendet werden herauszufinden:
„Was wollen die eigentlich von mir hören?“
Stattdessen kann mehr Aufmerksamkeit auf die eigentliche Antwort gerichtet werden.
Das kann insbesondere dann hilfreich sein, wenn exekutive Funktionen bereits stark beansprucht werden.
Gleichzeitig profitieren auch Bewerber ohne ADHS von klaren Fragen und transparenten Erwartungen.
ADHS-freundliches Recruiting ist an vielen Stellen einfach gutes Recruiting.
Menschen haben unterschiedliche Lebensläufe.
Deshalb braucht ein gutes Interview weiterhin individuelle Nachfragen.
Ein strukturierter Prozess könnte beispielsweise so aussehen:
Das Gespräch bleibt menschlich.
Die Entscheidung wird lediglich systematischer.
Nach dem Gespräch kann eine einfache sprachliche Veränderung helfen.
„Er ist chaotisch.“
„Bei zwei Fragen verlor er den roten Faden und benötigte eine erneute Konkretisierung.“
„Sie ist unsicher.“
„Sie machte vor mehreren Antworten längere Denkpausen.“
„Er passt nicht ins Team.“
„Bei der Frage nach Konflikten konnte er kein konkretes Beispiel für einen konstruktiven Umgang mit unterschiedlichen Positionen nennen.“
Diese Formulierungen sind nicht automatisch objektiv.
Aber sie zwingen dazu, näher an beobachtbarem Verhalten zu bleiben.
Nach einem Interview sollte nicht nur gefragt werden:
„Wie fandet ihr ihn?“
„Welche Informationen haben wir zu den vorher definierten Anforderungen gesammelt?“
„Welche wichtigen Informationen fehlen uns noch?“
Vielleicht braucht es eine weitere Frage.
Vielleicht eine Arbeitsprobe.
Vielleicht eine fachliche Aufgabe.
Vielleicht ist die Informationslage bereits ausreichend.
Strukturierte Interviews sollen Menschen nicht in ein starres Schema pressen. Sie sollen verhindern, dass Sympathie, Selbstpräsentation oder einzelne auffällige Verhaltensweisen stärker über eine Karriere entscheiden als die Kompetenzen, die für die tatsächliche Arbeit benötigt werden.
Arbeitsproben können im Recruiting besonders wertvoll sein, weil Bewerber nicht nur beschreiben müssen, was sie können, sondern einen Ausschnitt ihrer tatsächlichen Arbeitsweise zeigen können. Gerade bei ADHS kann das sinnvoll sein, wenn spontane Selbstpräsentation im Bewerbungsgespräch wenig darüber aussagt, wie gut jemand die späteren Aufgaben bewältigt.
Im klassischen Bewerbungsgespräch wird häufig über Arbeit gesprochen.
Der Bewerber erklärt:
„Ich kann Projekte strukturieren.“
„Ich bin sehr kreativ.“
„Ich kann komplexe Probleme gut lösen.“
Eine Arbeitsprobe stellt eine andere Frage:
„Kannst du uns zeigen, wie du an eine typische Aufgabe dieser Stelle herangehst?“
Manche Menschen können ihre Fähigkeiten hervorragend beschreiben.
Andere können hervorragende Arbeit leisten, haben aber Schwierigkeiten damit, ihre Kompetenz spontan überzeugend zu präsentieren.
Das kann beispielsweise sichtbar werden, wenn ein Bewerber im Bewerbungsgespräch Schwierigkeiten hat, passende Beispiele schnell abzurufen oder Antworten prägnant zu strukturieren.
Eine Arbeitsprobe kann eine zusätzliche Informationsquelle schaffen.
Nicht nur: „Wie gut kannst du erklären, dass du etwas kannst?“ Sondern auch: „Wie gehst du tatsächlich vor, wenn du diese Aufgabe bekommst?“
Das hängt von der ausgeschriebenen Tätigkeit ab.
Beispiele könnten sein:
Entscheidend ist nicht, dass die Aufgabe spektakulär ist.
Sie sollte möglichst eng mit der späteren Tätigkeit verbunden sein.
Angenommen, gesucht wird ein Projektmanager.
Dann könnte die Aufgabe lauten:
„Sie übernehmen ein Projekt mit sechs offenen Aufgaben. Zwei Fristen wurden bereits überschritten, ein Kunde wartet auf Rückmeldung und ein Teammitglied fällt kurzfristig aus. Sie haben 20 Minuten Zeit. Skizzieren Sie, wie Sie die Situation strukturieren und welche Schritte Sie zuerst einleiten würden.“
Dadurch können beispielsweise sichtbar werden:
Genau diese Fähigkeiten können für die spätere Tätigkeit relevant sein.
Je stärker eine Auswahlaufgabe der tatsächlichen Arbeit ähnelt, desto klarer lässt sich begründen, warum sie überhaupt Teil des Recruitings ist.
Eine Arbeitsprobe ist nicht automatisch fair, nur weil sie praktisch ist.
Entscheidend sind die Bedingungen.
Beispiel:
„Sie haben fünf Minuten Zeit. Hier ist ein unbekanntes Problem. Präsentieren Sie anschließend spontan Ihre Lösung.“
Damit wird möglicherweise nicht nur Problemlösung geprüft.
Zusätzlich werden geprüft:
Wenn diese Anforderungen zur späteren Tätigkeit gehören, kann das sinnvoll sein.
Wenn nicht, erzeugt die Arbeitsprobe möglicherweise erneut eine künstliche Prüfungssituation.
Zeitbegrenzungen sind bei Auswahlaufgaben häufig notwendig.
Die entscheidende Frage lautet jedoch:
„Warum genau geben wir für diese Aufgabe 15 Minuten?“
Wenn die spätere Arbeit regelmäßig schnelle Entscheidungen verlangt, kann Zeitdruck relevant sein.
Wenn ein Mitarbeiter normalerweise zwei Stunden für eine vergleichbare Aufgabe hätte, prüft eine extrem kurze Bearbeitungszeit möglicherweise eine Fähigkeit, die im Arbeitsalltag kaum benötigt wird.
Gerade bei Schwierigkeiten mit Zeitwahrnehmung oder exekutiven Funktionen kann unnötiger Zeitdruck die Leistung zusätzlich beeinflussen.
Zeitdruck sollte getestet werden, wenn Zeitdruck Teil der Arbeit ist – nicht nur, weil eine Auswahlaufgabe dadurch schwieriger wird.
Auch diese Frage sollte sich an der tatsächlichen Arbeit orientieren.
Wenn Mitarbeiter später:
stellt sich die Frage, warum dieselben Hilfsmittel in einer Arbeitsprobe grundsätzlich verboten sein sollten.
Besonders bei ADHS können externe Strukturen dabei helfen, Anforderungen an Arbeitsgedächtnis und Selbstorganisation zu reduzieren.
Das bedeutet nicht, jede Hilfe zuzulassen.
Es bedeutet, bewusst zu entscheiden, welche Hilfsmittel Teil realistischer Arbeitsbedingungen sind.
Eine Arbeitsprobe kann auch zeigen, wie jemand an eine Aufgabe herangeht.
Recruiter können beispielsweise beobachten:
Manchmal ist der Denkweg aussagekräftiger als eine perfekte Endlösung.
Eine Arbeitsprobe kann nicht nur zeigen, was jemand produziert – sondern auch, wie jemand arbeitet.
Eine Aufgabe sollte nicht dadurch schwierig werden, dass Bewerber erraten müssen, was eigentlich verlangt wird.
Sinnvoll sind klare Informationen zu:
„Sie haben 30 Minuten Zeit. Erstellen Sie eine grobe Priorisierung der Aufgaben und begründen Sie anschließend in maximal fünf Minuten Ihre drei wichtigsten Entscheidungen. Notizen dürfen verwendet werden.“
Jetzt ist klar, was erwartet wird.
Die Herausforderung liegt in der Aufgabe – nicht im Entschlüsseln der Aufgabenstellung.
Auch bei Arbeitsproben sollte Vergleichbarkeit berücksichtigt werden.
Wenn Bewerber A 20 Minuten Zeit erhält, Bewerber B 40 Minuten und Bewerber C zusätzliche Informationen bekommt, werden die Ergebnisse schwieriger vergleichbar.
Deshalb sollten zentrale Rahmenbedingungen grundsätzlich vorab definiert werden.
Individuell notwendige Anpassungen sind davon zu unterscheiden und sollten transparent im jeweiligen Verfahren gehandhabt werden.
Besonders umfangreiche Bewerbungsaufgaben können problematisch werden.
Ein Bewerber soll vielleicht:
Für das Unternehmen entstehen dadurch möglicherweise verwertbare Ergebnisse.
Für den Bewerber entsteht dagegen erheblicher unbezahlter Aufwand.
Gute Arbeitsproben sollten deshalb möglichst kompakt sein und nur so viel Arbeit verlangen, wie für eine fundierte Auswahlentscheidung tatsächlich notwendig ist.
Eine Arbeitsprobe soll Kompetenz sichtbar machen – nicht kostenlos produktive Arbeit aus Bewerbern herausholen.
Kein einzelnes Auswahlverfahren zeigt einen Menschen vollständig.
Ein Interview kann Informationen über Erfahrungen und Motivation liefern.
Eine Arbeitsprobe kann konkrete Fähigkeiten sichtbar machen.
Der Lebenslauf zeigt berufliche Stationen.
Fachliche Fragen zeigen Wissen.
Je nach Position können mehrere Informationsquellen sinnvoll kombiniert werden.
Dadurch muss nicht die gesamte Entscheidung davon abhängen, wie überzeugend jemand innerhalb von 60 Minuten über sich selbst sprechen kann.
Unternehmen können vor dem Einsatz einer Aufgabe fünf Fragen stellen:
Wenn diese Fragen klar beantwortet werden können, kann eine Arbeitsprobe wesentlich mehr Informationen liefern als eine weitere allgemeine Interviewfrage.
Gutes Recruiting fragt nicht nur: „Kannst du uns überzeugend erzählen, dass du diese Arbeit kannst?“ Wenn möglich, schafft es Situationen, in denen Bewerber zeigen können, wie sie an die tatsächliche Arbeit herangehen.
Assessment-Center können für Menschen mit ADHS besonders anspruchsvoll sein, weil häufig mehrere Belastungen gleichzeitig zusammenkommen: Zeitdruck, Gruppeninteraktion, wechselnde Aufgaben, Beobachtung, Reize, spontane Entscheidungen und lange Konzentrationsphasen. Das bedeutet nicht, dass Assessment-Center grundsätzlich ungeeignet sind. Entscheidend ist, ob die Übungen tatsächlich Anforderungen der späteren Tätigkeit abbilden.
Ein typischer Assessment-Tag kann beispielsweise bestehen aus:
Jede einzelne Aufgabe kann sinnvoll sein.
In ihrer Kombination entsteht jedoch eine besondere Prüfungssituation.
Ein Assessment-Center misst nicht nur einzelne Kompetenzen. Es misst immer auch, wie ein Mensch unter den besonderen Bedingungen dieses Assessment-Centers funktioniert.
Während eines normalen Arbeitstages können Menschen häufig eigene Strategien einsetzen.
Sie nutzen beispielsweise:
In einem Assessment-Center werden diese gewohnten Strukturen teilweise durch einen fremden Ablauf ersetzt.
Die Person muss sich innerhalb kurzer Zeit immer wieder auf neue Situationen einstellen.
Dadurch können exekutive Funktionen besonders stark beansprucht werden.
Um 9:00 Uhr beginnt die Selbstpräsentation.
Um 9:30 Uhr folgt eine Gruppenaufgabe.
Danach zehn Minuten Pause.
Anschließend eine Einzelaufgabe.
Danach ein Rollenspiel.
Später ein Interview.
Jeder Wechsel verlangt:
Genau solche Übergänge können bei ADHS zusätzliche Energie benötigen.
Nicht nur die Aufgabe selbst kostet Aufmerksamkeit. Auch der Wechsel zwischen Aufgaben kann Aufmerksamkeit kosten.
Viele Assessment-Aufgaben arbeiten bewusst mit knapper Zeit.
„Sie haben 15 Minuten Zeit, um zwölf Aufgaben zu priorisieren.“
Das kann sinnvoll sein, wenn Priorisierung unter Zeitdruck zur späteren Tätigkeit gehört.
Problematisch wird es, wenn Zeitdruck hauptsächlich eingesetzt wird, um die Aufgabe schwieriger zu machen.
Denn dann werden zusätzlich Fähigkeiten beansprucht wie:
Gerade Schwierigkeiten mit Zeitwahrnehmung können dann einen stärkeren Einfluss auf das Ergebnis bekommen.
Zeitdruck sollte nicht automatisch dazugehören. Er sollte dazugehören, wenn Zeitdruck eine relevante Anforderung der Tätigkeit ist.
Eine typische Aufgabe lautet:
„Sie haben gemeinsam 20 Minuten Zeit, um aus zehn Projekten drei auszuwählen.“
Auf den ersten Blick wird Teamfähigkeit geprüft.
Tatsächlich passieren gleichzeitig viele Dinge.
Der Bewerber muss:
Bei Schwierigkeiten mit Arbeitsgedächtnis und Impulsivität kann diese Gleichzeitigkeit anspruchsvoll sein.
Gruppenübungen bergen eine weitere Gefahr.
Sichtbares Verhalten lässt sich leichter beobachten als unsichtbare Denkprozesse.
Eine Person spricht viel.
Sie übernimmt die Moderation.
Sie bringt mehrere Vorschläge ein.
Eine andere Person spricht weniger, erkennt aber einen entscheidenden Fehler und stellt genau die Frage, die zur Lösung führt.
Welche Person hat besser gearbeitet?
Das lässt sich nicht allein anhand der Redezeit beantworten.
Sichtbarkeit ist nicht dasselbe wie Kompetenz.
Deshalb sollten Beobachter vorher definieren, welches Verhalten tatsächlich bewertet wird.
Wenn mehrere Menschen gleichzeitig diskutieren, entstehen viele Gesprächsimpulse.
Ein Gedanke erscheint wichtig.
Gleichzeitig spricht jemand anderes.
Die Person möchte den Gedanken nicht verlieren.
Daraus kann ein Unterbrechen entstehen.
Oder ein sehr schneller Themenwechsel.
Das Verhalten darf beobachtet werden.
Aber die Interpretation sollte vorsichtig erfolgen.
„Hat zweimal andere Teilnehmer unterbrochen“ ist eine Beobachtung. „Ist nicht teamfähig“ ist bereits eine wesentlich weitergehende Schlussfolgerung.
Assessment-Center finden häufig in ungewohnten Räumen statt.
Mehrere Bewerber sind anwesend.
Beobachter wechseln.
Türen öffnen sich.
Menschen sprechen gleichzeitig.
Vielleicht gibt es große Bildschirme, helles Licht oder Hintergrundgeräusche.
Für Menschen, die empfindlich auf Reizüberflutung reagieren, kann dadurch zusätzliche Belastung entstehen.
Ein Teil der Aufmerksamkeit wird dann nicht für die Aufgabe verwendet.
Sondern für das Filtern der Umgebung.
Manche Auswahlverfahren dauern mehrere Stunden oder einen ganzen Tag.
Dabei verändert sich die Leistungsfähigkeit möglicherweise im Verlauf.
Nach mehreren Stunden können:
Das betrifft nicht ausschließlich Menschen mit ADHS.
Bei ADHS können entsprechende Schwierigkeiten jedoch besonders relevant sein.
Deshalb sollte auch die Länge eines Auswahlverfahrens begründet werden können.
Mehr Beobachtungszeit erzeugt nicht automatisch bessere Informationen.
Kurze Pausen können helfen, Aufmerksamkeit neu auszurichten.
Besonders zwischen unterschiedlichen Aufgaben können wenige Minuten sinnvoll sein.
Bewerber können:
Ein Auswahlverfahren wird dadurch nicht weniger anspruchsvoll.
Es reduziert lediglich die Wahrscheinlichkeit, dass zunehmende Erschöpfung zum wichtigsten Auswahlkriterium wird.
Manche Assessment-Center arbeiten bewusst mit unerwarteten Situationen.
Die Idee dahinter:
„Wir wollen sehen, wie jemand spontan reagiert.“
Das kann sinnvoll sein.
Aber nur dann, wenn spontane Reaktion für die Tätigkeit relevant ist.
Wenn Mitarbeiter später normalerweise:
sollte überlegt werden, warum das Auswahlverfahren völlig andere Bedingungen erzeugt.
Ein Assessment-Center sollte die Realität der Arbeit simulieren – nicht eine künstlich schwierigere Version davon.
Bewerber können vorab erfahren:
Dadurch kennen sie noch nicht die Lösungen.
Sie können sich lediglich auf den Ablauf einstellen.
Gerade bei ADHS kann diese Vorhersehbarkeit helfen, unnötige organisatorische und emotionale Belastung zu reduzieren.
Transparenz verrät nicht die Antwort. Sie erklärt die Spielregeln.
Sinnvolle Maßnahmen können beispielsweise sein:
Keine dieser Maßnahmen bedeutet automatisch, Anforderungen zu senken.
Sie helfen vielmehr dabei, genauer zu bestimmen, welche Anforderungen tatsächlich geprüft werden.
Vor jeder Übung sollte das Unternehmen beantworten können:
„Welche konkrete berufliche Kompetenz möchten wir mit dieser Aufgabe beobachten?“
„Kommt eine vergleichbare Anforderung in der späteren Tätigkeit tatsächlich vor?“
„Welche zusätzlichen Fähigkeiten verlangt unsere Übung, obwohl wir sie eigentlich gar nicht testen wollen?“
Genau die letzte Frage ist für neurodiversitätsfreundliches Recruiting besonders wichtig.
Ein gutes Assessment-Center macht berufliche Kompetenz sichtbar. Es sollte nicht hauptsächlich zeigen, wer am besten darin ist, einen langen, reizintensiven und künstlich verdichteten Prüfungstag zu bewältigen.
Online-Bewerbungsgespräche können für Menschen mit ADHS sowohl entlastend als auch belastend sein. Die vertraute Umgebung, eigene Notizen und weniger Reiseaufwand können helfen. Gleichzeitig können technische Probleme, Bildschirmreize, verzögerte Kommunikation und die zusätzliche Selbstbeobachtung auf dem Monitor die Aufmerksamkeit stärker beanspruchen.
Deshalb gibt es keine allgemeine Antwort auf die Frage:
„Sind Online-Bewerbungsgespräche bei ADHS besser?“
Für manche Menschen deutlich.
Für andere überhaupt nicht.
Entscheidend ist nicht nur das Format des Gesprächs, sondern welche Bedingungen dieses Format für die einzelne Person erzeugt.
Ein Bewerbungsgespräch vor Ort beginnt nicht erst im Besprechungsraum.
Vorher müssen möglicherweise:
Für Menschen mit Schwierigkeiten bei Zeitwahrnehmung, Planung oder exekutiven Funktionen kann bereits diese organisatorische Kette Energie beanspruchen.
Beim Online-Gespräch entfällt ein Teil davon.
Die Person befindet sich möglicherweise an einem vertrauten Arbeitsplatz.
Das kann helfen, die vorhandene Energie stärker auf das eigentliche Gespräch zu richten.
Am eigenen Schreibtisch können Hilfsmittel verfügbar sein, die auch im normalen Arbeitsalltag genutzt werden.
Bei Schwierigkeiten mit dem Arbeitsgedächtnis können solche externen Gedächtnisstützen hilfreich sein.
Ein kleiner Zettel könnte beispielsweise enthalten:
Projektleitung – Teamkonflikt – großer Kunde – Prozessverbesserung – eigene Fragen.
Wenn im Gespräch nach einer bestimmten Erfahrung gefragt wird, kann ein einziges Stichwort den Abruf erleichtern.
Eine Gedächtnisstütze ersetzt keine Kompetenz. Sie kann helfen, vorhandene Kompetenz im entscheidenden Moment verfügbar zu machen.
Ein Online-Gespräch reduziert nicht automatisch Ablenkung.
Auf einem Bildschirm können gleichzeitig sichtbar sein:
All diese Informationen konkurrieren potenziell um Aufmerksamkeit.
Deshalb kann ein Online-Gespräch für manche Menschen sogar reizintensiver sein als ein ruhiges Gespräch in einem Besprechungsraum.
In einem normalen Gespräch sieht man sich selbst nicht permanent.
In einer Videokonferenz möglicherweise schon.
Dann entsteht neben dem eigentlichen Gespräch eine zweite Beobachtungsebene:
„Wie sitze ich gerade?“
„Schaue ich komisch?“
„Ich bewege meine Hände zu viel.“
„Warum schaue ich ständig zur Seite?“
Aufmerksamkeit wird nun nicht nur für die Fragen und Antworten benötigt.
Ein Teil fließt möglicherweise in die Beobachtung der eigenen Darstellung.
Wenn die verwendete Software es ermöglicht, kann es für manche Bewerber hilfreich sein, die eigene Videoansicht nach der technischen Kontrolle auszublenden.
Videogespräche erzeugen eine besondere Situation.
Wer den Gesprächspartner auf dem Bildschirm ansieht, schaut häufig nicht direkt in die Kamera.
Wer dagegen direkt in die Kamera schaut, kann die Reaktion des Gesprächspartners schlechter beobachten.
Deshalb sollte vermeintlich fehlender Blickkontakt in Online-Gesprächen besonders vorsichtig interpretiert werden.
Technische Bedingungen können einen Eindruck erzeugen, der in einem persönlichen Gespräch überhaupt nicht entstehen würde.
Online-Kommunikation verändert Körpersprache. Recruiter sollten deshalb nicht jedes Verhalten nach denselben Maßstäben beurteilen wie in einem Gespräch vor Ort.
In Videokonferenzen gibt es manchmal minimale Verzögerungen.
Eine Person denkt, der andere habe aufgehört zu sprechen.
Sie beginnt ihre Antwort.
Gleichzeitig spricht der andere weiter.
Beide stoppen.
Beide beginnen erneut.
Gerade wenn jemand ohnehin dazu neigt, Gesprächspartner aufgrund von Impulsivität gelegentlich zu unterbrechen, kann dieser technische Effekt zusätzliche Missverständnisse erzeugen.
Ein einzelnes Unterbrechen im Videogespräch sollte deshalb nicht überinterpretiert werden.
Das Mikrofon funktioniert nicht.
Die Kamera friert ein.
Der Ton kommt verzögert.
Der Einladungslink öffnet sich im falschen Browser.
Ein Update startet.
Jetzt muss der Bewerber gleichzeitig:
Das kann für jeden Menschen belastend sein.
Bei ADHS können zusätzliche Anforderungen an Selbstorganisation und Emotionsregulation besonders spürbar werden.
Unternehmen können viele Probleme reduzieren, bevor das Gespräch beginnt.
Eine gute Einladung enthält beispielsweise:
„Wir treffen uns nächste Woche online.“
entsteht ein vorhersehbarer Ablauf.
Klare Informationen reduzieren organisatorische Unsicherheit, ohne die fachlichen Anforderungen des Gesprächs zu verändern.
Ein Bewerber schaut während einer Frage kurz nach unten.
Vielleicht schreibt er die Frage auf.
Oder notiert ein Stichwort, damit ein wichtiger Gedanke nicht verloren geht.
Von außen kann das zunächst wie Ablenkung wirken.
Tatsächlich kann genau diese Strategie dabei helfen, dem Gespräch besser zu folgen.
Bewerber können dies auch transparent machen:
„Ich mache mir während unseres Gesprächs gelegentlich kurze Notizen, damit ich auf alle Punkte eingehen kann.“
Damit wird aus einem möglicherweise irritierenden Verhalten eine nachvollziehbare Arbeitsstrategie.
Nicht jeder Bewerber verfügt zu Hause über einen ruhigen Arbeitsplatz.
Deshalb sollte aus einer unruhigen Online-Umgebung nicht vorschnell auf die spätere Arbeitsweise geschlossen werden.
Besonders dann nicht, wenn die ausgeschriebene Tätigkeit später überwiegend an einem Arbeitsplatz im Unternehmen stattfindet.
Keines der beiden Formate ist grundsätzlich fairer.
Beide erzeugen unterschiedliche Bedingungen.
Online kann reduzieren:
Online kann gleichzeitig erhöhen:
Deshalb sollte die Entscheidung für ein Format nicht auf der Vorstellung beruhen, dass Menschen mit ADHS grundsätzlich online oder grundsätzlich persönlich besser funktionieren.
ADHS ist individuell – und deshalb ist auch die Wirkung eines Gesprächsformats individuell.
Bereits kleine Maßnahmen können helfen:
Auch hier gilt derselbe Grundsatz wie beim persönlichen Bewerbungsgespräch:
Das Format sollte dabei helfen, berufliche Eignung sichtbar zu machen – nicht selbst zur wichtigsten Prüfung werden.
Die wichtigere Frage lautet:
„Unter welchen Bedingungen erhalten wir möglichst verlässliche Informationen über die Kompetenzen dieser Person?“
Manchmal ist das ein persönliches Gespräch.
Manchmal ein Videointerview.
Manchmal eine Kombination aus Gespräch und Arbeitsprobe.
Entscheidend bleibt die Verbindung zur tatsächlichen Tätigkeit.
Neurodiversitätsfreundliches Recruiting sucht nicht nach dem einen perfekten Bewerbungsformat. Es gestaltet unterschiedliche Formate so, dass unnötige Barrieren reduziert werden und die für den Arbeitsplatz relevanten Kompetenzen möglichst klar sichtbar werden.
Eine ADHS-Diagnose muss im Bewerbungsprozess in Deutschland nicht pauschal angegeben werden. Entscheidend ist vielmehr, ob gesundheitliche Einschränkungen die konkrete Tätigkeit beziehungsweise wesentliche und entscheidende Anforderungen des Arbeitsplatzes betreffen. Ob und wann eine Information erforderlich oder sinnvoll ist, hängt deshalb vom Einzelfall ab.
Für viele Bewerber mit ADHS entsteht trotzdem eine schwierige Entscheidung:
„Soll ich meine ADHS erwähnen?“
Dahinter stehen häufig weitere Fragen:
Eine allgemeingültige Empfehlung gibt es dafür nicht.
Eine Diagnose ist eine persönliche Information – und nicht automatisch eine Information, die ein Unternehmen benötigt, um berufliche Eignung beurteilen zu können.
Für das Recruiting sollte zunächst relevant sein:
„Kann diese Person die wesentlichen Aufgaben dieser Stelle erfüllen?“
„Hat diese Person ADHS?“
Eine Diagnose allein beantwortet nicht, wie zuverlässig, kompetent oder leistungsfähig jemand in einer konkreten Position arbeitet.
Menschen mit ADHS unterscheiden sich erheblich in ihren:
Deshalb lässt sich aus der Information:
„Dieser Bewerber hat ADHS.“
allein kaum eine sinnvolle Aussage über seine Eignung für eine konkrete Stelle ableiten.
Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz – kurz AGG – schützt Bewerber unter anderem vor Benachteiligungen wegen einer Behinderung.
Dieser Schutz betrifft ausdrücklich auch den Zugang zu Beschäftigung sowie Auswahlkriterien und Einstellungsbedingungen.
Gleichzeitig erlaubt das AGG unterschiedliche Behandlungen in bestimmten Fällen, wenn eine Eigenschaft wegen der Art der Tätigkeit oder der Bedingungen ihrer Ausübung eine wesentliche und entscheidende berufliche Anforderung darstellt.
Für Unternehmen bedeutet das:
Entscheidend sollten die tatsächlichen Anforderungen der Stelle sein – nicht pauschale Vorstellungen darüber, was eine Diagnose für die Arbeitsleistung bedeuten könnte.
Fragen nach gesundheitlichen Beeinträchtigungen oder Behinderungen sind im Bewerbungsverfahren rechtlich sensibel.
Nach Informationen der Bundesagentur für Arbeit kann ein Fragerecht insbesondere dann bestehen, wenn eine Beeinträchtigung dazu führen könnte, dass wesentliche und entscheidende Anforderungen des konkreten Arbeitsplatzes nicht erfüllt werden können.
Eine pauschale Frage nach sämtlichen Diagnosen wäre davon zu unterscheiden.
Für Recruiter ist deshalb die wesentlich bessere Ausgangsfrage häufig:
„Können Sie die wesentlichen Anforderungen dieser Tätigkeit erfüllen?“
Oder konkret:
„Die Position beinhaltet regelmäßig mehrstündige Kundenberatungen und häufige Dienstreisen. Können Sie diese Anforderungen grundsätzlich erfüllen?“
Damit bleibt die Frage bei der beruflichen Anforderung.
Nicht bei einer Diagnose.
Es gibt Situationen, in denen ein Bewerber sich bewusst dafür entscheidet, ADHS anzusprechen.
Beispielsweise weil:
Eine Offenlegung kann dann eine bewusste Entscheidung sein.
Sie sollte aber nicht mit der Vorstellung verbunden werden, jeder Mensch mit ADHS müsse seine Diagnose erklären, damit sein Verhalten im Bewerbungsgespräch verstanden wird.
Neurodiversitätsfreundliches Recruiting sollte möglichst auch dann funktionieren, wenn ein Unternehmen die Diagnose eines Bewerbers nicht kennt.
Nicht jede Kommunikation über Unterstützungsbedarf muss mit einer ausführlichen medizinischen Erklärung beginnen.
Im Mittelpunkt kann zunächst die konkrete Situation stehen.
„Für das Gespräch wäre es hilfreich, wenn ich die Aufgabenstellung zusätzlich schriftlich erhalten könnte.“
„Könnten Sie mir vorab mitteilen, wie lange das Auswahlverfahren ungefähr dauert und welche Bestandteile vorgesehen sind?“
„Bei der längeren Auswahlrunde wäre eine kurze Pause zwischen den beiden Teilen für mich hilfreich.“
Ob im konkreten Fall ein rechtlicher Anspruch auf eine bestimmte Anpassung besteht, muss jeweils anhand der individuellen Situation und der einschlägigen gesetzlichen Regelungen beurteilt werden.
Im Recruiting sollten unterschiedliche rechtliche Begriffe nicht miteinander vermischt werden.
Eine ADHS-Diagnose bedeutet nicht automatisch, dass eine Schwerbehinderung vorliegt.
Ebenso lässt sich aus der Diagnose allein nicht ableiten, welcher Grad einer Beeinträchtigung im individuellen Fall besteht.
Besondere Regelungen für schwerbehinderte oder gleichgestellte Menschen sind deshalb von der allgemeinen Frage zu unterscheiden, ob ein Bewerber ADHS hat.
Im öffentlichen Dienst können zusätzliche Vorschriften relevant sein.
Nach § 165 SGB IX müssen öffentliche Arbeitgeber schwerbehinderte Bewerber grundsätzlich zu einem Vorstellungsgespräch einladen, wenn nicht die fachliche Eignung offensichtlich fehlt.
Das ist ein wichtiger Unterschied zum allgemeinen Bewerbungsverfahren.
Wer entsprechende Rechte aufgrund einer Schwerbehinderung oder Gleichstellung im Bewerbungsverfahren nutzen möchte, muss deshalb die dafür geltenden Voraussetzungen und Informationswege beachten.
Auch hier gilt jedoch:
ADHS-Diagnose, Behinderung, Grad der Behinderung und Schwerbehinderung sind rechtlich nicht einfach dasselbe.
Ein Grund kann die Sorge vor Vorurteilen sein.
Mit ADHS werden teilweise Vorstellungen verbunden wie:
„unzuverlässig“
„chaotisch“
„unkonzentriert“
„impulsiv“
Gleichzeitig existieren positive Stereotype:
„besonders kreativ“
„immer voller Energie“
„perfekt für Innovation“
Beide Formen der Verallgemeinerung sind problematisch.
Denn plötzlich wird nicht mehr die konkrete Person bewertet.
Sondern eine Vorstellung davon, wie Menschen mit ADHS angeblich sind.
Eine Diagnose sollte zusätzliche Information über einen Menschen liefern können – aber niemals seine individuelle berufliche Beurteilung ersetzen.
Eine professionelle Reaktion könnte zunächst sehr unspektakulär sein.
„Danke für die Information. Gibt es im weiteren Auswahlverfahren etwas, das Sie benötigen oder das wir berücksichtigen sollten?“
Anschließend kann das Gespräch wieder zu den Anforderungen der Stelle zurückkehren.
Weniger hilfreich wären spontane Annahmen wie:
„Dann brauchen Sie wahrscheinlich einen besonders ruhigen Arbeitsplatz.“
„Dann sind Sie bestimmt sehr kreativ.“
„Wie wollen Sie denn dann Ihre Termine organisieren?“
Solche Aussagen übertragen allgemeine Vorstellungen unmittelbar auf eine einzelne Person.
Besser ist:
fragen statt vermuten.
Personalverantwortliche müssen keine diagnostische Einschätzung vornehmen.
Sie müssen auch nicht entscheiden:
„Wie stark ist die ADHS dieses Menschen?“
Für die Auswahl sind andere Fragen entscheidender:
Damit bleibt Recruiting dort, wo es hingehört:
bei der beruflichen Passung.
Für einen Bewerber kann Offenheit genau richtig sein.
Ein anderer möchte seine Diagnose bewusst privat halten.
Ein dritter spricht nicht über ADHS, benennt aber konkrete Arbeitsbedingungen, unter denen er besonders gut arbeiten kann.
Welche Entscheidung sinnvoll ist, hängt unter anderem von der Tätigkeit, der individuellen Situation, möglichen Einschränkungen und dem gewünschten Umgang mit der eigenen Diagnose ab.
Ein gutes Recruiting sollte nicht davon abhängen, ob ein Bewerber bereit ist, eine ADHS-Diagnose offenzulegen. Es sollte so gestaltet sein, dass klare Anforderungen, strukturierte Gespräche und eine kompetenzorientierte Bewertung möglichst unabhängig von einer bekannten Diagnose funktionieren.
Wenn ein Bewerber ADHS offenlegt, sollte die Diagnose nicht zum neuen Mittelpunkt des Bewerbungsgesprächs werden. Für das Recruiting bleiben die konkreten Anforderungen der Stelle, die Qualifikation des Bewerbers und gegebenenfalls ein individueller Unterstützungs- oder Anpassungsbedarf entscheidend.
Für Bewerber kann dieser Moment trotzdem sehr groß sein.
Vielleicht wurde lange überlegt:
„Sage ich es oder sage ich es nicht?“
Dann fällt irgendwann der Satz:
„Ich möchte noch erwähnen, dass ich ADHS habe.“
Für den Recruiter entsteht nun eine wichtige Situation.
Nicht deshalb, weil sofort eine besondere Maßnahme erforderlich sein muss.
Sondern weil die Reaktion des Unternehmens darüber entscheiden kann, ob aus einer persönlichen Information ein sachliches Gespräch oder eine unangenehme Rechtfertigungssituation wird.
Die Offenlegung einer Diagnose sollte nicht dazu führen, dass plötzlich die Diagnose statt der Person interviewt wird.
Recruiter müssen nach einer Offenlegung nicht sofort eine perfekte Antwort auf alle Fragen rund um ADHS kennen.
Eine professionelle Reaktion kann beispielsweise lauten:
„Danke, dass Sie das ansprechen. Gibt es im weiteren Auswahlverfahren etwas, das Sie benötigen oder das wir berücksichtigen sollten?“
Wenn der Bewerber sagt:
„Nein, aktuell nicht.“
kann das Gespräch weitergehen.
Die Information muss nicht automatisch zu einem ausführlichen Gespräch über Symptome werden.
Ein häufiger Fehler besteht darin, nach der Offenlegung sofort Annahmen zu treffen.
„Dann brauchen Sie wahrscheinlich besonders viel Struktur.“
„Dann ist Großraumbüro bestimmt schwierig für Sie.“
„Dann sind Sie wahrscheinlich sehr kreativ.“
Vielleicht trifft eine dieser Aussagen auf die Person zu.
Vielleicht keine einzige.
ADHS kann unter anderem mit Schwierigkeiten bei Aufmerksamkeitssteuerung, Arbeitsgedächtnis, Impulskontrolle oder Selbstorganisation verbunden sein.
Wie stark diese Bereiche einen einzelnen Menschen betreffen und welche Strategien bereits vorhanden sind, lässt sich aus der Diagnose allein jedoch nicht ableiten.
Eine Diagnose liefert einen Kontext. Sie liefert keine vollständige Beschreibung der Person.
Angenommen, ein Bewerber sagt:
„Bei sehr langen Besprechungen fällt es mir schwer, dauerhaft aufmerksam zu bleiben.“
Die entscheidende Frage ist nun nicht:
„Ist das typisch für ADHS?“
„Welche Bedeutung hat das für die ausgeschriebene Tätigkeit?“
Vielleicht besteht der Arbeitstag überwiegend aus kurzen Abstimmungen und längeren selbstständigen Arbeitsphasen.
Dann ist die Information möglicherweise kaum relevant.
Vielleicht besteht die Tätigkeit dagegen aus mehrstündigen Moderationen.
Dann kann genauer betrachtet werden, wie der Bewerber damit umgeht und welche Strategien funktionieren.
Nicht die Diagnose bestimmt die Relevanz. Die konkrete Arbeitsanforderung bestimmt die Relevanz.
Eine Schwierigkeit allein sagt noch nicht, ob jemand eine Aufgabe zuverlässig bewältigen kann.
Interessant ist häufig der Umgang damit.
Ein Bewerber könnte beispielsweise sagen:
„Ich habe Schwierigkeiten, mehrere Termine nur im Kopf zu behalten. Deshalb trage ich alles sofort in meinen Kalender ein und arbeite mit Erinnerungen.“
„Bei komplexen Besprechungen mache ich mir Notizen und fasse anschließend die nächsten Schritte schriftlich zusammen.“
„Wenn mehrere Projekte gleichzeitig laufen, brauche ich eine sichtbare Priorisierung. Dafür arbeite ich mit einem digitalen Aufgabenboard.“
Solche Aussagen liefern wesentlich mehr Informationen über die tatsächliche Arbeitsfähigkeit als die Diagnose allein.
Die relevante Frage ist häufig nicht: „Welche Schwierigkeiten haben Sie?“ Sondern: „Wie sorgen Sie dafür, dass die beruflich relevanten Anforderungen zuverlässig erfüllt werden?“
Vor zehn Minuten dachte der Recruiter:
„Der Bewerber wirkt begeistert und bringt viele Ideen ein.“
Dann erwähnt der Bewerber seine ADHS.
Plötzlich wird daraus:
„Das war wahrscheinlich seine Impulsivität.“
Genau hier kann ein diagnostisches Etikett die Wahrnehmung verändern.
Verhalten, das vorher neutral oder positiv bewertet wurde, wird rückwirkend durch die Diagnose interpretiert.
Das kann auch in die andere Richtung passieren:
„ADHS? Dann erklärt das wahrscheinlich seine Kreativität.“
Auch das wäre eine Vereinfachung.
Eine Diagnose sollte Beobachtungen ergänzen – nicht automatisch jede Beobachtung erklären.
Der Bewerber wurde eingeladen, weil sein berufliches Profil interessant war.
Vielleicht verfügt er über:
Nach der Offenlegung sollte nicht plötzlich die Hälfte der verbleibenden Gesprächszeit aus Fragen zu ADHS bestehen.
Das gilt insbesondere dann, wenn die Diagnose für die konkrete Tätigkeit keine erkennbare Bedeutung hat und kein Anpassungsbedarf angesprochen wird.
Das Gespräch kann wieder zu den vorher definierten Auswahlkriterien zurückkehren.
Problematisch können beispielsweise Reaktionen sein wie:
Recruiter müssen keine medizinische Bewertung vornehmen.
Sie sollen berufliche Eignung beurteilen.
Eine ADHS-Diagnose ist eine Gesundheitsinformation.
Gesundheitsdaten gehören nach der Datenschutz-Grundverordnung zu den besonderen Kategorien personenbezogener Daten und unterliegen einem erhöhten Schutz.
Unternehmen sollten deshalb mit entsprechenden Informationen besonders sorgfältig umgehen.
Für den Recruitingprozess bedeutet das unter anderem:
Welche Verarbeitung im konkreten Fall zulässig oder erforderlich ist, hängt vom jeweiligen rechtlichen Kontext ab und sollte bei Unsicherheit datenschutzrechtlich geprüft werden.
Persönliche Offenheit eines Bewerbers bedeutet nicht, dass eine Gesundheitsinformation anschließend frei im Unternehmen weitergegeben werden darf.
Ein Bewerber kann seine ADHS beispielsweise ansprechen, weil er für einen Teil des Auswahlverfahrens eine konkrete Veränderung benötigt.
Dann sollte zunächst geklärt werden:
„Was würde Ihnen helfen?“
Eine mögliche Antwort könnte sein:
„Bei der schriftlichen Aufgabe wäre es hilfreich, wenn ich die Aufgabenstellung während der gesamten Bearbeitungszeit vorliegen hätte.“
„Bei dem vierstündigen Assessment wäre eine kurze Pause zwischen den beiden Aufgabenblöcken hilfreich.“
Nun kann das Unternehmen prüfen, wie sich dieser Bedarf im konkreten Auswahlverfahren umsetzen lässt und welche rechtlichen Rahmenbedingungen zu berücksichtigen sind.
Dabei sollte die Kernfrage lauten:
„Verändert diese Anpassung die Kompetenz, die wir eigentlich prüfen möchten – oder reduziert sie lediglich eine unnötige Barriere?“
Dieser Punkt ist im Recruiting besonders wichtig.
Angenommen, eine Aufgabe soll fachliches Problemlösen prüfen.
Ein Bewerber erhält die komplexe Aufgabenstellung zusätzlich schriftlich.
Dadurch wird ihm die Lösung nicht verraten.
Die fachliche Schwierigkeit bleibt bestehen.
Reduziert wird lediglich die Anforderung, mehrere Informationen gleichzeitig im Arbeitsgedächtnis behalten zu müssen.
Anders wäre es, wenn gerade das spontane Behalten komplexer mündlicher Informationen eine wesentliche Anforderung der ausgeschriebenen Tätigkeit wäre.
Deshalb muss jede Anpassung im Zusammenhang mit dem Ziel der Auswahlaufgabe betrachtet werden.
Im Recruiting sind häufig mehrere Personen beteiligt.
Personalabteilung.
zukünftige Führungskraft.
Fachabteilung.
möglicherweise weitere Interviewpartner.
Eine Offenlegung gegenüber einer Person bedeutet nicht automatisch, dass sämtliche Beteiligten alle gesundheitlichen Details benötigen.
Für einen Interviewpartner kann beispielsweise lediglich relevant sein:
„Die Aufgabenstellung wird dem Bewerber zusätzlich schriftlich zur Verfügung gestellt.“
Dafür muss nicht zwangsläufig die gesamte medizinische Hintergrundinformation Gegenstand der Gesprächsrunde werden.
Recruiting funktioniert in beide Richtungen.
Das Unternehmen beurteilt den Bewerber.
Gleichzeitig beurteilt der Bewerber das Unternehmen.
Die Reaktion auf eine persönliche Information kann deshalb viel über die wahrgenommene Unternehmenskultur vermitteln.
Wird sachlich nachgefragt?
Werden vorschnelle Annahmen getroffen?
Wird die Information dramatisiert?
Oder wird selbstverständlich und professionell damit umgegangen?
Neurodiversitätsfreundliche Unternehmenskultur zeigt sich nicht nur in Leitbildern. Sie zeigt sich besonders in den kleinen Reaktionen, wenn ein Mensch tatsächlich offen über seine Neurodivergenz spricht.
Wenn ein Bewerber ADHS offenlegt, können fünf Schritte Orientierung geben:
Damit bleibt der Bewerber vor allem das, was er bereits vor der Offenlegung war:
ein Mensch mit einem bestimmten beruflichen Profil, Erfahrungen, Kompetenzen, Strategien und individuellen Eigenschaften.
Wenn ein Bewerber ADHS offenlegt, braucht Recruiting weder Dramatisierung noch Romantisierung. Es braucht Professionalität: zuhören, konkret nachfragen, notwendige Unterstützung prüfen, sensible Informationen schützen – und die berufliche Eignung weiterhin anhand der tatsächlichen Anforderungen der Stelle beurteilen.
Sinnvolle Anpassungen im Recruiting können darin bestehen, Informationen klarer und zusätzlich schriftlich bereitzustellen, den Ablauf transparent zu machen, Fragen einzeln zu stellen, kurze Pausen zu ermöglichen oder unnötige Reize zu reduzieren. Welche Anpassung sinnvoll oder rechtlich erforderlich ist, hängt vom individuellen Bedarf, der konkreten Tätigkeit und dem jeweiligen Auswahlverfahren ab.
Dabei geht es nicht darum, einem Bewerber die Auswahl leichter zu machen.
Es geht um eine andere Frage:
„Welche Bedingungen brauchen wir, damit wir tatsächlich die Kompetenz messen, die wir messen wollen?“
Dieser Unterschied ist entscheidend.
Angenommen, ein Unternehmen möchte herausfinden, wie gut ein Bewerber ein komplexes Kundenproblem analysieren kann.
Die Aufgabe besteht aus sieben Informationen.
Diese werden ausschließlich mündlich vorgelesen.
Danach soll der Bewerber sofort eine Lösung entwickeln.
Nun werden mindestens zwei Dinge gleichzeitig geprüft:
Wenn die spätere Tätigkeit erlaubt, Informationen schriftlich nachzulesen, könnte die Aufgabenstellung zusätzlich auf Papier oder am Bildschirm vorliegen.
Das Problem bleibt genauso komplex.
Die fachliche Anforderung wird nicht reduziert.
Lediglich die zusätzliche Belastung des Arbeitsgedächtnisses verändert sich.
Eine Anpassung verändert nicht zwangsläufig das Ziel. Sie kann lediglich einen unnötigen Umweg zum Ziel entfernen.
Eine der einfachsten Maßnahmen beginnt bereits mit der Einladung.
„Wir freuen uns auf ein persönliches Kennenlernen.“
können Bewerber erfahren:
„Das Gespräch dauert etwa 60 Minuten. Nach einer kurzen Vorstellung sprechen wir ungefähr 30 Minuten über Ihre bisherigen Erfahrungen. Anschließend bearbeiten wir gemeinsam ein kurzes Fallbeispiel. Zum Schluss haben Sie Zeit für eigene Fragen.“
Die Antworten auf die Interviewfragen kennt der Bewerber dadurch nicht.
Aber er kennt die Struktur.
Vorhersehbarkeit ist nicht dasselbe wie Bevorzugung.
Gerade längere Aufgabenstellungen können schriftlich leichter verarbeitet werden.
Das betrifft beispielsweise:
Der Bewerber kann dann einen Punkt erneut lesen, statt ihn während der gesamten Bearbeitung mental festhalten zu müssen.
Besonders bei ADHS kann das eine sinnvolle externe Unterstützung für das Arbeitsgedächtnis sein.
Gleichzeitig profitieren auch viele Menschen ohne ADHS von klaren schriftlichen Aufgabenstellungen.
Eine Anpassung kann manchmal lediglich darin bestehen, eine lange Frage aufzuteilen.
„Erzählen Sie von einem schwierigen Projekt, welche Rolle Sie hatten, welche Probleme entstanden sind, wie Sie reagiert haben und was Sie heute anders machen würden.“
können daraus mehrere Fragen werden:
„Welches Projekt möchten Sie als Beispiel nehmen?“
„Welche Aufgabe hatten Sie dabei?“
„Was war die größte Schwierigkeit?“
Die Inhalte bleiben identisch.
Die kognitive Belastung verändert sich.
Nicht jede Antwort muss innerhalb von zwei Sekunden beginnen.
Gerade bei Fragen nach vergangenen Situationen kann es einen Moment dauern, bis ein passendes Beispiel gefunden wurde.
Ein Bewerber könnte sagen:
„Ich überlege kurz, welches Beispiel dafür am besten passt.“
Diese Pause sollte nicht automatisch als Unsicherheit interpretiert werden.
Wenn spontane Reaktionsgeschwindigkeit keine zentrale Anforderung der Stelle ist, kann eine kurze Denkzeit sogar zu einer aussagekräftigeren Antwort führen.
Eine schnelle Antwort ist nicht automatisch eine bessere Antwort.
Notizen können eine sehr einfache Form externer Struktur sein.
Bewerber können beispielsweise:
In vielen Berufen gehören Notizen, Kalender, Aufgabenlisten oder digitale Systeme ohnehin zum normalen Arbeitsalltag.
Deshalb sollte überlegt werden, ob das Verbot solcher Hilfsmittel tatsächlich etwas über die berufliche Eignung aussagt.
Ein mehrstündiges Auswahlverfahren kann aus Interview, Gruppenaufgabe, Arbeitsprobe und Präsentation bestehen.
Ohne Pausen wird dabei zunehmend auch mentale Ausdauer getestet.
Kurze Unterbrechungen können helfen:
Dadurch wird eine fachliche Aufgabe anschließend nicht einfacher.
Es wird lediglich verhindert, dass zunehmende Erschöpfung einen unverhältnismäßig großen Einfluss auf das Ergebnis bekommt.
Manche Menschen mit ADHS reagieren empfindlich auf eine hohe Zahl konkurrierender Reize.
Ein Bewerbungsgespräch direkt neben einer offenen Bürolandschaft kann beispielsweise bedeuten:
Wenn die Fähigkeit, solche Reize auszublenden, keine wesentliche Anforderung der Stelle ist, kann ein ruhiger Raum sinnvoller sein.
Der Raum sollte nicht unabsichtlich eine zusätzliche Auswahlaufgabe erzeugen.
Eine interessante Frage für jede Auswahlaufgabe lautet:
„Welche Hilfsmittel hätte der Mitarbeiter bei dieser Aufgabe später tatsächlich zur Verfügung?“
Wenn ein Mitarbeiter normalerweise:
verwenden darf, kann geprüft werden, ob diese Hilfsmittel auch in einer Arbeitsprobe sinnvoll sind.
Die entscheidende Frage ist immer:
„Wollen wir Wissen aus dem Gedächtnis testen – oder wollen wir sehen, wie jemand eine reale berufliche Aufgabe löst?“
Eine zusätzliche Anpassung kann die Gestaltung von Zeitvorgaben betreffen.
Das bedeutet nicht automatisch:
„Menschen mit ADHS bekommen unbegrenzt Zeit.“
Vielmehr sollte geprüft werden:
„Welche Zeitvorgabe bildet die spätere Tätigkeit realistisch ab?“
Wenn ein Mitarbeiter normalerweise einen halben Arbeitstag für eine Analyse erhält, muss eine Bewerbungssituation nicht zwingend verlangen, dieselbe Denkaufgabe in zehn Minuten zu lösen.
Wenn schnelle Entscheidungen dagegen zum Kern der Tätigkeit gehören, kann eine entsprechende Zeitbegrenzung durchaus relevant sein.
Nicht jede Information muss ausschließlich mündlich übermittelt werden.
Ein Recruitingprozess kann verschiedene Kanäle kombinieren:
Das reduziert die Wahrscheinlichkeit, dass wichtige Informationen nur deshalb verloren gehen, weil sie einmalig in einem Gespräch erwähnt wurden.
Genau hier liegt ein wichtiger Punkt.
Ein Bewerber benötigt vielleicht überhaupt keine Anpassung.
Ein anderer möchte eine schriftliche Aufgabenstellung.
Ein dritter profitiert von kurzen Pausen.
Ein vierter bevorzugt ein persönliches Gespräch gegenüber einem Online-Interview.
Deshalb wäre eine starre Liste nach dem Prinzip:
„Bei ADHS machen wir immer diese fünf Dinge.“
ebenfalls wenig neurodiversitätssensibel.
ADHS-freundliches Recruiting bedeutet nicht, Menschen aufgrund ihrer Diagnose identisch zu behandeln. Es bedeutet, individuelle Barrieren dort zu betrachten, wo sie tatsächlich entstehen.
Besonders interessant ist:
Viele Maßnahmen, die Menschen mit ADHS helfen können, verbessern das Recruiting für fast alle Bewerber.
Dazu gehören:
Wenn diese Prinzipien von Anfang an Bestandteil des Recruitingprozesses sind, müssen Bewerber weniger häufig darum bitten.
Die beste Barriere ist häufig diejenige, die gar nicht erst eingebaut wird.
Wenn ein Bewerber aufgrund einer Behinderung oder gesundheitlichen Beeinträchtigung eine konkrete Anpassung des Auswahlverfahrens benötigt, können zusätzlich rechtliche Fragen relevant werden.
Dabei können unter anderem das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz und – abhängig von der individuellen Situation – Regelungen des Sozialgesetzbuchs IX eine Rolle spielen.
Ob im konkreten Einzelfall ein Anspruch auf eine bestimmte Maßnahme besteht, lässt sich nicht allein aus der Diagnose ADHS ableiten.
Unternehmen sollten konkrete Fälle deshalb individuell und bei rechtlicher Unsicherheit mit entsprechend qualifizierter arbeitsrechtlicher beziehungsweise datenschutzrechtlicher Beratung prüfen.
Wenn über eine Veränderung im Auswahlverfahren gesprochen wird, können vier Fragen Orientierung geben:
Damit verschiebt sich die Diskussion weg von:
„Bekommt dieser Bewerber einen Vorteil?“
hin zu:
„Bekommen wir unter diesen Bedingungen eine bessere Antwort auf die Frage, ob dieser Mensch die tatsächliche Arbeit leisten kann?“
Recruiting darf anspruchsvoll sein.
Wenn eine Stelle komplexe Probleme beinhaltet, darf auch eine Arbeitsprobe komplex sein.
Wenn Konfliktgespräche zum Beruf gehören, darf darüber gesprochen oder eine entsprechende Situation simuliert werden.
Wenn Priorisierung wichtig ist, darf Priorisierung geprüft werden.
Neurodiversitätsfreundliches Recruiting bedeutet nicht:
„Wir machen die Auswahl einfacher.“
„Wir versuchen möglichst genau das zu prüfen, was für die spätere Tätigkeit tatsächlich relevant ist – und reduzieren Anforderungen, die nur durch unser Auswahlverfahren entstehen.“
Genau darin liegt der Unterschied zwischen einer niedrigeren Anforderung und einem zugänglicheren Auswahlverfahren.
Unbewusste Vorurteile können im Recruiting dazu führen, dass einzelne Verhaltensweisen von Bewerbern mit ADHS vorschnell als feste Persönlichkeitseigenschaften interpretiert werden. Aus einer ausschweifenden Antwort wird dann „unstrukturiert“, aus sichtbarer Unruhe „unkonzentriert“ und aus einem ungewöhnlichen Lebenslauf „unzuverlässig“. Genauso problematisch sind positive Stereotype wie „Menschen mit ADHS sind besonders kreativ“.
Recruiting findet niemals völlig ohne Interpretation statt.
Ein Mensch sitzt einem anderen Menschen gegenüber.
Innerhalb kurzer Zeit entsteht ein Eindruck.
Genau das ist normal.
Problematisch wird es, wenn aus diesem Eindruck eine vermeintliche Gewissheit wird.
Wir beobachten Verhalten – aber wir interpretieren daraus sehr schnell Charakter.
Menschen verarbeiten Informationen nicht vollkommen neutral.
Erfahrungen, Erwartungen und bereits vorhandene Vorstellungen beeinflussen, worauf wir achten und wie wir Verhalten interpretieren.
Im Recruiting kann beispielsweise ein erster Eindruck beeinflussen, wie spätere Antworten bewertet werden.
Ein Bewerber wirkt zu Beginn sehr souverän.
Ein späterer Fehler wird vielleicht als kleine Unsicherheit betrachtet.
Ein anderer Bewerber wirkt zu Beginn nervös.
Derselbe Fehler kann plötzlich als Bestätigung mangelnder Kompetenz erscheinen.
Das Problem ist nicht, dass Menschen Eindrücke haben. Das Problem entsteht, wenn Eindrücke nicht mehr überprüft werden.
Ein Bewerber beantwortet eine offene Frage.
Er beginnt mit einem Projekt.
Dann fällt ihm ein wichtiger Hintergrund ein.
Danach ergänzt er eine zweite Situation.
Schließlich muss der Recruiter ihn zur ursprünglichen Frage zurückführen.
In den Notizen steht:
„Sehr unstrukturiert.“
Doch was wurde tatsächlich beobachtet?
„Bei einer sehr offenen Frage wechselte der Bewerber mehrfach zwischen verschiedenen Beispielen und benötigte eine Konkretisierung.“
Das ist deutlich präziser.
Denn eine unstrukturierte Antwort ist noch kein Beweis dafür, dass jemand Projekte, Termine oder Arbeitsabläufe nicht strukturieren kann.
Gerade bei sehr offenen Fragen kann die Kombination aus Arbeitsgedächtnis, spontaner Selbstpräsentation und Auswahl zwischen mehreren möglichen Antworten eine Rolle spielen.
Ein Bewerber schaut während des Gesprächs mehrmals zur Seite.
Eine naheliegende Interpretation könnte sein:
„Er war nicht richtig bei der Sache.“
Vielleicht stimmt das.
Vielleicht befindet sich hinter dem Recruiter aber eine Glaswand, durch die ständig Menschen laufen.
Vielleicht schaut die Person beim Nachdenken bewusst weg.
Vielleicht versucht sie gerade, eine komplexe Antwort zu strukturieren.
Gerade bei Schwierigkeiten mit Aufmerksamkeitssteuerung oder Reizüberflutung kann die Umgebung eine Rolle spielen.
Ablenkbares Verhalten in einer bestimmten Situation ist nicht automatisch ein Urteil über die generelle Arbeitsfähigkeit.
Ein Bewerber unterbricht einen Interviewpartner.
Das kann störend sein.
Es darf deshalb auch als Verhalten wahrgenommen und angesprochen werden.
Aber zwischen:
„Der Bewerber hat mich dreimal unterbrochen.“
„Der Bewerber ist respektlos.“
liegt ein Interpretationsschritt.
Bei ADHS kann Impulsivität eine mögliche Erklärung für schnelles Antworten oder Unterbrechen sein.
Das bedeutet nicht, dass jedes Unterbrechen akzeptiert werden muss.
Und es bedeutet nicht, dass jedes Unterbrechen durch ADHS verursacht wird.
Eine Erklärung kann helfen, Verhalten einzuordnen. Sie hebt die Wirkung des Verhaltens nicht automatisch auf.
Mehrere Arbeitgeber.
Ein Studienwechsel.
Eine Phase der Selbstständigkeit.
Ein Jahr in einem völlig anderen Beruf.
Schnell kann daraus eine Geschichte entstehen:
„Der bleibt wahrscheinlich sowieso nicht lange.“
Dabei kann ein ungewöhnlicher Berufsweg sehr unterschiedliche Ursachen haben.
Deshalb ist eine Frage hilfreicher als eine Vermutung:
„Was waren die Gründe für Ihre bisherigen beruflichen Wechsel?“
Vielleicht entsteht daraus tatsächlich ein relevanter Hinweis.
Vielleicht zeigt sich aber auch eine nachvollziehbare Entwicklung.
Ein Lebenslauf enthält Daten. Die Geschichte dahinter entsteht erst durch Interpretation – oder durch Nachfragen.
Besonders deutlich können Vorurteile werden, wenn ein Bewerber seine ADHS offenlegt.
Vorher hieß es:
„Er bringt unglaublich viel Energie mit.“
„Er ist ziemlich hyperaktiv.“
Vorher:
„Sie denkt schnell und bringt viele Ideen ein.“
„Typisch ADHS – ständig neue Gedanken.“
Die Person hat sich nicht verändert.
Verändert hat sich der Interpretationsrahmen.
Eine Diagnose kann Verhalten verständlicher machen. Sie sollte aber nicht zum Filter werden, durch den anschließend jedes Verhalten betrachtet wird.
Neurodiversität wird heute teilweise bewusst ressourcenorientiert betrachtet.
Das kann ein hilfreiches Gegengewicht zu einer ausschließlich defizitorientierten Perspektive sein.
Problematisch wird es jedoch, wenn daraus neue Stereotype entstehen.
„Menschen mit ADHS sind besonders kreativ.“
„ADHS-Bewerber sind perfekte Querdenker.“
„Menschen mit ADHS funktionieren besonders gut unter Druck.“
„ADHS ist im Innovationsbereich eigentlich ein Vorteil.“
Einzelne Menschen können genau diese Eigenschaften mitbringen.
Daraus folgt jedoch nicht, dass sie für alle Menschen mit ADHS gelten.
Aus einem negativen Klischee wird nicht automatisch eine individuelle Betrachtung, nur weil das neue Klischee positiv klingt.
Wird ADHS ausschließlich als besondere Stärke dargestellt, können reale Schwierigkeiten unsichtbar werden.
Ein Bewerber sagt vielleicht:
„Ich kann sehr gute Ideen entwickeln, brauche aber bei mehreren parallelen Projekten eine klare Priorisierung.“
Eine romantisierende Reaktion wäre:
„Das gehört eben zu Ihrem kreativen ADHS-Gehirn.“
Damit wird die konkrete Information über den Unterstützungsbedarf nicht ernst genommen.
Neurodiversitätssensibles Recruiting bedeutet deshalb weder:
„ADHS ist hauptsächlich ein Defizit.“
noch:
„ADHS ist eine berufliche Superkraft.“
„Dieser Mensch bringt ein individuelles Profil aus Fähigkeiten, Erfahrungen, Schwierigkeiten, Strategien und Entwicklungsmöglichkeiten mit.“
Ein weiterer Einflussfaktor ist persönliche Ähnlichkeit.
Vielleicht teilt ein Bewerber:
Das Gespräch fühlt sich sofort leicht an.
Schnell entsteht der Eindruck:
„Der passt perfekt zu uns.“
Doch Teamfähigkeit bedeutet nicht zwangsläufig persönliche Ähnlichkeit.
Ein Team kann gerade davon profitieren, dass Menschen unterschiedlich denken, kommunizieren und Probleme lösen.
Deshalb sollte „Teamfit“ möglichst konkret beschrieben werden.
Das lässt sich besser beurteilen als:
„Mit dem würde ich gerne ein Bier trinken gehen.“
Menschen erinnern sich häufig besonders gut an ungewöhnliche Situationen.
Ein Bewerber gibt zehn gute Antworten.
Bei der elften verliert er vollständig den roten Faden.
Nach dem Gespräch sprechen alle über genau diese eine Antwort.
Deshalb können strukturierte Bewertungskriterien helfen.
Sie zwingen das Recruitingteam dazu, wieder auf die gesamte Informationslage zu schauen.
Fachkompetenz.
Erfahrung.
Problemlösung.
Kommunikation.
Arbeitsprobe.
Und eben auch die auffällige Situation.
Ein einzelner Moment darf relevant sein. Er sollte aber nicht automatisch alle anderen Informationen überschreiben.
Eine einfache Methode kann darin bestehen, Aussagen im Recruitingteam sprachlich zu überprüfen.
„Sie ist chaotisch.“
fragen:
„Was genau haben wir beobachtet?“
„Bei zwei offenen Fragen wechselte sie mehrfach zwischen verschiedenen Beispielen.“
Danach folgt die zweite Frage:
„Welche Bedeutung hat dieses Verhalten für die ausgeschriebene Tätigkeit?“
„Haben wir andere Informationen, mit denen wir diese Annahme überprüfen können?“
Vielleicht gibt es eine Arbeitsprobe.
Vielleicht wurden konkrete Fragen zur Organisation gestellt.
Vielleicht gibt es berufliche Erfahrungen, die ein anderes Bild zeigen.
Vor einer Entscheidung kann ein Recruitingteam prüfen:
Diese Fragen beseitigen menschliche Voreingenommenheit nicht vollständig.
Sie können aber helfen, Entscheidungen bewusster zu treffen.
Vorurteile lassen sich nicht allein dadurch verhindern, dass ein Unternehmen sagt:
„Bei uns sind alle offen und tolerant.“
Hilfreicher sind Prozesse, die Interpretationsspielräume begrenzen.
Dadurch wird Recruiting nicht vollkommen objektiv.
Aber Entscheidungen werden nachvollziehbarer.
Neurodiversitätsfreundliches Recruiting bedeutet nicht, Bewerber mit ADHS grundsätzlich positiver zu beurteilen. Es bedeutet, sie möglichst wenig aufgrund von Vorstellungen über ADHS zu beurteilen – und möglichst stark anhand ihrer tatsächlichen Kompetenzen, Erfahrungen und der Anforderungen der konkreten Stelle.
ADHS-freundliches Recruiting braucht nicht zwingend einen vollständig neuen Bewerbungsprozess. Häufig reichen klare Anforderungen, transparente Abläufe, strukturierte Interviews, realistische Arbeitsproben und eine bewusste Trennung zwischen beobachtetem Verhalten und vorschneller Interpretation.
Viele dieser Maßnahmen helfen nicht ausschließlich Menschen mit ADHS.
Sie können Recruiting grundsätzlich klarer, vergleichbarer und zugänglicher machen.
Das Ziel ist nicht, Bewerbungen einfacher zu machen. Das Ziel ist, berufliche Eignung genauer sichtbar zu machen.
Bevor eine Stellenanzeige geschrieben wird, sollte klar sein, was ein Mensch in dieser Position tatsächlich können muss.
„Wir suchen ein belastbares Organisationstalent mit Hands-on-Mentalität.“
Sondern beispielsweise:
„Die Person koordiniert drei bis fünf parallele Kundenprojekte, überwacht Fristen und stimmt Prioritäten wöchentlich mit der Teamleitung ab.“
Dadurch werden aus abstrakten Persönlichkeitseigenschaften konkrete berufliche Anforderungen.
Prüfe jede Anforderung:
Gutes Recruiting beginnt nicht beim Bewerber. Es beginnt bei einer klar definierten Stelle.
Eine lange Liste mit zwölf gleichwertig dargestellten Anforderungen kann geeignete Menschen davon abhalten, sich überhaupt zu bewerben.
Deshalb können Stellenanzeigen drei Bereiche unterscheiden:
Gerade wenn Priorisierung und die Verarbeitung vieler Informationen schwierig sind, reduziert diese Struktur unnötige Interpretationsarbeit.
Gleichzeitig wird für alle Bewerber klarer, worauf es wirklich ankommt.
Prüfe jeden einzelnen Prozessschritt.
Vielleicht ist jeder Schritt notwendig.
Vielleicht auch nicht.
Bei ADHS können viele kleine organisatorische Schritte zusammengenommen eine erhebliche Hürde darstellen.
Deshalb sollte für jeden Schritt gefragt werden:
„Welche relevante Information erhalten wir dadurch?“
Wenn darauf keine klare Antwort existiert, kann der Schritt möglicherweise entfallen.
„Wir melden uns zeitnah.“
„Sie erhalten spätestens bis Freitag, den 18. September, eine Rückmeldung.“
„Planen Sie für das Gespräch etwas Zeit ein.“
„Das Gespräch dauert ungefähr 60 Minuten.“
Eine Einladung kann außerdem enthalten:
Klare Kommunikation ist eine der einfachsten Formen neurodiversitätsfreundlicher Gestaltung.
Gute Interviewfragen sollten möglichst direkt mit einer relevanten beruflichen Kompetenz verbunden sein.
„Beschreiben Sie eine Situation, in der mehrere dringende Aufgaben gleichzeitig aufgetreten sind. Wie haben Sie entschieden, was zuerst erledigt wird?“
„Sind Sie organisiert?“
„Wie organisieren Sie Aufgaben und Fristen, wenn mehrere Projekte gleichzeitig laufen?“
Und statt fünf Fragen in einem Satz:
eine Frage nach der anderen.
Das reduziert unnötige Anforderungen an das Arbeitsgedächtnis, ohne die fachliche Qualität der Antwort zu reduzieren.
Definiere vor dem ersten Interview:
Individuelle Gespräche und Nachfragen bleiben weiterhin möglich.
Die Grundlage der Entscheidung wird jedoch vergleichbarer.
Nach dem Gespräch lautet die Frage dann nicht nur:
Das hilft dabei, Sympathie, Körpersprache oder einzelne auffällige Momente nicht überzubewerten.
Wenn möglich, sollte ein Auswahlverfahren nicht ausschließlich davon abhängen, wie gut jemand über seine Fähigkeiten sprechen kann.
Eine kurze realistische Arbeitsprobe kann beispielsweise zeigen:
Wichtig ist:
Die Aufgabe sollte möglichst der späteren Arbeit ähneln.
Wenn Mitarbeiter später Notizen, Checklisten oder Software verwenden dürfen, sollte geprüft werden, ob ein Verbot dieser Hilfsmittel im Recruiting überhaupt sinnvoll ist.
Prüfe möglichst die Arbeit – nicht eine künstlich erschwerte Version der Arbeit.
Nicht jeder Mensch mit ADHS benötigt eine Anpassung.
Wenn jedoch ein konkreter Bedarf besteht, sollte es einen klaren Weg geben, diesen anzusprechen.
Möglich können – abhängig vom Auswahlverfahren und individuellen Bedarf – beispielsweise sein:
Dabei sollte immer geprüft werden:
„Verändert diese Anpassung die Kompetenz, die wir testen möchten – oder reduziert sie lediglich eine zusätzliche Barriere?“
Welche Anpassungen im Einzelfall rechtlich erforderlich sind, hängt von der individuellen Situation und dem konkreten Auswahlverfahren ab.
Dieser Schritt kostet fast nichts.
Kann aber die Qualität einer Auswahlentscheidung erheblich verändern.
„Bei zwei offenen Fragen wechselte er mehrfach zwischen verschiedenen Beispielen.“
„Sie ist unkonzentriert.“
„Während des 60-minütigen Gesprächs bat sie zweimal darum, eine mehrteilige Frage zu wiederholen.“
Anschließend kann gefragt werden:
„Welche Bedeutung hat diese Beobachtung für die konkrete Tätigkeit?“
Damit wird aus einem spontanen Persönlichkeitsurteil eine überprüfbare Recruitingfrage.
Ein Bewerber mit ADHS ist nicht automatisch:
Er ist aber genauso wenig automatisch:
Einzelne Menschen können einige dieser Eigenschaften mitbringen.
Die Diagnose sagt jedoch nicht voraus, welches individuelle Profil vor dem Recruiter sitzt.
Menschen mit ADHS brauchen im Recruiting weder einen Bonus noch einen Malus für ihre Diagnose. Sie brauchen die Chance, anhand der Anforderungen beurteilt zu werden, die für die tatsächliche Arbeit relevant sind.
Der gesamte Prozess lässt sich auf einige zentrale Fragen reduzieren:
Werden diese Fragen konsequent gestellt, verändert sich der Blick auf Recruiting.
Weg von:
„Wer macht den besten Eindruck?“
Hin zu:
„Wer bringt die Voraussetzungen mit, die für diese konkrete Tätigkeit benötigt werden?“
Klare Stellenanzeigen helfen allen Bewerbern.
Transparente Abläufe helfen allen Bewerbern.
Verständliche Fragen helfen allen Bewerbern.
Realistische Arbeitsproben verbessern die Aussagekraft für alle Bewerber.
Strukturierte Bewertungen reduzieren vorschnelle Urteile bei allen Bewerbern.
Menschen mit ADHS können von diesen Maßnahmen besonders profitieren.
Aber das Grundprinzip ist universell:
Gutes Recruiting macht die Anforderungen einer Stelle klar, reduziert unnötige Barrieren und schafft Situationen, in denen Menschen zeigen können, was sie für die tatsächliche Arbeit mitbringen.
ADHS im Recruiting wirft sowohl bei Bewerbern als auch bei Unternehmen viele Fragen auf. Besonders häufig geht es um die Offenlegung der Diagnose, Bewerbungsgespräche, Arbeitsproben, mögliche Anpassungen und die Frage, wie berufliche Eignung möglichst fair beurteilt werden kann.
Nein, eine ADHS-Diagnose muss in Deutschland nicht pauschal bei einer Bewerbung angegeben werden.
Entscheidend kann im Einzelfall sein, ob eine gesundheitliche Einschränkung wesentliche und entscheidende Anforderungen der konkreten Tätigkeit betrifft.
Eine Diagnose allein sagt jedoch nicht aus, ob ein Mensch für eine Stelle geeignet ist.
Besondere rechtliche Konstellationen können beispielsweise bei einer anerkannten Schwerbehinderung oder Gleichstellung relevant werden.
Die konkrete rechtliche Situation sollte bei Unsicherheit individuell geprüft werden.
Das ist eine individuelle Entscheidung.
Manche Bewerber möchten ihre ADHS bewusst offenlegen.
Andere betrachten die Diagnose als private Information.
Eine Offenlegung kann beispielsweise sinnvoll erscheinen, wenn eine konkrete Anpassung im Auswahlverfahren benötigt wird oder bestimmte Arbeitsbedingungen für die spätere Tätigkeit relevant sind.
Es gibt jedoch keine allgemeine Regel, nach der jeder Bewerber mit ADHS seine Diagnose im Vorstellungsgespräch ansprechen sollte.
Pauschale Fragen nach Diagnosen oder Gesundheitsdaten sind im Bewerbungsverfahren rechtlich sensibel.
Ein Fragerecht kann insbesondere dort relevant werden, wo eine gesundheitliche Beeinträchtigung wesentliche und entscheidende Anforderungen der konkreten Tätigkeit betrifft.
Für Recruiter ist es deshalb häufig sinnvoller, direkt nach der beruflichen Anforderung zu fragen.
„Diese Position beinhaltet regelmäßig mehrstündige Dienstreisen. Können Sie diese Anforderung grundsätzlich erfüllen?“
statt pauschal nach medizinischen Diagnosen zu fragen.
Eine ADHS-Diagnose ist nicht automatisch mit einer anerkannten Schwerbehinderung gleichzusetzen.
Rechtlich sind Diagnose, Behinderung, Grad der Behinderung, Schwerbehinderung und Gleichstellung unterschiedliche Fragen.
Welche rechtliche Einordnung im individuellen Fall zutrifft, hängt unter anderem von den konkreten Auswirkungen und den jeweils geltenden Voraussetzungen ab.
Ob ein rechtlicher Anspruch auf eine konkrete Anpassung besteht, hängt vom Einzelfall und der rechtlichen Einordnung der individuellen Situation ab.
In Betracht kommen je nach Auswahlverfahren beispielsweise:
Unternehmen sollten konkrete Anfragen individuell prüfen und bei rechtlicher Unsicherheit qualifizierte Beratung hinzuziehen.
Nicht zwangsläufig. Entscheidend ist, welche Kompetenz mit einer Aufgabe eigentlich geprüft werden soll.
Wenn beispielsweise Problemlösung getestet werden soll, verändert eine zusätzlich schriftlich vorliegende Aufgabenstellung nicht automatisch die Schwierigkeit des Problems.
Sie kann lediglich die zusätzliche Belastung des Arbeitsgedächtnisses reduzieren.
Anders kann es aussehen, wenn gerade das spontane Behalten mündlicher Informationen eine wesentliche berufliche Anforderung ist.
Die entscheidende Frage lautet: Verändert die Anpassung die relevante Anforderung – oder lediglich eine unnötige Barriere?
Bewerbungsgespräche können gleichzeitig Aufmerksamkeit, Arbeitsgedächtnis, Impulskontrolle, Selbstpräsentation und Emotionsregulation beanspruchen.
Ein Bewerber muss beispielsweise:
Schwierigkeiten in dieser Situation bedeuten deshalb nicht automatisch, dass dieselben Schwierigkeiten in gleicher Form im späteren Arbeitsalltag auftreten.
Mehr dazu findest du unter ADHS und Bewerbungsgespräch.
Ausführliche Antworten können unterschiedliche Gründe haben. Bei ADHS können unter anderem assoziatives Denken, Schwierigkeiten bei der Priorisierung von Informationen oder Impulsivität eine Rolle spielen.
Das bedeutet nicht, dass jeder Mensch mit ADHS viel spricht.
Ebenso sollte eine lange Antwort nicht automatisch mit mangelnder Fachkompetenz oder fehlender Teamfähigkeit gleichgesetzt werden.
Recruiter können freundlich strukturieren:
„Vielen Dank. Können Sie die drei wichtigsten Punkte daraus noch einmal kurz zusammenfassen?“
Dadurch entsteht zusätzliche Information darüber, wie der Bewerber auf Strukturierung reagiert.
Eine Information kann vorhanden sein, ohne in einer stressreichen Situation sofort abrufbar zu sein.
Besonders sehr offene Fragen erzeugen einen großen Suchraum.
Die Person muss unter vielen beruflichen Erfahrungen spontan das passende Beispiel auswählen.
Konkretere Fragen können diesen Suchraum reduzieren.
Eine kurze Denkpause bedeutet ebenfalls nicht automatisch mangelnde Kompetenz.
Notizen können eine sinnvolle Gedächtnis- und Strukturhilfe sein, sofern das jeweilige Auswahlverfahren nichts anderes vorsieht.
Ein Bewerber kann beispielsweise Stichpunkte zu Projekten, eigene Fragen oder wichtige Informationen aus dem Gespräch notieren.
Gerade bei Schwierigkeiten mit Arbeitsgedächtnis können solche externen Strukturen hilfreich sein.
Sinnvoll kann es sein, dies kurz transparent zu machen:
Nicht grundsätzlich. Online-Gespräche können sowohl Vorteile als auch Nachteile haben.
Vorteile können sein:
Gleichzeitig können Bildschirmreize, technische Probleme, die eigene Videoansicht und verzögerte Gesprächswechsel zusätzliche Belastungen erzeugen.
Welche Variante besser funktioniert, ist individuell.
Nein. Entscheidend ist, welche Aufgaben eingesetzt werden und welche Kompetenzen damit tatsächlich geprüft werden.
Assessment-Center können jedoch viele Anforderungen gleichzeitig erzeugen:
Unternehmen sollten deshalb prüfen, ob diese Bedingungen die spätere Tätigkeit realistisch abbilden oder teilweise lediglich durch das Auswahlverfahren entstehen.
Arbeitsproben können Bewerbungsgespräche sinnvoll ergänzen, weil sie tatsächliches berufliches Verhalten sichtbarer machen können.
Statt ausschließlich zu fragen:
„Können Sie gut priorisieren?“
kann eine realistische Aufgabe zeigen, wie jemand mehrere konkurrierende Anforderungen tatsächlich sortiert.
Arbeitsproben sind jedoch nicht automatisch fair.
Zeitdruck, Aufgabenstellung, Hilfsmittel und Bewertungskriterien sollten möglichst zur späteren Tätigkeit passen.
Die Diagnose sollte weder zu einem Bonus noch zu einem Malus führen.
Bewerber sollten anhand der relevanten Anforderungen der Stelle beurteilt werden.
Das bedeutet auch, positive Stereotype zu vermeiden.
Menschen mit ADHS sind nicht automatisch:
Genauso wenig sind sie automatisch:
Die relevante Einheit im Recruiting ist nicht „der ADHS-Bewerber“, sondern der einzelne Mensch und seine Passung zur konkreten Tätigkeit.
Hilfreich ist die bewusste Trennung zwischen Beobachtung und Interpretation.
„Der Bewerber ist unstrukturiert.“
„Bei zwei offenen Fragen wechselte der Bewerber mehrfach zwischen verschiedenen Beispielen.“
Danach kann gefragt werden:
Strukturierte Interviews, vorher definierte Kriterien und realistische Arbeitsproben können zusätzlich helfen.
Viele ADHS-freundliche Maßnahmen verbessern das Auswahlverfahren für alle Bewerber.
Individuelle Anpassungen können darüber hinaus erforderlich oder sinnvoll sein.
Entscheidend ist, dass weiterhin die für die Stelle relevanten Kompetenzen geprüft werden.
Prüfe berufliche Eignung – nicht die Fähigkeit, sich perfekt an ein Bewerbungsritual anzupassen.
Bei jeder Anforderung im Auswahlprozess kann deshalb gefragt werden:
„Brauchen wir diese Fähigkeit tatsächlich für die spätere Tätigkeit – oder nur für unser Bewerbungsverfahren?“
Diese Frage verändert den Blick auf Stellenanzeigen, Interviews, Assessment-Center und Arbeitsproben.
Und sie führt zurück zum eigentlichen Zweck von Recruiting:
herauszufinden, welcher Mensch die relevanten Voraussetzungen für eine konkrete Aufgabe mitbringt.
ADHS-freundliches Recruiting bedeutet nicht, Anforderungen zu senken oder Bewerber mit ADHS grundsätzlich anders zu bewerten. Es bedeutet, Auswahlverfahren so zu gestalten, dass möglichst genau die Fähigkeiten sichtbar werden, die für die spätere Tätigkeit tatsächlich relevant sind.
Genau darin liegt der zentrale Gedanke dieses Artikels.
Ein Bewerbungsgespräch ist eine künstliche Situation. Wer darin besonders überzeugend wirkt, muss nicht automatisch der beste Mitarbeiter sein – und wer darin Schwierigkeiten hat, muss nicht ungeeignet für die eigentliche Tätigkeit sein.
Recruiting sollte deshalb immer wieder überprüfen:
„Was messen wir hier eigentlich?“
Stellenanzeigen lesen.
Anforderungen priorisieren.
Unterlagen zusammenstellen.
Fristen im Blick behalten.
Formulare ausfüllen.
Sich spontan selbst präsentieren.
Mehrteilige Fragen im Arbeitsgedächtnis behalten.
Körpersprache kontrollieren.
Nervosität regulieren.
Unter Zeitdruck Beispiele aus mehreren Jahren Berufserfahrung abrufen.
All das kann Bestandteil eines Bewerbungsprozesses sein.
Doch nicht jede dieser Fähigkeiten ist automatisch eine zentrale Anforderung des späteren Arbeitsplatzes.
Je größer der Unterschied zwischen Auswahlverfahren und tatsächlicher Arbeit ist, desto wichtiger wird die Frage, was das Auswahlverfahren wirklich vorhersagen kann.
Ein Bewerber spricht sehr viel.
Ein anderer kontrolliert sich so stark, dass er ausgesprochen ruhig wirkt.
Einer benötigt klare äußere Strukturen.
Eine andere Person hat über viele Jahre eigene Systeme entwickelt und organisiert ihren Arbeitsalltag sehr zuverlässig.
Ein Mensch wird schnell durch Umgebungsreize abgelenkt.
Ein anderer erlebt genau das kaum als Problem.
Deshalb gibt es nicht den typischen Bewerber mit ADHS.
Eine Diagnose beschreibt einen Teil eines Menschen. Sie ersetzt niemals die individuelle Betrachtung seiner Fähigkeiten, Erfahrungen, Schwierigkeiten und Strategien.
Aus ADHS lässt sich nicht automatisch ableiten, ob jemand:
Diese Fragen müssen individuell beantwortet werden.
Genau dafür gibt es Recruiting.
Berufliche Eignung entsteht aus der Passung zwischen Mensch, Aufgabe und Arbeitsbedingungen – nicht aus dem Vorhandensein oder Nichtvorhandensein einer Diagnose.
Neurodiversitätssensibles Recruiting beginnt bereits bei der Frage:
„Was muss ein Mensch für diese Stelle tatsächlich können?“
Daraus folgen weitere Fragen:
Damit wird ADHS-freundliches Recruiting nicht zu einer einzelnen Maßnahme.
Es wird zu einer Frage der Prozessqualität.
Klare Stellenanzeigen helfen vielen Menschen.
Konkrete Interviewfragen helfen vielen Menschen.
Transparente Abläufe helfen vielen Menschen.
Schriftliche Aufgabenstellungen helfen vielen Menschen.
Realistische Arbeitsproben helfen Unternehmen, tatsächliche Kompetenzen besser zu erkennen.
Vorher definierte Bewertungskriterien reduzieren die Abhängigkeit von spontanen Eindrücken.
Ein strukturiertes Interview muss kein Verhör sein.
Ein Unternehmen kann weiterhin:
Struktur bedeutet lediglich, dass hinter der Entscheidung mehr steht als:
„Ich hatte bei ihr einfach ein gutes Gefühl.“
„Irgendwie hat er nicht zu uns gepasst.“
Gute Auswahl verbindet menschlichen Kontakt mit nachvollziehbaren Kriterien.
Dieser Grundsatz zieht sich durch nahezu den gesamten Recruitingprozess.
Beobachtung:
Interpretation:
„Bei einer offenen Frage wechselte die Bewerberin mehrfach zwischen verschiedenen Beispielen.“
„Die Bewerberin ist chaotisch.“
„Der Bewerber schaute beim Nachdenken häufig zur Seite.“
„Der Bewerber wirkt unsicher.“
Nicht jede Interpretation ist zwangsläufig falsch.
Aber sie sollte überprüft werden.
Je wichtiger eine Interpretation für die Einstellungsentscheidung wird, desto besser sollte sie durch konkrete Informationen abgesichert sein.
Neurodiversitätsfreundliches Recruiting bedeutet nicht, ADHS ausschließlich positiv darzustellen.
Menschen mit ADHS können reale Schwierigkeiten erleben.
Beispielsweise mit Aufmerksamkeitssteuerung, Impulsivität, Zeitwahrnehmung oder exekutiven Funktionen.
Diese Schwierigkeiten dürfen betrachtet werden, wenn sie für eine Tätigkeit relevant sind.
Gleichzeitig sollte daraus kein allgemeines Defizitprofil entstehen.
Genauso wenig sollte ADHS automatisch mit Kreativität, Innovationskraft oder besonderer Leistungsfähigkeit unter Druck gleichgesetzt werden.
Nicht Defizitdenken. Nicht Romantisierung. Sondern individuelle Passung.
Wenn ein Bewerber im Auswahlverfahren Schwierigkeiten zeigt, lohnt sich eine Frage besonders:
„Ist das, was wir gerade beobachten, für die spätere Tätigkeit tatsächlich relevant?“
„Ja, genau diese Fähigkeit gehört zu den wesentlichen Anforderungen.“
dann darf sie selbstverständlich in die Entscheidung einfließen.
Wenn die Antwort dagegen lautet:
„Eigentlich braucht man diese Fähigkeit hauptsächlich, um unser Bewerbungsverfahren gut zu bestehen.“
sollte das Unternehmen möglicherweise nicht den Bewerber hinterfragen.
Sondern den Recruitingprozess.
Für Menschen mit ADHS kann ein Bewerbungsprozess besondere Herausforderungen mit sich bringen.
Dabei kann es beispielsweise um Bewerbungsgespräche, Selbstpräsentation, Vorbereitung, Strukturierung von Antworten, Nervosität oder die Frage gehen, ob und wie die eigene ADHS angesprochen werden soll.
Im ADHS-Coaching kann deshalb gemeinsam betrachtet werden:
Gleichzeitig können Unternehmen, Führungskräfte und Recruitingteams davon profitieren, ihre Auswahlverfahren aus einer neurodiversitätssensiblen Perspektive zu betrachten.
Denn am Ende verfolgen beide Seiten dasselbe Ziel:
herauszufinden, ob Mensch, Aufgabe und Arbeitsumgebung zueinander passen.
ADHS-freundliches Recruiting bedeutet:
Der entscheidende Perspektivwechsel lautet:
Ein gutes Recruiting fragt nicht: „Wer funktioniert am besten in unserem Bewerbungsprozess?“ Es fragt: „Wer kann die tatsächlichen Anforderungen dieser Stelle erfüllen – und wie können wir das möglichst zuverlässig herausfinden?“
Dieser Artikel verbindet Erkenntnisse zu ADHS im Erwachsenenalter mit Forschung zu Personalauswahl, strukturierten Interviews und beruflicher Leistungsbeurteilung sowie mit rechtlichen Rahmenbedingungen für Bewerbungsverfahren in Deutschland.
Wichtig ist dabei die Trennung verschiedener Ebenen:
Wissenschaftliche Erkenntnisse über Gruppen beschreiben Wahrscheinlichkeiten und Zusammenhänge. Sie erlauben nicht, aus einer ADHS-Diagnose unmittelbar auf die Fähigkeiten eines einzelnen Bewerbers zu schließen.
American Psychiatric Association (2022): Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders – DSM-5-TR.
Das DSM-5-TR beschreibt ADHS als neurologische Entwicklungsstörung und definiert die diagnostischen Kriterien. Für Erwachsene sind insbesondere die Bereiche Unaufmerksamkeit sowie Hyperaktivität und Impulsivität relevant.
Für den beruflichen Kontext ist wichtig:
Eine Diagnose beschreibt kein einheitliches Leistungsprofil. Symptome, funktionelle Auswirkungen und Kompensationsstrategien können sich zwischen einzelnen Menschen erheblich unterscheiden.
World Health Organization: ICD-11 – Attention Deficit Hyperactivity Disorder.
Auch die ICD-11 ordnet ADHS den neurologischen Entwicklungsstörungen zu. Sie bildet eine zentrale internationale Grundlage für die diagnostische Einordnung.
Eine ausführlichere Einführung findest du unter Was ist ADHS?.
Faraone, S. V. et al. (2021): The World Federation of ADHD International Consensus Statement: 208 Evidence-based conclusions about the disorder. Neuroscience & Biobehavioral Reviews, 128, 789–818.
DOI: 10.1016/j.neubiorev.2021.01.022
Das internationale Konsensuspapier fasst eine große Zahl wissenschaftlicher Erkenntnisse zu ADHS zusammen.
Es zeigt unter anderem, dass ADHS mit funktionellen Beeinträchtigungen in unterschiedlichen Lebensbereichen verbunden sein kann.
Gleichzeitig bedeutet das nicht, dass jeder Mensch mit ADHS dieselben Schwierigkeiten besitzt oder dass aus der Diagnose unmittelbar auf seine berufliche Leistungsfähigkeit geschlossen werden kann.
Willcutt, E. G., Doyle, A. E., Nigg, J. T., Faraone, S. V. & Pennington, B. F. (2005): Validity of the Executive Function Theory of Attention-Deficit/Hyperactivity Disorder: A Meta-Analytic Review. Biological Psychiatry, 57(11), 1336–1346.
Die Metaanalyse untersucht Zusammenhänge zwischen ADHS und verschiedenen exekutiven Funktionen.
Für Recruiting ist dieser Bereich interessant, weil klassische Auswahlverfahren teilweise gleichzeitig Anforderungen an:
stellen können.
Mehr dazu findest du unter ADHS und exekutive Funktionen sowie ADHS und Arbeitsgedächtnis.
National Institute for Health and Care Excellence (NICE): Attention deficit hyperactivity disorder: diagnosis and management – NG87.
Die NICE-Leitlinie behandelt Erkennung, Diagnostik und Behandlung von ADHS bei Kindern, Jugendlichen und Erwachsenen.
Sie verdeutlicht unter anderem die Bedeutung funktioneller Beeinträchtigungen und individueller Lebensbereiche bei der Beurteilung von ADHS.
Für das Recruiting lässt sich daraus kein spezielles Auswahlverfahren ableiten.
Es unterstützt jedoch einen wichtigen Grundgedanken:
ADHS sollte nicht allein über einzelne sichtbare Verhaltensweisen beurteilt werden, sondern im Zusammenhang mit tatsächlichen funktionellen Auswirkungen betrachtet werden.
Campion, M. A., Palmer, D. K. & Campion, J. E. (1997): A Review of Structure in the Selection Interview. Personnel Psychology, 50(3), 655–702.
Die Arbeit beschreibt verschiedene Möglichkeiten, Auswahlinterviews stärker zu strukturieren.
Genau diese Prinzipien sind auch für neurodiversitätssensibles Recruiting interessant.
Nicht weil Bewerber mit ADHS grundsätzlich anders interviewt werden müssen.
Sondern weil klarere Strukturen die Abhängigkeit von spontanen Eindrücken reduzieren können.
Schmidt, F. L. & Hunter, J. E. (1998): The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Psychology. Psychological Bulletin, 124(2), 262–274.
Die bekannte Übersichtsarbeit beschäftigt sich mit der Vorhersagekraft verschiedener Verfahren der Personalauswahl.
Für den Grundgedanken dieses Artikels ist besonders relevant:
Ein Auswahlverfahren sollte danach beurteilt werden, wie gut es Informationen über die für die spätere Tätigkeit relevanten Kompetenzen liefert.
Ein überzeugender persönlicher Eindruck allein ist deshalb kein Ersatz für ein methodisch sinnvolles Auswahlverfahren.
Levashina, J., Hartwell, C. J., Morgeson, F. P. & Campion, M. A. (2014): The Structured Employment Interview: Narrative and Quantitative Review of the Research Literature. Personnel Psychology, 67(1), 241–293.
Die Autoren fassen Forschung zu strukturierten Auswahlinterviews zusammen.
Strukturierte Interviews können unter anderem dabei helfen, Bewerber auf einer vergleichbareren Grundlage zu beurteilen.
Je klarer vorher definiert wurde, welche Kompetenz mit einer Frage geprüft werden soll, desto leichter lässt sich anschließend zwischen relevantem Verhalten und allgemeinem Eindruck unterscheiden.
Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz – AGG, insbesondere §§ 1, 2, 7 und 8.
Das AGG verfolgt unter anderem das Ziel, Benachteiligungen wegen einer Behinderung zu verhindern oder zu beseitigen.
Der Anwendungsbereich umfasst ausdrücklich auch Bedingungen, Auswahlkriterien und Einstellungsbedingungen beim Zugang zu Beschäftigung.
§ 8 AGG sieht zugleich vor, dass eine unterschiedliche Behandlung zulässig sein kann, wenn ein entsprechender Grund wegen der Art der Tätigkeit oder der Bedingungen ihrer Ausübung eine wesentliche und entscheidende berufliche Anforderung darstellt, der Zweck rechtmäßig und die Anforderung angemessen ist.
Für Recruiting ergibt sich daraus ein wichtiger Grundsatz:
Die konkreten Anforderungen einer Tätigkeit sollten im Mittelpunkt der Auswahl stehen – nicht pauschale Annahmen über Menschen mit einer bestimmten Diagnose.
Gesetzestext: Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz (AGG).
Sozialgesetzbuch IX – § 165 SGB IX.
Für öffentliche Arbeitgeber gelten besondere Pflichten.
Bewerben sich schwerbehinderte Menschen auf einen Arbeitsplatz bei einem öffentlichen Arbeitgeber, sind sie grundsätzlich zu einem Vorstellungsgespräch einzuladen.
Eine Einladung ist nach § 165 SGB IX entbehrlich, wenn die fachliche Eignung offensichtlich fehlt.
Wichtig ist die Unterscheidung:
Diagnose, Behinderung, Grad der Behinderung, Schwerbehinderung und Gleichstellung sind rechtlich unterschiedliche Fragen und müssen im Einzelfall betrachtet werden.
Gesetzestext: § 165 SGB IX.
Informationen über eine ADHS-Diagnose sind Gesundheitsdaten.
Gesundheitsdaten gehören nach Artikel 9 der Datenschutz-Grundverordnung zu den besonderen Kategorien personenbezogener Daten.
Für Unternehmen bedeutet das, dass mit entsprechenden Informationen im Recruiting besonders sorgfältig umgegangen werden muss.
Die konkrete Zulässigkeit der Verarbeitung hängt vom jeweiligen Zweck, der Rechtsgrundlage und dem Einzelfall ab.
Dass ein Bewerber seine ADHS in einem Gespräch freiwillig erwähnt, bedeutet nicht, dass diese Information anschließend beliebig innerhalb des Unternehmens verarbeitet oder weitergegeben werden darf.
Rechtsgrundlage: Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO), insbesondere Artikel 9.
Bei der Übertragung wissenschaftlicher Erkenntnisse auf Recruiting ist Zurückhaltung wichtig.
Forschung zu ADHS kann Gruppenunterschiede und statistische Zusammenhänge beschreiben.
Daraus folgt jedoch nicht:
Ebenso wenig lässt sich aus einzelnen Verhaltensweisen während eines Bewerbungsgesprächs eine ADHS-Diagnose ableiten.
ADHS wird diagnostiziert. Es wird nicht aus einem Lebenslauf, einer unruhigen Körpersprache oder einem ungewöhnlichen Bewerbungsgespräch herausgelesen.
Die Inhalte dieser Seite dienen ausschließlich der allgemeinen Information und ersetzen keine medizinische, psychotherapeutische, psychiatrische oder diagnostische Beratung.
ADHS ist eine medizinisch beziehungsweise psychologisch zu diagnostizierende Störung.
Eine fachgerechte Diagnostik sollte durch entsprechend qualifizierte Fachpersonen erfolgen.
Aus einzelnen Symptomen, Verhaltensweisen im Arbeitsleben oder Beobachtungen während eines Bewerbungsverfahrens kann keine ADHS-Diagnose gestellt werden.
Wenn du vermutest, selbst von ADHS betroffen zu sein, wende dich für eine diagnostische Abklärung an eine entsprechend qualifizierte ärztliche oder psychotherapeutische Fachperson.
Informationen zu Symptomen, Medikamenten oder Behandlungsmöglichkeiten auf dieser Website sind nicht als individuelle Behandlungsempfehlung zu verstehen.
Die rechtlichen Informationen auf dieser Seite dienen ausschließlich der allgemeinen Orientierung und stellen keine Rechtsberatung dar.
Arbeitsrechtliche, antidiskriminierungsrechtliche und datenschutzrechtliche Fragen können stark vom konkreten Einzelfall abhängen.
Das gilt insbesondere für Fragen zur Offenlegung gesundheitlicher Informationen, zu zulässigen Fragen im Bewerbungsgespräch, zu Behinderung oder Schwerbehinderung sowie zu möglichen Anpassungen eines Auswahlverfahrens.
Bei konkreten rechtlichen Fragestellungen sollte qualifizierter rechtlicher Rat eingeholt werden.
Der zentrale Gedanke bleibt: ADHS ist eine klinische Diagnose – keine Aussage über den beruflichen Wert eines Menschen. Gutes Recruiting beurteilt konkrete Kompetenzen, Erfahrungen und die Passung zwischen Mensch, Aufgabe und Arbeitsbedingungen.
