Menschen mit ADHS können in Teams kreative Impulse, ungewöhnliche Perspektiven und schnelle Assoziationen einbringen. ADHS macht einen Menschen jedoch nicht automatisch kreativer. Entscheidend ist vielmehr, wie individuelle Stärken, Arbeitsweise, Aufgabe und Teamumgebung zusammenpassen.
Ein Team sitzt seit 45 Minuten in einem Meeting.
Ein Problem wird diskutiert.
Drei Lösungswege wurden bereits verworfen.
Dann sagt jemand:
„Was wäre eigentlich, wenn wir das Ganze komplett andersherum denken?“
Erst herrscht kurz Stille.
Dann entsteht daraus eine Idee.
Daraus eine zweite.
Und plötzlich entwickelt sich eine Lösung, an die vorher niemand gedacht hatte.
Solche Situationen werden häufig mit ADHS und Kreativität verbunden.
Doch so einfach wie:
„Menschen mit ADHS sind besonders kreativ.“
ist es wissenschaftlich nicht.
ADHS bedeutet nicht automatisch eine höhere Kreativität. Forschung findet Hinweise auf Zusammenhänge zwischen bestimmten ADHS-Merkmalen und einzelnen Aspekten kreativen Denkens, die Ergebnisse sind jedoch nicht einheitlich. Kreativität sollte deshalb als mögliche individuelle Stärke betrachtet werden – nicht als allgemeines Merkmal aller Menschen mit ADHS.
Manche Menschen mit ADHS beschreiben beispielsweise:
Andere Menschen mit ADHS erleben Kreativität überhaupt nicht als besondere Stärke.
Und dieselben Eigenschaften, die in einer Situation hilfreich sein können, können in einer anderen Situation Schwierigkeiten verursachen.
Viele Ideen zu haben ist nicht dasselbe wie gute Ideen zu haben – und eine gute Idee zu haben ist noch nicht dasselbe wie sie umzusetzen.
Kreatives Denken kann davon profitieren, wenn Menschen Informationen ungewöhnlich miteinander verbinden, gedanklich verschiedene Möglichkeiten erkunden und bestehende Annahmen infrage stellen. Einige Menschen mit ADHS erleben genau diese Art des Denkens als persönliche Stärke.
Ein Gedanke führt zum nächsten.
Dann zu einem scheinbar völlig anderen Thema.
Und plötzlich entsteht zwischen zwei Bereichen eine Verbindung, die vorher niemand gesehen hat.
Von außen kann das zunächst sprunghaft wirken.
Innerhalb eines kreativen Prozesses kann genau daraus jedoch etwas Neues entstehen.
„Moment – das erinnert mich an etwas völlig anderes. Vielleicht könnten wir genau dieses Prinzip hier benutzen.“
Für Teams kann eine solche Perspektive besonders interessant sein, wenn nicht nur eine bekannte Lösung optimiert, sondern eine neue Lösung entwickelt werden soll.
Kreativität besteht nicht nur darin, möglichst viele Ideen zu produzieren.
Vereinfacht lassen sich zwei Phasen unterscheiden:
Ein Team braucht häufig beides.
Die Person, die zehn ungewöhnliche Ideen entwickelt, muss deshalb nicht dieselbe Person sein, die anschließend den Projektplan erstellt.
Ein kreatives Team braucht Menschen, die Möglichkeiten öffnen – und Strukturen, die aus Möglichkeiten Entscheidungen machen.
Kreatives Denken wird im Team besonders dann wertvoll, wenn neue Perspektiven ausdrücklich erwünscht sind, Ideen zunächst ohne vorschnelle Bewertung entstehen dürfen und anschließend ein klarer Prozess für Auswahl und Umsetzung vorhanden ist.
Besonders hilfreich kann diese Arbeitsweise beispielsweise sein bei:
Genau dieselbe Arbeitsweise kann jedoch schwierig werden, wenn eine Aufgabe hohe Detailgenauigkeit, lineare Dokumentation oder konsequente Nachverfolgung vieler kleiner Schritte verlangt.
Hier spielen unter anderem exekutive Funktionen eine wichtige Rolle.
Teams profitieren nicht allein von der Anzahl ihrer Ideen. Sie brauchen zusätzlich Priorisierung, Entscheidungen, Verantwortlichkeiten und Umsetzung. Gerade hier kann die Verbindung zwischen Kreativität und exekutiven Funktionen entscheidend werden.
Eine Person entwickelt innerhalb eines Meetings zwölf Ideen.
Das Team ist begeistert.
Eine Woche später stellt jemand die entscheidende Frage:
„Welche davon wollten wir eigentlich umsetzen?“
Niemand weiß es mehr genau.
Das Problem war nicht mangelnde Kreativität.
Das Problem war der Übergang:
Idee → Entscheidung → Verantwortung → Umsetzung.
Deshalb können kreative Teams besonders von klaren Strukturen profitieren.
Kreativität öffnet Möglichkeiten. Struktur entscheidet, was mit diesen Möglichkeiten passiert.
Interesse, Neuheit, Herausforderung und unmittelbare Rückmeldung können bei manchen Menschen mit ADHS einen starken Einfluss darauf haben, wie leicht Aufmerksamkeit und Motivation aktiviert werden. Kreative Aufgaben können deshalb besonders anziehend sein, wenn sie Neues ermöglichen und echte Problemlösung verlangen.
Eine völlig offene Herausforderung:
„Wir haben dieses Problem. Findet eine Lösung, die wir bisher noch nicht ausprobiert haben.“
kann sich vollkommen anders anfühlen als:
„Übertrage diese 47 Punkte in die bestehende Tabelle.“
Das bedeutet nicht, dass Menschen mit ADHS langweilige Aufgaben grundsätzlich nicht erledigen können.
Es zeigt vielmehr, warum Leistung stark vom Kontext abhängig sein kann.
Mehr dazu findest du unter ADHS und Motivation.
Eine Person kann in einem kreativen Workshop voller Energie sein und zwei Stunden später Schwierigkeiten haben, die Ergebnisse zu dokumentieren. Beides kann zur selben Person gehören.
Neue Ideen entstehen leichter in einer Umgebung, in der Menschen Gedanken äußern können, ohne bei jeder ungewöhnlichen Idee soziale Abwertung befürchten zu müssen. Das gilt für neurodivergente und neurotypische Mitarbeitende gleichermaßen.
Kreative Gedanken sind zunächst häufig unfertig.
Manche wirken unrealistisch.
Manche sind tatsächlich schlecht.
Manche enthalten aber einen Gedanken, aus dem etwas Wertvolles entstehen kann.
Wenn die erste Reaktion im Team regelmäßig lautet:
„Das geht sowieso nicht.“
lernen Menschen irgendwann, ungewöhnliche Gedanken nicht mehr auszusprechen.
Ein kreativer Prozess kann deshalb bewusst zwei Fragen voneinander trennen:
„Welche Möglichkeiten gibt es?“
und später:
„Welche davon sind sinnvoll und realistisch umsetzbar?“
Menschen mit ADHS sollten im Arbeitskontext weder auf Defizite noch auf vermeintliche Superkräfte reduziert werden. Kreativität, Organisation, Kommunikation und Leistungsfähigkeit unterscheiden sich auch innerhalb der Gruppe der Menschen mit ADHS erheblich.
Das Bild vom:
„kreativen ADHS-Chaoten“
klingt zunächst vielleicht positiv.
Es bleibt trotzdem ein Stereotyp.
Denn ein Mitarbeiter mit ADHS kann ausgesprochen strukturiert arbeiten.
Eine andere Mitarbeiterin kann kreativ sein.
Eine weitere Person arbeitet vielleicht besonders gerne analytisch.
Und jemand anderes erlebt seine ADHS überwiegend als Belastung.
Neurodiversität bedeutet nicht, Menschen aufgrund einer Diagnose bestimmte Talente zuzuschreiben. Sie bedeutet auch, individuelle Unterschiede innerhalb derselben Diagnose ernst zu nehmen.
Vielleicht ist eine andere Frage hilfreicher:
„Welche Bedingungen braucht dieses Team, damit unterschiedliche Denkweisen tatsächlich genutzt werden können?“
Denn eine ungewöhnliche Idee bringt einem Unternehmen wenig, wenn sie nie ausgesprochen wird.
Eine großartige Idee bringt wenig, wenn niemand sie dokumentiert.
Und hundert Ideen bringen wenig, wenn keine Entscheidung getroffen wird.
Gute Zusammenarbeit verbindet deshalb Unterschiede.
Kreativität mit Struktur.
Geschwindigkeit mit Reflexion.
Ideen mit Umsetzung.
Individuelle Arbeitsweisen mit gemeinsamen Zielen.
Die Stärke eines neurodiversen Teams liegt nicht darin, dass alle Menschen etwas Besonderes besonders gut können. Sie kann dort entstehen, wo unterschiedliche Arten zu denken, Probleme zu lösen und Informationen zu verarbeiten nicht vorschnell vereinheitlicht werden. Entscheidend ist dann nicht nur, wer die beste Idee hat – sondern ob das Team Strukturen besitzt, in denen aus unterschiedlichen Perspektiven gemeinsam etwas entstehen kann.
Kreativität bei ADHS kann sich im Arbeitsalltag sehr unterschiedlich zeigen: durch spontane Ideen, ungewöhnliche Verbindungen zwischen Themen, schnelle Lösungsansätze, Improvisation oder das Hinterfragen bestehender Abläufe. Diese Merkmale treten jedoch nicht bei allen Menschen mit ADHS auf und sind nicht automatisch in jeder Arbeitssituation von Vorteil.
Kreativität bedeutet im Unternehmen nicht nur:
„Jemand kann gut malen oder gestalten.“
Kreativität kann genauso bedeuten:
Kreativität zeigt sich im Arbeitsalltag häufig nicht als Kunst – sondern als die Fähigkeit, Möglichkeiten zu sehen, die vorher nicht offensichtlich waren.
In einem Meeting wird gefragt:
„Wie könnten wir dieses Problem lösen?“
Während andere noch über die erste Möglichkeit nachdenken, entstehen bei einer Person bereits mehrere Varianten.
Idee A führt zu Idee B.
Idee B erinnert an ein früheres Projekt.
Dieses Projekt führt zu einem Gedanken aus einer völlig anderen Branche.
Daraus entsteht Idee C.
Von außen kann dieser Prozess sprunghaft wirken.
Für kreative Aufgaben kann genau dieses schnelle Assoziieren interessant sein.
Gleichzeitig entsteht eine Herausforderung:
Welche der vielen Ideen verfolgen wir weiter?
Hier treffen Kreativität und exekutive Funktionen unmittelbar aufeinander.
Kreative Lösungen entstehen häufig dadurch, dass bereits vorhandenes Wissen neu kombiniert wird.
Ein Mitarbeiter kennt beispielsweise ein Problem aus dem Vertrieb.
Gleichzeitig erinnert er sich an eine Lösung aus einem Hobby.
Plötzlich entsteht die Frage:
„Warum machen wir das eigentlich nicht genauso?“
Genau solche gedanklichen Querverbindungen können für Teams wertvoll sein.
Besonders dann, wenn ein Problem mit den bisherigen Denkweisen nicht gelöst werden konnte.
Manchmal entsteht Innovation nicht durch völlig neues Wissen – sondern dadurch, dass vorhandenes Wissen ungewöhnlich miteinander verbunden wird.
Ein neuer Mitarbeiter fragt:
„Warum machen wir diesen Schritt eigentlich?“
Die Antwort lautet:
„Das machen wir schon immer so.“
Genau hier kann kreatives Denken beginnen.
Nicht jede bestehende Regel ist schlecht.
Nicht jeder Prozess muss verändert werden.
Aber Organisationen können davon profitieren, wenn gelegentlich jemand fragt:
Kreativität beginnt manchmal nicht mit einer neuen Antwort – sondern mit einer Frage, die lange niemand mehr gestellt hat.
Ein Kunde verändert kurzfristig seine Anforderungen.
Eine Präsentation funktioniert technisch nicht.
Ein Projekt entwickelt sich anders als geplant.
Der ursprüngliche Lösungsweg fällt weg.
Manche Menschen erleben gerade solche Situationen als aktivierend.
Statt lange am ursprünglichen Plan festzuhalten, entstehen schnell alternative Wege.
Das kann in bestimmten Rollen eine wertvolle Fähigkeit sein.
Es sollte allerdings nicht romantisiert werden.
Denn ein Arbeitsumfeld, das permanent aus Krisen und Zeitdruck besteht, ist nicht automatisch ADHS-freundlich.
Gut improvisieren zu können bedeutet nicht, dauerhaft im Chaos arbeiten zu müssen.
Wenn ein Thema stark interessiert, kann daraus eine intensive Beschäftigung entstehen.
Eine Person liest plötzlich Studien.
Testet verschiedene Programme.
Schaut Tutorials.
Vergleicht Lösungen.
Experimentiert.
Und entwickelt innerhalb kurzer Zeit erstaunlich viel Wissen über ein bestimmtes Problem.
Dieses intensive Interesse kann kreative Prozesse unterstützen.
Gleichzeitig sollte es nicht mit einer jederzeit steuerbaren Fähigkeit verwechselt werden.
Mehr zum Zusammenhang zwischen Interesse und Aktivierung findest du unter ADHS und Motivation.
Kreative Gedanken halten sich selten an Bürozeiten.
Eine Idee entsteht:
Das Problem:
Eine gute Idee, die nicht festgehalten wird, kann wenige Minuten später verschwunden sein.
Besonders wenn zusätzlich Schwierigkeiten mit Arbeitsgedächtnis oder Vergesslichkeit bestehen.
Deshalb kann ein sehr niedrigschwelliges System zum Festhalten von Ideen sinnvoll sein.
Zum Beispiel:
Eine Idee muss nicht sofort umgesetzt werden. Aber sie sollte einen Ort bekommen, an dem sie wiedergefunden werden kann.
Eine Person hört einen Gedanken.
Sofort entsteht eine Idee.
Sie wird ausgesprochen.
Daraus entsteht die nächste Idee.
Und plötzlich diskutiert das Team ein Thema, das mit der ursprünglichen Agenda kaum noch etwas zu tun hat.
Hier können Kreativität und Impulsivität zusammentreffen.
Die Lösung muss nicht darin bestehen, spontane Gedanken zu unterdrücken.
Ein Team kann stattdessen einen Ort dafür schaffen.
Zum Beispiel einen sichtbaren:
„Ideenparkplatz“
Dort werden Gedanken festgehalten, ohne dass jedes neue Thema sofort verfolgt werden muss.
Eine Idee darf wertvoll sein, ohne dass sie sofort die Agenda übernehmen muss.
Eine Idee entsteht schnell.
Die Begeisterung ist groß.
Das Konzept wird begonnen.
Dann kommt eine neue Idee.
Das erste Projekt verliert an Neuheit.
Plötzlich existieren fünf interessante Ansätze – aber keiner ist abgeschlossen.
Das kann im Team frustrierend sein.
Besonders wenn andere Mitarbeitende regelmäßig die Umsetzung übernehmen müssen.
Hier ist es wichtig, weder die Kreativität abzuwerten noch Schwierigkeiten bei Priorisierung und Abschluss zu ignorieren.
Hilfreich können beispielsweise sein:
Kreative Freiheit und verbindliche Umsetzung müssen keine Gegensätze sein.
Nicht jeder Mensch muss im kreativen Prozess dasselbe leisten.
Eine Person erkennt Möglichkeiten.
Eine andere erkennt Risiken.
Eine dritte strukturiert.
Eine vierte prüft Details.
Eine fünfte bringt das Projekt konsequent zum Abschluss.
Keine dieser Rollen ist automatisch wichtiger als die andere.
Problematisch wird es vielmehr, wenn ein Unternehmen nur eine Form von Leistung sichtbar macht.
Wer präsentiert die Idee?
aber nicht:
Wer hat sie strukturiert, geprüft und umgesetzt?
Oder umgekehrt:
Es wird ausschließlich zuverlässige Umsetzung bewertet, während ungewöhnliche Lösungsansätze kaum Raum bekommen.
Ein starkes Team braucht nicht möglichst ähnliche Köpfe. Es braucht einen Prozess, in dem unterschiedliche Beiträge zusammenarbeiten können.
Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht nur:
„Wer hat viele Ideen?“
Sondern:
„Was passiert mit einer Idee, nachdem sie ausgesprochen wurde?“
Wird sie festgehalten?
Darf sie zunächst unfertig sein?
Wird sie später bewertet?
Gibt es eine Entscheidung?
Wird jemand verantwortlich?
Gibt es einen nächsten Schritt?
Genau hier entscheidet sich, ob kreatives Denken im Unternehmen lediglich interessant klingt oder tatsächlich Wirkung entfaltet.
ADHS und Kreativität im Team sollten deshalb nicht auf die Frage reduziert werden, ob jemand besonders viele ungewöhnliche Ideen hat. Interessanter ist das Zusammenspiel zwischen Person und Arbeitsumgebung: Gibt es Raum für neue Gedanken? Können Ideen festgehalten werden? Werden sie bewertet, ohne sie vorschnell abzuwürgen? Gibt es klare Prioritäten? Und existiert anschließend eine Struktur, die aus einer interessanten Idee ein umsetzbares Projekt machen kann?
Manche Menschen mit ADHS beschreiben ihr Denken als schnell, vernetzt und assoziativ: Ein Gedanke aktiviert mehrere weitere Gedanken, Erinnerungen oder Ideen. Das kann kreative Verbindungen begünstigen, ist aber kein allgemeines Merkmal aller Menschen mit ADHS und kann je nach Situation sowohl hilfreich als auch belastend sein.
Ein Kollege sagt:
„Wir brauchen eine neue Idee für unsere Kundenveranstaltung.“
Im Kopf einer anderen Person entsteht innerhalb weniger Sekunden:
Veranstaltung → Festival → Musik → Rhythmus → gemeinsames Erlebnis → Interaktion → Gamification → App → Kundenchallenge.
Nach außen kommt dann vielleicht nur der letzte Gedanke:
„Wir könnten daraus doch eine interaktive Challenge machen.“
Für die anderen Teammitglieder wirkt der Vorschlag möglicherweise überraschend.
Für die Person selbst war der Weg dorthin durchaus logisch.
Was von außen wie ein Gedankensprung aussieht, kann im Kopf aus einer ganzen Kette von Verbindungen entstanden sein.
Assoziatives Denken bedeutet vereinfacht, dass ein Gedanke weitere Inhalte aktiviert, die damit verbunden sind.
Das macht grundsätzlich jedes menschliche Gehirn.
Assoziatives Denken ist also keine Besonderheit von ADHS.
Unterschiede können darin liegen, wie stark Aufmerksamkeit bei einzelnen Menschen von auftauchenden Gedanken, äußeren Reizen oder neuen Verbindungen angezogen wird.
Ein Begriff erinnert an eine Erfahrung.
Die Erfahrung an ein anderes Projekt.
Das Projekt an eine Person.
Die Person an ein Gespräch.
Und dieses Gespräch liefert plötzlich eine mögliche Lösung für das aktuelle Problem.
Kreativ kann dieser Prozess insbesondere dann werden, wenn zwischen Bereichen Verbindungen entstehen, die nicht unmittelbar offensichtlich sind.
Bei ADHS geht es nicht einfach darum, dass Aufmerksamkeit fehlt.
Schwierigkeiten können vielmehr darin bestehen, Aufmerksamkeit passend zur aktuellen Situation zu steuern und aufrechtzuerhalten.
Ein äußerer Reiz oder ein innerer Gedanke kann deshalb plötzlich sehr präsent werden.
Im Meeting fällt beispielsweise das Wort:
„Automatisierung.“
Sofort entsteht eine Verbindung zu einem anderen Projekt.
Diese Verbindung erzeugt eine neue Idee.
Die Idee aktiviert wiederum einen weiteren Gedanken.
Das kann kreativ produktiv sein.
Es kann aber genauso dazu führen, dass die ursprüngliche Diskussion aus dem Fokus gerät.
Mehr zu dieser Steuerung findest du unter ADHS und Konzentration.
Dieselbe Offenheit für neue Gedanken kann in einem Brainstorming hilfreich und bei einer Detailprüfung störend sein.
Menschen mit ADHS wird häufig zugeschrieben:
„Sie denken außerhalb der Box.“
Das klingt positiv.
Es erklärt aber wenig.
Denn ungewöhnliches Denken kann unterschiedliche Ursachen haben.
ADHS kann Teil dieses Zusammenspiels sein.
Es sollte aber nicht zur alleinigen Erklärung jeder kreativen Leistung gemacht werden.
Nicht jede ungewöhnliche Idee entsteht wegen ADHS – und nicht jede Person mit ADHS denkt automatisch ungewöhnlich.
Ablenkbarkeit wird im Arbeitskontext meistens als Problem betrachtet.
Und häufig ist sie das auch.
Wenn eine Aufgabe Konzentration verlangt, können ständig auftauchende Gedanken die Bearbeitung erheblich erschweren.
In kreativen Phasen kann eine gewisse Offenheit gegenüber zusätzlichen Gedanken jedoch gelegentlich neue Verbindungen ermöglichen.
Der entscheidende Unterschied liegt im Kontext.
Beim Brainstorming kann ein unerwarteter Gedanke interessant sein.
Beim Prüfen einer Vertragszahl kann derselbe Mechanismus hinderlich sein.
Eine Eigenschaft ist im Arbeitsleben nicht unabhängig von der Aufgabe eine Stärke oder Schwäche. Ihre Wirkung entsteht im Zusammenspiel mit der Situation.
Im Kopf wurden vielleicht fünf Zwischenschritte durchlaufen.
Ausgesprochen wird aber nur das Ergebnis.
„Wir sollten das mit unserem Onboarding verbinden.“
Die anderen denken:
„Was hat das denn jetzt damit zu tun?“
Hier kann eine kleine Kommunikationsstrategie helfen:
„Ich mache gerade einen Gedankensprung. Der Zusammenhang für mich ist folgender …“
Danach werden zwei oder drei Zwischenschritte erklärt.
So wird aus einem scheinbar zufälligen Einwurf ein nachvollziehbarer Beitrag.
Eine kreative Verbindung wird für ein Team erst dann nutzbar, wenn andere Menschen die Brücke zwischen den Gedanken erkennen können.
Kreative Prozesse können eine Kettenreaktion auslösen.
Eine Idee verändert die Ausgangsfrage.
Daraus entstehen neue Möglichkeiten.
Jede Möglichkeit erzeugt weitere Varianten.
Das kann in der Ideenphase ausgesprochen produktiv sein.
Später entsteht allerdings ein neues Problem:
„Welche Idee nehmen wir jetzt?“
Ideenproduktion und Priorisierung stellen unterschiedliche Anforderungen.
Gerade die Auswahl, Planung und konsequente Umsetzung beanspruchen exekutive Funktionen.
Deshalb kann es sinnvoll sein, diese Phasen bewusst voneinander zu trennen.
Phase 1: Möglichkeiten öffnen. Phase 2: Möglichkeiten bewerten. Phase 3: Eine Entscheidung treffen. Phase 4: Den nächsten Schritt festlegen.
Stellen wir uns ein Brainstorming vor.
Jemand sagt:
„Wir könnten unseren gesamten Prozess umdrehen.“
Sofort antwortet jemand:
„Das funktioniert nicht, weil …“
Damit wechselt das Team innerhalb von Sekunden von Ideenproduktion zu Bewertung.
Das kann notwendig sein.
Aber vielleicht zu früh.
Eine unfertige Idee kann zunächst unrealistisch wirken und trotzdem einen interessanten Kern enthalten.
Deshalb kann eine klare Trennung helfen:
„Die nächsten zehn Minuten sammeln wir nur.“
Danach:
„Jetzt prüfen wir die Ideen nach unseren Kriterien.“
Damit müssen kreative und kritische Denkprozesse nicht gleichzeitig stattfinden.
Dann kann Kreativität selbst zum Produktivitätsproblem werden.
Ein Team arbeitet an Projekt A.
Eine interessante Idee für Projekt B entsteht.
Projekt A wird unterbrochen.
Während Projekt B diskutiert wird, entsteht Projekt C.
Am Ende gibt es:
Die Alternative lautet nicht:
„Keine neuen Ideen mehr.“
„Neue Idee festhalten – aktuelle Aufgabe fortsetzen – später bewusst entscheiden.“
Dafür kann ein Ideenparkplatz besonders hilfreich sein.
Ein Ideenparkplatz kann sehr einfach sein.
Ein gemeinsames Dokument.
Eine Spalte im Projektmanagement.
Ein Whiteboard.
Oder ein Bereich in der Meeting-Dokumentation.
Dort landet die Idee mit wenigen Informationen:
Dadurch muss das Gehirn die Idee nicht permanent festhalten.
Gleichzeitig muss das Team die aktuelle Aufgabe nicht verlassen.
„Nicht jetzt“ muss nicht bedeuten „nicht wichtig“.
Im Meeting entsteht ein interessanter Gedanke.
Alle nicken.
Die Diskussion geht weiter.
Zwei Stunden später fragt jemand:
„Was war eigentlich diese gute Idee von vorhin?“
Niemand kann sie vollständig rekonstruieren.
Gerade wenn das Arbeitsgedächtnis stark beansprucht ist, sollte das Team nicht darauf vertrauen, dass wichtige Gedanken später automatisch wieder verfügbar sind.
Deshalb:
Idee festhalten, bevor die nächste Idee kommt.
Struktur wird manchmal als Gegenteil von Kreativität betrachtet.
Das muss sie nicht sein.
Eine gute Struktur kann verhindern, dass kreative Energie für Orientierung verloren geht.
Ein kreatives Meeting kann beispielsweise einen klaren Rahmen haben:
Innerhalb dieses Rahmens kann sehr frei gedacht werden.
Mehr dazu findest du unter ADHS und Struktur.
Struktur muss Kreativität nicht begrenzen. Gute Struktur kann dafür sorgen, dass kreative Gedanken nicht verloren gehen.
Schnelle Assoziationen können neue Ideen ermöglichen.
Sie können gleichzeitig Konzentration erschweren.
Spontane Gedanken können ein Team inspirieren.
Sie können gleichzeitig Gespräche unterbrechen.
Viele Möglichkeiten können Innovation fördern.
Sie können gleichzeitig Entscheidungen erschweren.
Genau deshalb ist die Einteilung in:
Stärke oder Schwäche
häufig zu grob.
Interessanter ist die Frage nach der Passung: Wann hilft diese Art zu denken? Wann erschwert sie die aktuelle Aufgabe? Und welche Teamstruktur ermöglicht es, den kreativen Anteil zu nutzen, ohne Fokus, Priorisierung und Umsetzung aus dem Blick zu verlieren?
Menschen mit ADHS können Brainstormings und Meetings durch spontane Ideen, schnelle Assoziationen und ungewöhnliche Perspektiven bereichern. Gleichzeitig können Impulsivität, Ablenkbarkeit und Gedankensprünge dazu führen, dass Gespräche ihre Struktur verlieren. Gute Meetings schaffen deshalb gleichzeitig Raum für Ideen und klare Orientierung.
Ein typisches Meeting beginnt mit einer einfachen Frage:
„Wie können wir diesen Prozess verbessern?“
Eine Person hat eine Idee.
Daraus entsteht eine zweite.
Jemand erinnert sich an ein anderes Projekt.
Ein weiterer Kollege wirft eine neue Möglichkeit ein.
Zwanzig Minuten später ist die Diskussion spannend.
Aber niemand weiß mehr genau:
„Was wollten wir eigentlich entscheiden?“
Das Problem ist nicht unbedingt die Kreativität.
Häufig fehlt dem kreativen Prozess lediglich ein Rahmen.
Ein gutes Brainstorming braucht Freiheit innerhalb einer klaren Struktur.
Meetings stellen viele Anforderungen gleichzeitig.
Zuhören.
Informationen im Arbeitsgedächtnis behalten.
Eigene Gedanken nicht vergessen.
Den richtigen Moment zum Sprechen abwarten.
Zwischen wichtigen und unwichtigen Informationen unterscheiden.
Den Gesprächsfaden verfolgen.
Gleichzeitig neue Informationen verarbeiten.
Und möglicherweise bereits über Lösungen nachdenken.
Das beansprucht verschiedene exekutive Funktionen.
Besonders schwierig kann eine Situation werden, wenn während des Zuhörens plötzlich eine wichtige Idee entsteht.
Dann entsteht ein inneres Dilemma:
„Wenn ich jetzt nichts sage, habe ich den Gedanken gleich vergessen.“
Gleichzeitig:
„Wenn ich jetzt etwas sage, unterbreche ich die andere Person.“
Was von außen ausschließlich wie Ungeduld wirken kann, kann deshalb unterschiedliche Prozesse beinhalten.
Unterbrechen kann bei ADHS unter anderem mit Impulsivität, starker Aktivierung durch einen Gedanken oder der Sorge zusammenhängen, die eigene Idee wieder zu vergessen. Das erklärt das Verhalten möglicherweise – macht respektvolle Gesprächsregeln aber nicht überflüssig.
Genau diese Unterscheidung ist wichtig.
Nicht:
„Du hast ADHS, deshalb darfst du alle unterbrechen.“
Aber auch nicht automatisch:
„Du unterbrichst, weil du respektlos bist.“
Stattdessen kann das Team überlegen:
„Wie können spontane Gedanken festgehalten werden, ohne dass andere Menschen ihren Satz verlieren?“
Mehr zu diesem Mechanismus findest du unter ADHS und Impulsivität.
Wenn ein Gedanke nicht im Kopf behalten werden muss, sinkt möglicherweise der innere Druck, ihn sofort auszusprechen.
Dafür braucht es kein kompliziertes System.
Möglich sind beispielsweise:
Der Gedanke ist damit nicht verloren.
Gleichzeitig kann die andere Person ihren Gedanken beenden.
Was sichtbar gespeichert ist, muss nicht permanent im Arbeitsgedächtnis festgehalten werden.
Ein klassisches Brainstorming funktioniert häufig so:
„Wer eine Idee hat, ruft sie einfach rein.“
Das kann dynamisch sein.
Es kann aber auch dazu führen, dass besonders schnelle oder extrovertierte Personen den Raum dominieren.
Menschen, die zunächst nachdenken möchten, kommen möglicherweise kaum zu Wort.
Neurodiversitätsfreundliche Zusammenarbeit bedeutet deshalb nicht, eine Arbeitsweise zu finden, die für alle Menschen identisch funktioniert.
Sinnvoller kann es sein, unterschiedliche Zugänge zu kombinieren.
Dadurch erhalten sowohl schnelle spontane Ideen als auch langsam entwickelte Gedanken Raum.
Ein gutes Brainstorming belohnt nicht nur die Person, die am schnellsten spricht.
Die Aufforderung:
„Habt ihr irgendwelche Ideen?“
ist sehr offen.
Das kann kreativ wirken.
Gleichzeitig fehlt Orientierung.
Eine konkretere Frage kann kreatives Denken erleichtern:
„Wie könnten wir die Wartezeit für unsere Kunden um 20 Prozent reduzieren, ohne zusätzliches Personal einzusetzen?“
Jetzt gibt es einen Rahmen.
Innerhalb dieses Rahmens können ungewöhnliche Ideen entstehen.
Besonders bei Schwierigkeiten mit Aufmerksamkeitssteuerung kann eine klar formulierte Ausgangsfrage helfen, immer wieder zum eigentlichen Problem zurückzukehren.
Einer der häufigsten Fehler kreativer Meetings besteht darin, dass Ideenproduktion und Bewertung gleichzeitig stattfinden.
„Wir könnten …“
Noch bevor der Satz beendet ist, kommt:
„Zu teuer.“
Nächste Idee:
„Was wäre mit …“
Antwort:
„Haben wir vor fünf Jahren schon ausprobiert.“
Nach einigen Minuten entstehen kaum noch neue Vorschläge.
Hilfreicher kann eine klare Trennung sein:
Erst öffnen. Dann ordnen. Dann entscheiden.
Gedankensprünge müssen nicht vollständig verhindert werden.
Manchmal steckt darin die interessanteste Idee des Meetings.
Hilfreich ist vielmehr, sie für andere nachvollziehbar zu machen.
„Ich mache gerade einen kurzen Gedankensprung. Der Zusammenhang zur Ausgangsfrage ist …“
Oder:
„Das ist gerade ein Nebenthema. Können wir es auf den Ideenparkplatz setzen?“
„Ich habe dazu eine Idee, die wir später brauchen könnten. Ich schreibe sie kurz auf.“
Damit wird nicht jeder spontane Gedanke automatisch zum neuen Gesprächsthema.
Eine Agenda hilft nicht nur bei der Vorbereitung.
Sie kann während des Meetings Orientierung geben.
Besonders hilfreich ist, wenn sichtbar bleibt:
Nach einem längeren Gedankenaustausch kann dann jemand sagen:
„Wir waren bei Punkt drei. Die Frage lautet weiterhin …“
Das ist keine unnötige Kontrolle.
Es ist externe Orientierung.
Mehr zur Bedeutung solcher Strukturen findest du unter ADHS und Struktur.
In kreativen Meetings muss jemand den Prozess im Blick behalten.
Diese Person muss nicht gleichzeitig die besten Ideen liefern.
Moderation kann beispielsweise bedeuten:
Wer den kreativen Prozess moderiert, muss nicht gleichzeitig den kreativen Prozess dominieren.
Ein Team kann ein hervorragendes Meeting haben.
Viele Ideen.
Gute Stimmung.
Intensive Diskussionen.
Und trotzdem passiert danach nichts.
Deshalb sollte ein kreatives Meeting möglichst mit konkreten Antworten enden:
Diese Informationen sollten möglichst sichtbar dokumentiert werden.
Ein Meeting sollte nicht mit „Das waren viele spannende Ideen“ enden. Es sollte möglichst mit „Das sind unsere nächsten drei Schritte“ enden.
Klare Agenda.
Sichtbare Ziele.
Kurze Arbeitsphasen.
Möglichkeiten für schriftliche Beiträge.
Ein Ideenparkplatz.
Klare Entscheidungen.
Dokumentierte Verantwortlichkeiten.
Davon profitieren nicht ausschließlich Menschen mit ADHS.
Viele dieser Maßnahmen können Zusammenarbeit für das gesamte Team verständlicher und effizienter machen.
Neurodiversitätsfreundliche Zusammenarbeit bedeutet deshalb nicht zwangsläufig, für jede Person ein völlig anderes Meeting zu veranstalten. Oft beginnt sie damit, Informationen sichtbar zu machen, Erwartungen zu klären und einen Rahmen zu schaffen, in dem unterschiedliche Arten zu denken und zu kommunizieren Platz haben.
Bei ADHS kann die Entwicklung neuer Ideen leichter fallen als deren langfristige Umsetzung. Denn zwischen einer Idee und einem fertigen Ergebnis liegen Planung, Priorisierung, Arbeitsgedächtnis, Zeitmanagement, Motivation und das konsequente Bearbeiten weniger interessanter Zwischenschritte. Genau diese Prozesse können bei ADHS erschwert sein.
Montagmorgen.
Eine neue Idee entsteht.
Sie fühlt sich großartig an.
Innerhalb einer Stunde gibt es:
Zwei Wochen später liegt das Projekt unangetastet im Ordner.
Nicht unbedingt, weil die Idee schlecht war.
Sondern weil sich die Anforderungen verändert haben.
Eine Idee erzeugt Begeisterung. Umsetzung verlangt häufig etwas anderes.
Neue Projekte enthalten häufig vieles, was Aufmerksamkeit aktivieren kann:
Später verändert sich die Aufgabe.
Aus:
„Was könnten wir daraus machen?“
wird:
„Jetzt müssen wir 37 Detailfragen klären.“
Die Neuheit nimmt ab.
Belohnung und Ergebnis liegen möglicherweise weit in der Zukunft.
Genau dann kann es schwieriger werden, die notwendige Aktivierung aufrechtzuerhalten.
Eine Idee kann im Kopf bereits fast fertig wirken.
Die Realität besteht jedoch aus zahlreichen Einzelschritten.
„Wir machen einen Podcast.“
werden plötzlich:
Die kreative Idee war vielleicht in drei Minuten vorhanden.
Die Umsetzung dauert drei Monate.
Kreativität verkürzt nicht automatisch den Weg zwischen Idee und Ergebnis.
Eine Idee umzusetzen bedeutet unter anderem:
Viele dieser Prozesse gehören zu den exekutiven Funktionen.
Deshalb kann ein interessanter Widerspruch entstehen:
Eine Person kann sehr schnell eine Lösung erkennen – und trotzdem Schwierigkeiten haben, die notwendigen Schritte zuverlässig zu organisieren.
Das eine widerlegt das andere nicht.
Von außen sieht die Situation manchmal simpel aus.
Die Idee steht.
Die Entscheidung wurde getroffen.
Eigentlich müsste jemand nur anfangen.
Doch:
„Projekt umsetzen“
ist keine konkrete Handlung.
Ein besserer nächster Schritt wäre beispielsweise:
„Öffne das Projektdokument und schreibe die drei Anforderungen des Kunden hinein.“
Je sichtbarer der nächste Schritt ist, desto geringer wird die organisatorische Hürde.
Ein Projekt wird nicht durch Motivation umgesetzt. Es wird durch konkrete nächste Handlungen umgesetzt.
Kreativität erzeugt Möglichkeiten.
Möglichkeiten verlangen Entscheidungen.
Und jede zusätzliche Möglichkeit kann eine weitere Entscheidung erzeugen.
Soll Projekt A weiterentwickelt werden?
Oder die neue Idee B?
Vielleicht wäre C noch interessanter.
Und während darüber nachgedacht wird, entsteht D.
Am Ende wird viel gedacht, aber wenig entschieden.
Nicht jede gute Idee muss ein Projekt werden.
Genau diese Erkenntnis kann für kreative Teams enorm entlastend sein.
Eine einfache Trennung kann helfen:
Ideenarchiv:
Hier darf alles hinein.
Auch unfertige, verrückte oder momentan unrealistische Gedanken.
Aktive Projekte:
Hier befinden sich nur Vorhaben, für die tatsächlich Zeit, Verantwortung und Ressourcen vorgesehen sind.
Dadurch bedeutet:
„Das ist eine gute Idee.“
nicht automatisch:
„Wir müssen das jetzt machen.“
Ideen dürfen unbegrenzt sein. Aktive Projekte sollten es nicht sein.
Wenn alles interessant ist, kann sich vieles gleichzeitig wichtig anfühlen.
Deshalb sollte Priorisierung möglichst nicht ausschließlich im Kopf stattfinden.
Ein Team kann Ideen beispielsweise anhand weniger Fragen prüfen:
Besonders die vorletzte Frage wird leicht vergessen.
Eine neue Priorität ist nur dann eine echte Priorität, wenn etwas anderes weniger wichtig wird.
Teams formulieren gerne:
„Wir kümmern uns darum.“
Das klingt verbindlich.
Ist es aber häufig nicht.
Denn „wir“ besitzt keinen Kalender.
„Wir“ bekommt keine Erinnerung.
Und „wir“ bemerkt möglicherweise nicht, dass seit drei Wochen nichts passiert ist.
Besser:
„Anna übernimmt den nächsten Schritt und gibt uns bis Donnerstag eine Rückmeldung.“
Verantwortung bedeutet dabei nicht zwangsläufig, dass diese Person alles selbst erledigen muss.
Sie sorgt dafür, dass der nächste Schritt nicht verschwindet.
Formulierungen wie:
„demnächst“
oder:
„wenn du dazu kommst“
geben wenig zeitliche Orientierung.
Gerade bei Schwierigkeiten mit Zeitwahrnehmung können konkrete Termine hilfreicher sein.
„Bitte schick mir den ersten Entwurf bis Donnerstag um 14 Uhr.“
Zusätzlich kann ein Zwischenziel sinnvoll sein, wenn eine Aufgabe mehrere Tage oder Wochen dauert.
So entsteht Rückmeldung nicht erst am Ende des gesamten Projekts.
Ein kreativer Mitarbeiter muss nicht zwangsläufig alle Projektphasen allein übernehmen.
Vielleicht ist eine Person besonders gut darin:
Eine andere Person ist möglicherweise besonders stark darin:
Gute Teamarbeit bedeutet nicht, dass jeder Mensch alles gleich gut können muss.
Gleichzeitig sollte daraus keine starre Rollenverteilung nach Diagnose entstehen.
Nicht: „Du hast ADHS, also bist du für Ideen zuständig.“ Sondern: „Welche Aufgaben passen zu deinen tatsächlichen Fähigkeiten – und wo brauchst du Unterstützung?“
Struktur bedeutet nicht zwangsläufig:
mehr Meetings, mehr Formulare und mehr Bürokratie.
Gute Struktur kann sehr klein sein.
Entscheidend ist, dass Struktur nicht zusätzliche Arbeit erzeugt, sondern Orientierung reduziert.
Die beste Struktur ist nicht die umfangreichste. Es ist die Struktur, die im entscheidenden Moment zeigt: Was ist jetzt der nächste Schritt?
Unternehmen müssen sich nicht entscheiden zwischen:
kreativer Freiheit
und:
zuverlässiger Umsetzung.
Beides kann bewusst miteinander verbunden werden.
Ideen frei entwickeln. Möglichkeiten sichtbar sammeln. Wenige Ideen auswählen. Verantwortung eindeutig festlegen. Den nächsten Schritt konkretisieren. Fortschritt regelmäßig sichtbar machen.
Dadurch muss ein kreativer Gedanke nicht sofort in einen vollständigen Projektplan übersetzt werden.
Gleichzeitig bleibt er nicht nur ein interessanter Gedanke.
Die entscheidende Stärke eines kreativen Teams liegt deshalb nicht darin, möglichst viele Ideen zu produzieren. Sie liegt darin, gute Ideen zu erkennen – und Bedingungen zu schaffen, unter denen aus ihnen tatsächlich etwas entstehen kann.
Manche Menschen mit ADHS erleben Phasen sehr intensiver Konzentration auf besonders interessante oder aktivierende Aufgaben. Umgangssprachlich wird dafür häufig der Begriff Hyperfokus verwendet. In kreativen Projekten kann diese intensive Beschäftigung produktiv sein – sie kann aber auch dazu führen, dass Zeit, andere Aufgaben oder Prioritäten aus dem Blick geraten.
Eine Aufgabe beginnt am Vormittag.
Eigentlich sollte nur kurz eine Idee ausprobiert werden.
Dann funktioniert etwas.
Eine neue Möglichkeit entsteht.
Daraus entwickelt sich die nächste.
Plötzlich ist es Nachmittag.
Die Person hat möglicherweise enorm viel geschafft.
Gleichzeitig wurden drei andere Aufgaben vergessen.
Genau darin liegt die Ambivalenz.
Intensive Konzentration ist nicht automatisch gute Aufmerksamkeitssteuerung.
Nein. Hyperfokus ist kein eigenständiges diagnostisches Kernsymptom von ADHS. Der Begriff wird jedoch häufig verwendet, um Phasen sehr intensiver und schwer unterbrechbarer Beschäftigung mit bestimmten Tätigkeiten zu beschreiben.
Deshalb sollte Hyperfokus nicht als:
„geheime Superkraft von ADHS“
dargestellt werden.
Wissenschaftlich interessanter ist die Frage, wie Aufmerksamkeit reguliert wird.
Menschen mit ADHS können Schwierigkeiten damit haben, Aufmerksamkeit entsprechend den Anforderungen einer Situation zu steuern.
Das kann bedeuten:
Mehr dazu findest du unter ADHS und Konzentration.
Kreative Projekte profitieren manchmal davon, lange bei einem Problem bleiben zu können.
Eine Person probiert eine Variante.
Dann eine zweite.
Verändert Details.
Vergleicht Ergebnisse.
Recherchiert.
Verwirft einen Ansatz.
Beginnt erneut.
Und arbeitet sich immer tiefer in das Problem hinein.
Dadurch können Lösungen entstehen, die bei einer oberflächlichen Beschäftigung möglicherweise nicht entstanden wären.
Kreativität braucht nicht nur neue Ideen. Manchmal braucht sie auch die Bereitschaft, sehr lange an einer einzigen Idee weiterzuarbeiten.
Acht Stunden intensive Arbeit können beeindruckend aussehen.
Entscheidend ist jedoch:
Wurde acht Stunden an der richtigen Aufgabe gearbeitet?
Ein Mitarbeiter perfektioniert beispielsweise ein Detail einer Präsentation.
Schriftarten werden verglichen.
Animationen angepasst.
Grafiken mehrfach verändert.
Das Ergebnis wird immer schöner.
Gleichzeitig fehlt noch der entscheidende Inhalt.
Dann war viel Konzentration vorhanden.
Aber möglicherweise nicht die passende Priorisierung.
Produktivität bedeutet nicht nur, intensiv zu arbeiten. Produktivität bedeutet auch, an der richtigen Sache zu arbeiten.
Ein kreativer Prozess besitzt selten einen natürlichen Endpunkt.
Es gibt fast immer noch etwas zu verbessern.
Noch eine Variante.
Noch eine Recherche.
Noch einen Test.
Noch eine kleine Veränderung.
Gleichzeitig bedeutet das Beenden einer interessanten Tätigkeit einen Wechsel der Aufmerksamkeit.
Und Übergänge können bei ADHS besonders anspruchsvoll sein.
Deshalb kann die Schwierigkeit manchmal weniger lauten:
„Ich kann mich nicht konzentrieren.“
„Ich kann meine Konzentration gerade nicht von dieser Aufgabe lösen.“
Die Lösung muss nicht darin bestehen, intensive Arbeitsphasen ständig zu unterbrechen.
Hilfreicher können vorher vereinbarte Orientierungspunkte sein.
Statt:
„Arbeite am Konzept.“
könnte der Auftrag beispielsweise lauten:
„Entwickle bis 14 Uhr drei Varianten. Danach entscheiden wir gemeinsam, welche weiterverfolgt wird.“
Damit bekommt die kreative Phase einen sichtbaren Endpunkt.
Kreative Arbeit kann praktisch unbegrenzt weiterentwickelt werden.
Ein Text kann noch besser werden.
Eine Präsentation noch schöner.
Ein Konzept noch detaillierter.
Eine Idee noch ausgefeilter.
Deshalb sollte ein Team möglichst vorher klären:
„Woran erkennen wir, dass diese Aufgabe fertig ist?“
Eine sogenannte Definition of Done kann beispielsweise enthalten:
Ohne sichtbares Ende kann eine interessante Aufgabe immer noch ein bisschen interessanter gemacht werden.
Während einer intensiven Arbeitsphase kann die aktuelle Aufgabe sehr dominant werden.
Andere Verpflichtungen verschwinden dadurch nicht.
Sie werden möglicherweise nur weniger präsent.
Besonders wenn zusätzlich Schwierigkeiten mit Zeitwahrnehmung oder Arbeitsgedächtnis bestehen, kann externe Orientierung hilfreich sein.
Was während intensiver Konzentration nicht präsent ist, kann trotzdem wichtig sein.
Ein Mitarbeiter arbeitet in einer Nacht zehn Stunden an einem Problem und liefert am nächsten Morgen ein außergewöhnliches Ergebnis.
Das kann beeindruckend sein.
Problematisch wird es, wenn daraus eine Erwartung entsteht:
„Du kannst doch so produktiv sein, wenn du willst.“
Solche intensiven Arbeitsphasen sind nicht unbedingt beliebig abrufbar.
Und sie sagen wenig darüber aus, wie nachhaltig eine Person dauerhaft arbeiten kann.
Ein gesundes Arbeitsmodell sollte deshalb nicht darauf beruhen, dass Mitarbeitende regelmäßig:
Außergewöhnliche intensive Arbeitsphasen können vorkommen. Sie sollten aber nicht zum Maßstab für normale Leistungsfähigkeit werden.
Nicht jede konzentrierte Person sollte ständig unterbrochen werden.
Gleichzeitig müssen Zusammenarbeit und Erreichbarkeit funktionieren.
Deshalb können klare Absprachen helfen.
„Von 9 bis 11 Uhr arbeite ich konzentriert am Konzept. Danach bin ich wieder erreichbar.“
„Wenn etwas dringend ist, schreib mir bitte direkt. Alles andere schaue ich um 12 Uhr an.“
Dadurch entsteht Schutz für konzentrierte Arbeit, ohne dass das Team vollständig ausgeschlossen wird.
Intensive Konzentration kann kreative Prozesse unterstützen.
Sie kann zu außergewöhnlich tiefem Arbeiten führen.
Sie kann aber genauso:
Deshalb ist die entscheidende Frage nicht:
„Wie können wir den Hyperfokus unserer Mitarbeitenden nutzen?“
„Wie schaffen wir Bedingungen, unter denen intensive Konzentration produktiv sein kann, ohne dass andere wichtige Anforderungen verloren gehen?“
Dabei helfen häufig dieselben Prinzipien wie bei ADHS und Struktur:
klare Ziele.
Sichtbare Prioritäten.
Konkrete Zeitrahmen.
Definierte Ergebnisse.
Und bewusste Übergänge.
Der Wert intensiver Konzentration liegt nicht darin, möglichst lange in einer Aufgabe zu verschwinden. Er entsteht dann, wenn Fokus, Aufgabe und Priorität zusammenpassen – und wenn es anschließend gelingt, wieder aus diesem Fokus herauszukommen.
Kreativität im Team entsteht häufig durch unterschiedliche Perspektiven. Genau diese Unterschiede können jedoch Konflikte auslösen: spontane Ideen treffen auf Sicherheitsbedürfnis, Geschwindigkeit auf Genauigkeit, Veränderungswunsch auf bewährte Prozesse und direkte Kommunikation auf ein anderes Kommunikationsbedürfnis.
Eine Person sagt:
„Wir könnten den ganzen Prozess doch einfach neu aufbauen.“
Eine Kollegin antwortet:
„Warum? Der Prozess funktioniert doch.“
Die erste Person hört:
„Deine Idee ist schlecht.“
Die zweite Person meint eigentlich:
„Ich möchte verstehen, ob der Nutzen den Aufwand rechtfertigt.“
Innerhalb weniger Sekunden kann aus einer fachlichen Diskussion ein persönlicher Konflikt entstehen.
Unterschiedliche Denkweisen sind für Teams wertvoll. Sie funktionieren aber nicht automatisch konfliktfrei.
Jede neue Idee verändert möglicherweise etwas.
Einen Prozess.
Eine Verantwortung.
Eine Gewohnheit.
Einen Zeitplan.
Oder die Arbeit anderer Menschen.
Deshalb ist:
„Ich habe eine bessere Idee.“
aus Sicht des Teams möglicherweise nicht nur eine kreative Anregung.
Sie kann gleichzeitig bedeuten:
„Wir müssen etwas verändern.“
Widerstand gegen eine Idee muss deshalb nicht automatisch mangelnde Offenheit für Kreativität bedeuten.
Vielleicht fehlen Informationen.
Vielleicht sind Risiken noch ungeklärt.
Vielleicht würde die Veränderung erhebliche zusätzliche Arbeit verursachen.
Eine gute Idee muss nicht nur interessant sein. Sie muss auch Anschluss an die Realität des Teams finden.
Eine Idee kann emotional sehr nah an der Person sein, die sie entwickelt hat.
Besonders wenn viel Begeisterung, Energie und Zeit darin steckt.
Dann kann:
„Ich sehe bei diesem Konzept drei Probleme.“
innerlich ankommen wie:
Oder sogar:
„Du bist nicht gut genug.“
Gerade wenn Menschen bereits viele Erfahrungen mit Kritik, Missverständnissen oder Zurückweisung gemacht haben, können solche Situationen emotional belastend sein.
ADHS kann zudem mit Schwierigkeiten bei der Emotionsregulation verbunden sein.
Trotzdem sollte nicht jede starke Reaktion automatisch durch ADHS erklärt werden.
Eine Idee darf kritisiert werden. Entscheidend ist, dass Kritik möglichst konkret auf die Sache gerichtet bleibt – und nicht auf den Wert der Person.
„Das ist unrealistisch.“
kann eine präzisere Rückmeldung lauten:
„Ich sehe aktuell ein Problem bei den Kosten. Lass uns prüfen, ob wir dafür eine kleinere Variante entwickeln können.“
„Du denkst wieder viel zu kompliziert.“
besser:
„Welche drei Elemente davon brauchen wir für die erste Version wirklich?“
„Du kommst ständig mit neuen Sachen.“
„Die Idee ist interessant. Für dieses Quartal haben wir aber bereits drei priorisierte Projekte. Sollen wir sie für die nächste Planung festhalten?“
Damit wird eine Grenze gesetzt, ohne die kreative Leistung abzuwerten.
Ein Gedanke entsteht.
Eine Reaktion folgt sofort.
Erst danach wird deutlich, wie die Aussage bei anderen angekommen ist.
Das kann beispielsweise passieren bei:
Mehr dazu findest du unter ADHS und Impulsivität.
Dabei gilt erneut:
Eine Erklärung für Verhalten ist keine Befreiung von Verantwortung.
Auch neurodivergente Teams brauchen respektvolle Kommunikation.
Der Unterschied liegt darin, Schwierigkeiten nicht ausschließlich moralisch zu interpretieren, sondern nach hilfreichen Strategien zu suchen.
Eine Person hat bereits drei Lösungsvorschläge entwickelt.
Eine andere Person verarbeitet noch die Ausgangsfrage.
Das bedeutet nicht:
schnell = kreativ
und auch nicht:
langsam = unkreativ.
Manche Menschen entwickeln ihre besten Gedanken spontan im Gespräch.
Andere benötigen zunächst Ruhe.
Manche möchten schreiben.
Andere müssen sprechen, um ihre Gedanken zu entwickeln.
Gute Teamprozesse berücksichtigen diese Unterschiede.
Die Qualität einer Idee lässt sich nicht daran messen, wie schnell sie ausgesprochen wurde.
Kreative Menschen können genervt reagieren, wenn jemand immer wieder fragt:
„Wie genau soll das funktionieren?“
„Was kostet das?“
„Wer übernimmt das anschließend?“
Diese Fragen können sich anfühlen, als würde jemand eine Idee ausbremsen.
Tatsächlich können sie genau das sein, was aus einer Idee ein tragfähiges Konzept macht.
Ein Team braucht deshalb möglicherweise Menschen, die Möglichkeiten öffnen.
Und Menschen, die prüfen:
Der Mensch, der eine Idee kritisch prüft, ist nicht automatisch der Gegner der Kreativität. Er kann Teil des kreativen Prozesses sein.
Dann können großartige Gespräche entstehen.
Viele Konzepte.
Neue Projekte.
Begeisterung.
Visionen.
Aber möglicherweise wenig Abschluss.
Umgekehrt kann ein Team, das ausschließlich auf Sicherheit und bestehende Prozesse achtet, Schwierigkeiten haben, neue Möglichkeiten zu entwickeln.
Die interessante Frage lautet deshalb nicht:
„Welche Denkweise ist besser?“
„Wie können unterschiedliche Denkweisen nacheinander und miteinander genutzt werden?“
Die eine Person denkt:
„Lass uns erst ausprobieren.“
Die andere:
„Lass uns erst planen.“
Die eine:
„Wir brauchen Geschwindigkeit.“
„Wir brauchen Genauigkeit.“
„Warum halten wir uns an diesen Prozess?“
„Warum sollten wir einen funktionierenden Prozess verändern?“
Beide Perspektiven können berechtigt sein.
Entscheidend ist die Aufgabe.
Ein Notfall braucht möglicherweise Geschwindigkeit. Eine Sicherheitsprüfung braucht möglicherweise Genauigkeit. Kreative Zusammenarbeit beginnt damit, zu klären, was die Situation gerade verlangt.
Hilfreich kann sein, nicht sofort über Personen zu sprechen, sondern über Funktionen.
„Wir sind gerade noch in der Ideenphase.“
„Jetzt wechseln wir in die kritische Prüfung.“
„Wir haben genug Möglichkeiten. Jetzt brauchen wir eine Entscheidung.“
Dadurch wird deutlich:
Kritik ist nicht gegen Kreativität gerichtet.
Kreativität ist nicht gegen Struktur gerichtet.
Beide erfüllen zu unterschiedlichen Zeitpunkten unterschiedliche Aufgaben.
Wenn eine Diskussion feststeckt, kann eine einfache Frage helfen:
„Welches Problem versuchen wir eigentlich gemeinsam zu lösen?“
Dadurch verschiebt sich die Perspektive.
Weg von:
meine Idee gegen deine Idee
hin zu:
Welche Lösung hilft unserem gemeinsamen Ziel am meisten?
Das klingt banal.
In emotionalen Diskussionen kann genau diese Rückkehr zum gemeinsamen Ziel jedoch entscheidend sein.
Unterschiedliche Denkweisen können Innovation fördern.
Sie können gleichzeitig Reibung erzeugen.
Beides gehört zusammen.
Ein neurodiverses Team ist deshalb nicht automatisch:
kreativer, harmonischer oder erfolgreicher.
Unterschiedlichkeit wird erst dann nutzbar, wenn das Team Wege entwickelt, damit umzugehen.
Dazu gehören:
Das Ziel eines kreativen Teams ist nicht, Konflikte vollständig zu vermeiden. Das Ziel ist, Unterschiede so zu bearbeiten, dass aus Reibung Erkenntnis entstehen kann – statt persönlicher Abwertung.
Führungskräfte können kreative Mitarbeitende mit ADHS unterstützen, indem sie Ziele und Prioritäten klar formulieren, Ideen Raum geben, Verantwortlichkeiten sichtbar machen und gleichzeitig verlässliche Strukturen für Entscheidungen und Umsetzung schaffen. Entscheidend ist nicht, ADHS vermeintlich „optimal auszunutzen“, sondern individuelle Arbeitsbedingungen zu schaffen, unter denen Mitarbeitende ihre Fähigkeiten einbringen können.
Eine Führungskraft kann Kreativität nicht anordnen.
Sie kann aber Bedingungen schaffen, unter denen neue Gedanken wahrscheinlicher ausgesprochen werden.
Und sie kann Strukturen schaffen, durch die aus diesen Gedanken tatsächlich Ergebnisse entstehen.
Gute Führung entscheidet nicht, welche Stärke ein Mensch aufgrund seiner Diagnose haben sollte. Sie findet heraus, welche Stärken tatsächlich vorhanden sind.
Eine ADHS-Diagnose ist keine Stellenbeschreibung.
Trotzdem entstehen im Unternehmen schnell Zuschreibungen:
„Du hast doch ADHS. Dir fällt bestimmt etwas Kreatives ein.“
Das klingt vielleicht wertschätzend.
Es kann aber genauso Druck erzeugen.
Denn Menschen mit ADHS unterscheiden sich erheblich voneinander.
Manche erleben Kreativität als große Stärke.
Andere nicht.
Manche arbeiten gerne spontan.
Andere benötigen besonders klare Planung.
Manche lieben Brainstormings.
Andere entwickeln ihre besten Ideen allein und in Ruhe.
Neurodiversitätsfreundliche Führung beginnt nicht mit Annahmen über eine Diagnose – sondern mit Neugier auf den einzelnen Menschen.
Kreative Mitarbeitende brauchen nicht zwangsläufig möglichst wenig Vorgaben.
Zu viel Offenheit kann sogar zusätzliche Anforderungen erzeugen.
Ein Auftrag wie:
„Mach dir mal Gedanken, wie wir das besser machen könnten.“
lässt viele Fragen offen.
Welches Problem genau?
Wie groß darf die Veränderung sein?
Welche Ressourcen stehen zur Verfügung?
Wann wird ein Ergebnis benötigt?
Wer entscheidet?
Klarer wäre beispielsweise:
„Entwickle bis Donnerstag drei Möglichkeiten, wie wir den Prozess für Kunden vereinfachen können. Die Lösung sollte ohne zusätzliches Personal umsetzbar sein. Am Freitag entscheiden wir gemeinsam, welche Variante wir testen.“
Innerhalb dieses Rahmens bleibt viel kreativer Spielraum.
Freiheit wird häufig leichter nutzbar, wenn die Grenzen des Spielfelds sichtbar sind.
Eine Führungskraft sagt:
„Projekt A hat absolute Priorität.“
Eine Stunde später:
„Kannst du Projekt B noch schnell übernehmen?“
Am Nachmittag:
„Projekt C müsste heute eigentlich auch noch raus.“
Dann existieren plötzlich drei Prioritäten.
Besonders bei Schwierigkeiten mit exekutiven Funktionen kann eine solche Situation erheblich zusätzliche Steuerungsarbeit verursachen.
Gute Führung beantwortet deshalb möglichst:
„Wenn etwas Neues wichtig wird – was wird dafür weniger wichtig?“
Priorisierung bedeutet nicht nur, Aufgaben als wichtig zu markieren.
Priorisierung bedeutet auch, bewusst etwas zurückzustellen.
Eine Führungskraft muss nicht jede kreative Idee verfolgen.
Das wäre weder wirtschaftlich noch organisatorisch sinnvoll.
Entscheidend ist vielmehr, wie mit Ideen umgegangen wird.
„Nein, dafür haben wir keine Zeit.“
kann es heißen:
„Die Idee löst ein interessantes Problem. Für dieses Quartal haben wir allerdings bereits zwei priorisierte Projekte. Lass sie uns festhalten und bei der nächsten Planung erneut prüfen.“
Damit wird zwischen zwei Dingen unterschieden:
Die Idee kann gut sein – und trotzdem momentan nicht umgesetzt werden.
Aussagen wie:
„Du musst strukturierter werden.“
„Du verzettelst dich zu sehr.“
beschreiben ein Problem.
Sie zeigen aber kaum, welches Verhalten konkret verändert werden soll.
Hilfreicher wäre beispielsweise:
„Bei den letzten beiden Projekten wurden mehrere neue Ideen begonnen, bevor das vereinbarte Ergebnis abgeschlossen war. Lass uns für dieses Projekt festlegen, dass neue Ideen im Ideenboard landen und wir zunächst Version eins fertigstellen.“
Jetzt wird Feedback:
Gutes Feedback beschreibt nicht den Charakter eines Menschen. Es beschreibt Verhalten, Wirkung und eine mögliche nächste Handlung.
Bei einem Projekt mit einer Deadline in sechs Wochen kann lange Zeit scheinbar alles in Ordnung sein.
Bis wenige Tage vor Abgabe deutlich wird:
„Wir sind noch lange nicht fertig.“
Kurze Zwischenpunkte können helfen, Probleme früher sichtbar zu machen.
Dafür braucht es nicht zwangsläufig ein zusätzliches einstündiges Meeting.
Ein kurzer Check-in kann drei Fragen enthalten:
Das schafft externe Orientierung, ohne Mikromanagement daraus machen zu müssen.
Führungskräfte können bei Schwierigkeiten mit Selbstorganisation in zwei Extreme geraten.
Das erste:
„Du bist erwachsen. Organisiere dich selbst.“
Das zweite:
„Ich kontrolliere jetzt jeden deiner Schritte.“
Zwischen beiden Extremen gibt es viel Raum.
Unterstützende Struktur sagt: „Das ist das Ziel und hier sind die Orientierungspunkte.“ Mikromanagement sagt: „Ich entscheide jeden einzelnen Schritt für dich.“
Nicht jeder Mitarbeiter erreicht dasselbe Ergebnis auf demselben Weg.
Eine Person denkt am besten im Gespräch.
Eine andere braucht schriftliche Informationen.
Eine Person arbeitet gerne früh morgens.
Eine andere benötigt längere ungestörte Fokusphasen.
Eine Person plant sehr detailliert.
Eine andere entwickelt zunächst einen Prototyp und strukturiert anschließend.
Wo Aufgabe und Organisation es zulassen, kann es sinnvoll sein, stärker über Ergebnisse als über unnötig einheitliche Arbeitswege zu führen.
Gleichbehandlung bedeutet nicht zwangsläufig, dass jeder Mensch exakt gleich arbeiten muss.
Kreative Leistung entsteht nicht unabhängig von der Arbeitsumgebung.
Ein Großraumbüro.
Gespräche im Hintergrund.
Benachrichtigungen.
Telefonate.
spontane Fragen.
häufige Unterbrechungen.
All das konkurriert um Aufmerksamkeit.
Bei hoher Reizbelastung kann ein erheblicher Teil der verfügbaren Energie bereits dafür benötigt werden, irrelevante Informationen auszublenden.
Mögliche Lösungen können – abhängig von Tätigkeit und Unternehmen – sein:
Nicht jede Person mit ADHS benötigt diese Maßnahmen.
Deshalb sollte auch hier individuell gefragt werden.
Die Frage ist verständlich.
Aber sie ist zu allgemein.
Hilfreicher ist:
„Was brauchst du, um deine Arbeit zuverlässig und gut erledigen zu können?“
Danach kann konkretisiert werden:
Genau darin liegt ein wesentlicher Gedanke neurodiversitätsfreundlicher Führung.
Nicht die Diagnose wird geführt. Ein Mensch wird geführt – mit individuellen Fähigkeiten, Schwierigkeiten, Erfahrungen und einer konkreten Aufgabe.
Kreative Mitarbeitende brauchen Raum.
Teams brauchen gleichzeitig Verlässlichkeit.
Beides kann zusammen funktionieren.
Raum für Ideen. Klarheit über Ziele. Sichtbare Prioritäten. Konkretes Feedback. Verbindliche Entscheidungen. Realistische Zwischenziele. Und Freiheit dort, wo unterschiedliche Arbeitswege möglich sind.
Führung muss Kreativität nicht kontrollieren.
Sie muss aber dafür sorgen, dass kreative Arbeit Anschluss an die gemeinsamen Ziele des Teams findet.
Die Aufgabe einer Führungskraft besteht deshalb nicht darin, aus ADHS eine vermeintliche Superkraft zu machen. Sie besteht darin, Bedingungen zu schaffen, unter denen individuelle Stärken genutzt und Schwierigkeiten sinnvoll unterstützt werden können – ohne Menschen auf ihre Diagnose zu reduzieren.
Kreativität bei Menschen mit ADHS lässt sich nicht durch eine einzelne Arbeitsbedingung erzeugen. Hilfreich können jedoch klare Ziele, ausreichend Autonomie, reduzierte unnötige Ablenkungen, sichtbare Prioritäten, Möglichkeiten für Bewegung und Austausch sowie ein verlässlicher Rahmen für Ideen und Umsetzung sein.
Kreativität entsteht nicht nur im Kopf eines Menschen.
Sie entsteht immer auch innerhalb einer Umgebung.
Dieselbe Person kann in einem Arbeitsumfeld voller Ideen sein.
Und in einem anderen kaum noch kreativ denken können.
Deshalb lohnt sich nicht nur die Frage:
„Wie kreativ ist dieser Mitarbeiter?“
Sondern auch:
„Unter welchen Bedingungen kann dieser Mitarbeiter gut denken?“
Arbeitsbedingungen erzeugen keine Kreativität. Sie können aber darüber mitentscheiden, ob vorhandene Fähigkeiten überhaupt sichtbar werden.
Kreative Arbeit braucht Spielraum.
Aber Spielraum ohne Orientierung kann überfordern.
„Entwickle einfach mal etwas Neues.“
klingt nach maximaler Freiheit.
Gleichzeitig bleiben nahezu alle Parameter offen.
Was soll verbessert werden?
Für wen?
Bis wann?
Mit welchem Budget?
Was darf verändert werden?
Was muss bestehen bleiben?
Ein klarer Rahmen kann deshalb kreatives Denken erleichtern.
„Entwickle drei Ideen, wie wir unseren Onboarding-Prozess für neue Mitarbeitende vereinfachen können. Die Lösungen sollen innerhalb von vier Wochen testbar sein und zunächst kein zusätzliches Budget benötigen.“
Jetzt ist die Aufgabe begrenzt.
Innerhalb dieser Grenzen kann frei gedacht werden.
Kreative Freiheit bedeutet nicht Abwesenheit von Struktur. Ein guter Rahmen kann erst den Raum schaffen, in dem Freiheit sinnvoll genutzt werden kann.
Kreative Gedanken konkurrieren mit anderen Aufgaben.
E-Mails.
Meetings.
Rückfragen.
Deadlines.
Wenn Prioritäten nur implizit vorhanden sind, muss ein Mitarbeiter permanent selbst entscheiden:
„Was davon ist gerade wirklich wichtig?“
Das beansprucht exekutive Funktionen.
Sichtbare Prioritäten reduzieren diese Entscheidungslast.
Wenn klar ist, was jetzt wichtig ist, muss Aufmerksamkeit nicht ständig zwischen allen möglichen Aufgaben neu verhandeln.
Kreatives Denken benötigt häufig eine gewisse gedankliche Tiefe.
Genau diese Tiefe kann durch permanente Unterbrechungen erschwert werden.
Eine Nachricht.
Eine E-Mail.
Eine kurze Frage.
Ein Anruf.
Noch eine Benachrichtigung.
Nach jeder Unterbrechung muss die ursprüngliche Aufgabe wieder aufgenommen werden.
Bei Schwierigkeiten mit Aufmerksamkeitssteuerung kann dieser Wiedereinstieg zusätzliche Energie benötigen.
Hilfreich können deshalb klar vereinbarte Fokuszeiten sein.
„Zwischen 9 und 11 Uhr keine internen Meetings und nur dringende Nachrichten.“
Solche Regelungen können dem gesamten Team helfen.
Darauf gibt es keine allgemeingültige Antwort. Manche Menschen mit ADHS profitieren von Ruhe und Kontrolle über ihre Umgebung, andere von sozialer Aktivierung, sichtbaren Kollegen und spontaner Zusammenarbeit.
Ein Großraumbüro kann bedeuten:
Es kann gleichzeitig bedeuten:
Homeoffice kann Ruhe ermöglichen.
Gleichzeitig können dort äußere Struktur und soziale Aktivierung fehlen.
Deshalb ist die sinnvollere Frage häufig:
„Welche Umgebung passt zu welcher Aufgabe und zu dieser Person?“
Mehr dazu findest du unter ADHS und Reizüberflutung.
Kreative Arbeit muss nicht immer im Sitzen stattfinden.
Manche Menschen denken besser:
Das bedeutet nicht, dass Bewegung grundsätzlich Kreativität erzeugt.
Sie kann aber für manche Menschen eine hilfreichere Arbeitsform darstellen als langes unbewegtes Sitzen.
Ein kreatives Gespräch muss deshalb nicht zwangsläufig im Besprechungsraum stattfinden.
Ein sogenanntes Walking Meeting kann beispielsweise für bestimmte Gespräche eine Alternative sein.
Professionelles Arbeiten muss nicht immer bedeuten, dass alle Menschen auf dieselbe Weise am selben Ort sitzen.
Kreative Prozesse erzeugen Informationen.
Ideen.
Zusammenhänge.
offene Fragen.
Entscheidungen.
nächste Schritte.
Bleibt all das ausschließlich im Gespräch, muss vieles im Arbeitsgedächtnis gehalten werden.
Eine visuelle Arbeitsfläche kann Gedanken nach außen verlagern.
Plötzlich wird sichtbar:
Was sichtbar ist, muss nicht gleichzeitig im Kopf organisiert werden.
Nicht jede Aufgabe verlangt dieselbe Umgebung.
Ein Brainstorming profitiert möglicherweise von Austausch.
Eine komplexe Konzeptarbeit von Ruhe.
Eine Detailprüfung von möglichst wenigen Unterbrechungen.
Eine schwierige Entscheidung von direkter Kommunikation.
Deshalb kann Flexibilität bedeuten, Arbeitsform und Aufgabe stärker aufeinander abzustimmen.
„Jeder macht jederzeit, was er möchte.“
„Wir klären, welche Ergebnisse wir brauchen – und ermöglichen dort unterschiedliche Arbeitswege, wo es organisatorisch sinnvoll ist.“
Ein Tool für Aufgaben.
Ein anderes für Ideen.
E-Mails für Entscheidungen.
Chatnachrichten für Rückfragen.
Dokumente für Projektinformationen.
Und irgendwo existiert noch eine Tabelle.
Dann wird nicht nur gearbeitet.
Es muss zusätzlich erinnert werden:
„Wo stand diese Information eigentlich?“
Besonders bei Vergesslichkeit oder Schwierigkeiten mit dem Arbeitsgedächtnis kann ein fragmentiertes Informationssystem zusätzlichen Stress erzeugen.
Deshalb gilt häufig:
So viele Systeme wie nötig – so wenige wie möglich.
Kreativität lässt sich nicht beliebig lange auf maximalem Niveau halten.
Besonders bei intensiven Arbeitsphasen kann das Gefühl entstehen:
„Ich bin gerade drin. Ich darf jetzt nicht aufhören.“
Dann werden Pausen verschoben.
Essen wird vergessen.
Bewegung fällt aus.
Die Konzentration bleibt scheinbar hoch.
Gleichzeitig können Ermüdung und Fehler zunehmen.
Ein nachhaltiges Arbeitsumfeld sollte deshalb nicht nur Leistung ermöglichen.
Es sollte auch Regeneration ermöglichen.
Eine Arbeitskultur, die Kreativität nur durch permanente Überaktivierung erzeugt, ist langfristig keine gute Kreativitätsstrategie.
Menschen mit ADHS sind unterschiedlich.
Teams sind unterschiedlich.
Aufgaben sind unterschiedlich.
Deshalb gibt es nicht den einen:
„ADHS-freundlichen Arbeitsplatz.“
Sinnvoller ist es, Arbeitsbedingungen entlang konkreter Fragen zu gestalten:
Genau hier verbindet sich individuelle Unterstützung mit guter Arbeitsgestaltung.
ADHS-freundliche Arbeitsbedingungen bedeuten nicht, möglichst viele Sonderlösungen zu schaffen. Häufig geht es um etwas Grundsätzlicheres: klare Ziele, sichtbare Informationen, nachvollziehbare Prioritäten, weniger unnötige Reize und ausreichend Flexibilität dort, wo unterschiedliche Arbeitsweisen möglich sind. Davon kann nicht nur ein Mitarbeiter mit ADHS profitieren – sondern ein ganzes Team.
Ein häufiger Fehler besteht darin, ADHS entweder ausschließlich als Defizit oder pauschal als kreative Superkraft zu betrachten. Beides wird der Realität nicht gerecht. Unternehmen profitieren stärker davon, individuelle Fähigkeiten und Schwierigkeiten zu betrachten und Arbeitsbedingungen so zu gestalten, dass unterschiedliche Denk- und Arbeitsweisen funktionieren können.
Auf der einen Seite steht das Defizitbild:
„Menschen mit ADHS sind unorganisiert, unkonzentriert und schwierig.“
Auf der anderen Seite steht die romantisierte Variante:
„Menschen mit ADHS sind besonders kreativ, innovativ und voller Energie.“
Beide Aussagen reduzieren einen Menschen auf seine Diagnose.
Und beide können im Arbeitsalltag problematisch werden.
Neurodiversität bedeutet nicht, Defizitstereotype durch Stärkenstereotype zu ersetzen.
Nicht jeder Mensch mit ADHS ist besonders kreativ.
Und nicht jeder kreative Mensch hat ADHS.
Kreativität hängt von vielen Faktoren ab.
Dazu gehören beispielsweise:
Eine Diagnose allein erlaubt deshalb keine zuverlässige Aussage darüber, wie kreativ ein Mitarbeiter ist.
ADHS kann Teil einer individuellen kreativen Arbeitsweise sein. Es ist aber kein Kreativitätszertifikat.
Ein positiver Stereotyp kann ebenfalls belastend sein.
„Du hast doch ADHS – du bist doch unser Ideenmensch.“
Damit entsteht möglicherweise eine Rolle, die die Person nie gewählt hat.
Vielleicht ist sie tatsächlich kreativ.
Vielleicht arbeitet sie aber lieber analytisch.
Vielleicht entwickelt sie gute Ideen nur unter bestimmten Bedingungen.
Oder Kreativität gehört überhaupt nicht zu ihren besonderen Stärken.
Eine vermeintlich positive Zuschreibung bleibt eine Zuschreibung.
Manchmal wird angenommen:
„Kreative Menschen brauchen eben Chaos.“
Das kann dazu führen, dass Schwierigkeiten mit Organisation nicht ernst genommen werden.
Ideen zu entwickeln und Aufgaben zu organisieren sind unterschiedliche Prozesse.
Eine Person kann sehr kreativ sein und gleichzeitig stark von klaren Strukturen profitieren.
Kalender.
Prioritäten.
Checklisten.
Projektboards.
Zwischenziele.
Diese Dinge verhindern Kreativität nicht automatisch.
Sie können dafür sorgen, dass kreative Arbeit überhaupt zuverlässig umgesetzt wird.
Kreativität braucht nicht zwangsläufig Chaos. Manchmal braucht sie gerade deshalb Struktur, weil im Kopf bereits genug passiert.
Ein Mitarbeiter entwickelt ein hervorragendes Konzept.
Daraus wird geschlossen:
„Dann kann er das Projekt auch komplett übernehmen.“
Aber Projektentwicklung verlangt möglicherweise andere Fähigkeiten als Ideenentwicklung.
Dabei spielen exekutive Funktionen eine wichtige Rolle.
Wer eine Idee entwickelt, muss nicht automatisch die beste Person für jede Phase ihrer Umsetzung sein.
Ein Mitarbeiter arbeitet begeistert an einer neuen Idee.
Bei der anschließenden Dokumentation kommt er kaum voran.
Schnell entsteht die Bewertung:
„Auf die interessanten Sachen hat er Lust. Beim Rest fehlt einfach die Disziplin.“
Diese Interpretation kann zu kurz greifen.
Bei ADHS kann Aktivierung stark davon beeinflusst werden, wie interessant, neu, unmittelbar oder herausfordernd eine Aufgabe erlebt wird.
Das bedeutet nicht, dass unangenehme Aufgaben entfallen.
Es bedeutet, dass möglicherweise andere Strategien notwendig sind, um sie zuverlässig zu bearbeiten.
Ein Mitarbeiter vergisst regelmäßig Informationen.
Die Lösung lautet:
„Du musst besser aufpassen.“
Ein Mitarbeiter verliert Prioritäten aus dem Blick.
Die Lösung:
„Du musst dich besser organisieren.“
Ein Mitarbeiter wird ständig unterbrochen.
„Du musst dich besser konzentrieren.“
Dabei wird übersehen, dass Verhalten immer innerhalb einer Umgebung stattfindet.
Vielleicht können Informationen schriftlich festgehalten werden.
Vielleicht können Prioritäten sichtbar gemacht werden.
Vielleicht können Fokuszeiten geschützt werden.
Vielleicht kann die Anzahl unnötiger Unterbrechungen reduziert werden.
Manchmal muss nicht nur der Mensch lernen, besser mit seiner Arbeitsumgebung zurechtzukommen. Manchmal kann auch die Arbeitsumgebung besser gestaltet werden.
Ein Projekt läuft schlecht.
Der Mitarbeiter hat ADHS.
Also liegt das Problem an ADHS.
Diese Schlussfolgerung ist gefährlich.
Vielleicht waren die Anforderungen unklar.
Vielleicht fehlten Ressourcen.
Vielleicht gab es widersprüchliche Prioritäten.
Vielleicht war die Führung schlecht.
Vielleicht war der Zeitplan unrealistisch.
Oder vielleicht gab es tatsächlich Schwierigkeiten, bei denen ADHS eine Rolle gespielt hat.
Die Diagnose sollte deshalb nicht zur universellen Erklärung werden.
Nicht jedes Problem eines Menschen mit ADHS ist ein ADHS-Problem.
Montag:
„Heute machen wir einen Innovationsworkshop. Denkt frei!“
Dienstag:
„Warum hinterfragst du diesen Prozess? Mach es einfach so wie immer.“
Kreativität ist schwierig, wenn sie ausschließlich zu festgelegten Zeiten erwünscht ist.
Unternehmen, die neue Perspektiven nutzen möchten, brauchen Möglichkeiten, Ideen auch außerhalb formaler Workshops festzuhalten.
Das bedeutet nicht, dass jede Idee diskutiert werden muss.
Aber sie sollte einen definierten Weg haben.
Idee → Ideenboard → regelmäßige Sichtung → Entscheidung.
Ein kreatives Team entwickelt zehn interessante Projekte.
Also werden alle zehn begonnen.
Einige Wochen später fehlen:
Das Problem ist dann nicht mangelnde Kreativität.
Es fehlt Auswahl.
Innovation bedeutet nicht, möglichst viele Ideen gleichzeitig umzusetzen. Innovation verlangt auch die Fähigkeit, gute Ideen bewusst nicht jetzt zu verfolgen.
Unternehmen interessieren sich zunehmend für mögliche Vorteile neurodiverser Teams.
Kreativität.
Innovation.
Problemlösung.
Unterschiedliche Perspektiven.
Diese Aspekte können relevant sein.
Problematisch wird es, wenn daraus die Erwartung entsteht:
„Neurodivergente Mitarbeitende müssen einen besonderen wirtschaftlichen Mehrwert liefern, damit ihre Bedürfnisse berücksichtigt werden.“
Ein Mitarbeiter mit ADHS muss nicht kreativer sein als seine Kollegen, um Anspruch auf respektvolle und geeignete Arbeitsbedingungen zu haben.
Inklusion sollte nicht davon abhängig sein, ob ein Mensch seine Diagnose durch eine außergewöhnliche Stärke wirtschaftlich rechtfertigen kann.
Statt Menschen aufgrund einer Diagnose Eigenschaften zuzuschreiben, können Unternehmen konkreter fragen:
Damit verschiebt sich der Blick.
„Was können Menschen mit ADHS besonders gut?“
„Wie gestalten wir Zusammenarbeit so, dass unterschiedliche Menschen ihre Fähigkeiten möglichst gut einbringen können?“
Ein neurodiversitätsfreundliches Unternehmen braucht keine neuen Stereotype. Es braucht weniger vorschnelle Annahmen über Menschen – und mehr Interesse daran, wie individuelle Fähigkeiten, Aufgaben und Arbeitsbedingungen tatsächlich zusammenpassen.
Teams können kreative Fähigkeiten besser nutzen, wenn Ideen nicht nur entstehen dürfen, sondern einen klaren Weg durch Sammlung, Bewertung, Entscheidung und Umsetzung bekommen. Besonders hilfreich sind sichtbare Prioritäten, kurze Arbeitsphasen, klare Verantwortlichkeiten und eine bewusste Trennung zwischen Ideenfindung und Entscheidung.
Dafür braucht es kein kompliziertes ADHS-Spezialsystem.
Oft reichen wenige Veränderungen im Arbeitsalltag.
Eine neue Idee kann wertvoll sein.
Sie muss deshalb trotzdem nicht sofort bearbeitet werden.
Genau diese Unterscheidung kann enorm entlasten.
Schafft einen zentralen Ort für spontane Ideen.
Wichtig ist:
Eine Idee darf gespeichert werden, ohne dass sie zur neuen Priorität wird.
Das hilft besonders dann, wenn Gedanken sonst aufgrund von Schwierigkeiten mit dem Arbeitsgedächtnis möglichst sofort ausgesprochen oder umgesetzt werden sollen.
Während eines Brainstormings sagt jemand:
„Wir könnten den Prozess komplett automatisieren.“
„Das funktioniert sowieso nicht.“
Damit wechseln zwei unterschiedliche Denkprozesse innerhalb weniger Sekunden.
Hilfreicher kann eine klare Reihenfolge sein:
So bekommen sowohl spontane als auch analytische Denkweisen ihren Platz.
Kreative Teams haben selten zu wenige Möglichkeiten.
Häufig haben sie zu viele.
Deshalb sollte sichtbar sein:
„Woran arbeiten wir jetzt?“
Nicht nur:
„Was könnten wir alles machen?“
Ein Projektboard kann beispielsweise deutlich unterscheiden:
Dadurch müssen Prioritäten weniger stark im Kopf gehalten werden.
„Website überarbeiten“ ist ein Projekt.
Kein konkreter nächster Schritt.
„Startseite öffnen und die aktuelle Überschrift kopieren“ ist dagegen unmittelbar ausführbar.
Dasselbe gilt im Unternehmen.
„Konzept fertigstellen.“
„Die drei offenen Kundenanforderungen in das Konzept einarbeiten.“
Je größer und abstrakter eine Aufgabe ist, desto mehr Planung muss vor dem eigentlichen Beginn stattfinden.
Gerade bei Schwierigkeiten mit exekutiven Funktionen kann es deshalb helfen, den nächsten sichtbaren Handlungsschritt zu definieren.
Ein Meeting endet mit:
„Das sollten wir unbedingt ausprobieren.“
Alle stimmen zu.
Eine Woche später ist nichts passiert.
Nicht unbedingt aus mangelndem Interesse.
Vielleicht wurde schlicht nicht geklärt:
Wer macht was bis wann?
Jede wichtige Entscheidung sollte deshalb möglichst drei Informationen enthalten:
„Wir testen die Idee.“
„David erstellt bis Mittwoch einen einfachen Prototyp. Donnerstag um 10 Uhr schauen wir ihn gemeinsam an.“
Eine kreative Aufgabe kann praktisch unbegrenzt wachsen.
Noch ein Detail.
Noch eine Verbesserung.
Ein Zeitrahmen kann deshalb helfen.
„Wir sammeln jetzt 20 Minuten lang Ideen.“
„Du hast zwei Stunden für einen ersten Entwurf. Danach schauen wir gemeinsam darauf.“
Das bedeutet nicht, Kreativität künstlich zu beschneiden.
Der Zeitrahmen schafft einen Übergang zur nächsten Phase.
Besonders bei Schwierigkeiten mit Zeitwahrnehmung kann ein sichtbares Ende hilfreich sein.
Dienstag entsteht eine spannende Idee.
Mittwoch eine noch spannendere.
Donnerstag erscheint plötzlich ein ganz anderes Projekt besonders wichtig.
Wenn Begeisterung automatisch Prioritäten verändert, entsteht Unruhe im gesamten Team.
Deshalb sollte für neue Ideen eine einfache Regel gelten:
Neue Idee bedeutet zunächst neue Information – nicht automatisch neue Priorität.
Eine Prioritätsänderung sollte bewusst entschieden werden.
Und sie braucht eine zweite Frage:
„Wenn wir das jetzt vorziehen – was verschieben wir dafür?“
Dadurch werden Entscheidungen realistischer.
Nicht jeder Mensch entwickelt seine besten Ideen in einer spontanen Gruppendiskussion.
Deshalb kann ein Brainstorming beispielsweise so aussehen:
Dadurch bekommen schnelle spontane Beiträge Raum.
Gleichzeitig werden Menschen nicht benachteiligt, die zunächst nachdenken möchten.
Ein gutes Kreativformat fragt nicht nur: Wer hat die schnellste Idee? Es schafft mehrere Wege, eine gute Idee einzubringen.
Ein gutes Meeting endet nicht nur mit einem guten Gefühl.
Es endet mit Klarheit.
Deshalb sollte nach einem kreativen Austausch sichtbar sein:
Das reduziert die Belastung des Arbeitsgedächtnisses und verhindert unterschiedliche Erinnerungen an dieselbe Besprechung.
Was entschieden wurde, sollte nicht davon abhängen, wer sich drei Tage später noch daran erinnert.
Vielleicht helfen einer Person:
Eine andere Person mit derselben Diagnose benötigt etwas völlig anderes.
Deshalb sollte ein Team nicht versuchen, ein starres:
„ADHS-Arbeitsmodell“
einzuführen.
Sinnvoller sind klare Grundstrukturen mit ausreichend individueller Flexibilität.
Nicht: „So arbeiten Menschen mit ADHS.“ Sondern: „Wie arbeitest du gut – und wie können wir das mit den Anforderungen des Teams verbinden?“
Viele der genannten Strategien lassen sich auf fünf Schritte reduzieren:
Ideen sammeln. Ideen sichtbar machen. Wenige Ideen auswählen. Verantwortung festlegen. Umsetzung überprüfen.
Dabei darf Kreativität spontan sein.
Die Organisation darum herum sollte es nicht unbedingt sein.
Genau darin kann eine große Entlastung liegen.
Ein kreatives Team braucht nicht weniger Struktur. Es braucht eine Struktur, die Ideen nicht verhindert – sondern dafür sorgt, dass aus den richtigen Ideen Ergebnisse werden.
ADHS kann im Team mit kreativen Denkweisen, spontanen Ideen und ungewöhnlichen Lösungswegen verbunden sein. Daraus folgt jedoch nicht, dass jeder Mensch mit ADHS besonders kreativ ist. Entscheidend ist das Zusammenspiel aus Person, Aufgabe, Motivation, Team und Arbeitsbedingungen.
Nicht grundsätzlich.
Forschungsergebnisse deuten darauf hin, dass bestimmte ADHS-Merkmale mit einzelnen Aspekten kreativen Denkens zusammenhängen können.
Die Ergebnisse sind jedoch nicht so eindeutig, dass man sagen könnte:
„Menschen mit ADHS sind kreativer.“
Kreativität wird von vielen Faktoren beeinflusst, darunter Persönlichkeit, Wissen, Erfahrung, Interessen, Motivation und Arbeitsumgebung.
ADHS sollte deshalb weder ausschließlich als Defizit noch pauschal als kreative Superkraft betrachtet werden.
Manche Menschen mit ADHS beschreiben ihr Denken als schnell, vernetzt und stark assoziativ.
Ein Gedanke führt zum nächsten und daraus entstehen möglicherweise ungewöhnliche Verbindungen.
Gleichzeitig können viele Gedanken auch Schwierigkeiten verursachen.
Zum Beispiel wenn:
Viele Ideen zu haben und gute Ideen auszuwählen sind zwei unterschiedliche Fähigkeiten.
Kreativität kann eine individuelle Stärke eines Menschen mit ADHS sein – sie ist aber kein allgemeines Merkmal, das bei jeder Person vorhanden sein muss.
Sinnvoller als eine pauschale Zuschreibung ist deshalb die Frage:
„Welche Fähigkeiten bringt dieser konkrete Mensch mit?“
Dadurch werden Menschen nicht auf eine Diagnose reduziert.
Unterschiedliche Faktoren können dabei eine Rolle spielen.
Beispielsweise:
Solche Denkweisen sind jedoch weder ausschließlich bei ADHS zu finden noch bei allen Menschen mit ADHS vorhanden.
Zwischen einer Idee und einem fertigen Ergebnis liegen viele weitere Prozesse.
Genau hier können Schwierigkeiten mit exekutiven Funktionen relevant werden.
Eine gute Idee und eine gute Umsetzung sind zwei unterschiedliche Leistungen.
Hyperfokus ist ein häufig verwendeter Begriff für Phasen sehr intensiver Beschäftigung mit einer bestimmten Tätigkeit.
Er gehört nicht zu den eigenständigen diagnostischen Kernsymptomen von ADHS.
Manche Betroffene berichten jedoch, dass sie bei besonders interessanten oder aktivierenden Aufgaben sehr lange und intensiv konzentriert arbeiten können.
Das kann produktiv sein.
Gleichzeitig können Zeit, Pausen oder andere Prioritäten aus dem Blick geraten.
Mehr zum Thema Aufmerksamkeit findest du unter ADHS und Konzentration.
Hilfreich können unter anderem sein:
Solche Maßnahmen sind nicht ausschließlich für ADHS sinnvoll.
ADHS-freundliche Meetings sind häufig einfach gute Meetings.
Spontane Ideen sollten weder automatisch unterdrückt noch automatisch verfolgt werden.
Ein Ideenparkplatz kann beide Anforderungen verbinden.
Die Idee wird sichtbar festgehalten.
Gleichzeitig bleibt die aktuelle Besprechung bei ihrem Thema.
Feedback sollte möglichst konkret und auf beobachtbares Verhalten bezogen sein.
„Du bist zu chaotisch.“
„Bei den letzten beiden Projekten wurden mehrere neue Aufgaben begonnen, bevor die vereinbarten Ergebnisse abgeschlossen waren. Lass uns überlegen, wie wir neue Ideen sammeln können, ohne die aktuelle Priorität zu verlieren.“
So wird nicht die Person bewertet.
Es wird ein konkretes Verhalten beschrieben, dessen Wirkung betrachtet und nach einer Lösung gesucht.
Nicht unbedingt. Gerade kreative Arbeit kann von klarer Struktur profitieren.
Struktur sollte dabei Orientierung geben und nicht unnötige Bürokratie erzeugen.
Zeitdruck kann bei manchen Menschen kurzfristig die Aktivierung erhöhen.
Dadurch kann es sich so anfühlen, als würde das Gehirn plötzlich:
„endlich funktionieren.“
Daraus sollte jedoch nicht geschlossen werden, dass permanenter Stress eine sinnvolle Arbeitsstrategie ist.
Dauerhafter Zeitdruck kann Belastung, Fehler und Erschöpfung erhöhen.
Hilfreicher können frühere Zwischenziele, kürzere Arbeitsintervalle und unmittelbarere Rückmeldungen sein.
Gute Unterstützung kann beispielsweise bedeuten:
Entscheidend ist dabei, nicht aufgrund der Diagnose anzunehmen, was eine Person braucht.
Nicht: „Was brauchen Menschen mit ADHS?“ Sondern: „Was brauchst du, um deine Arbeit gut machen zu können?“
Häufig ja.
Klare Ziele, verständliche Aufgaben, sichtbare Prioritäten, weniger unnötige Unterbrechungen und dokumentierte Entscheidungen können für viele Mitarbeitende hilfreich sein.
Das ist ein wichtiger Gedanke bei neurodiversitätsfreundlicher Arbeitsgestaltung.
Nicht jede Maßnahme muss als individuelle Sonderlösung verstanden werden.
Manche Veränderungen verbessern schlicht die Qualität der Zusammenarbeit.
Nein. Unterschiedliche Perspektiven können kreative Prozesse bereichern, führen aber nicht automatisch zu besseren Ergebnissen.
Unterschiedlichkeit kann genauso:
mit sich bringen.
Damit Vielfalt tatsächlich hilfreich wird, braucht ein Team unter anderem psychologische Sicherheit, gute Kommunikation, klare Prozesse und einen konstruktiven Umgang mit unterschiedlichen Perspektiven.
Vielleicht dieser:
Menschen mit ADHS sollten weder auf ihre Schwierigkeiten noch auf vermeintliche Superkräfte reduziert werden.
Ein Mensch kann kreativ sein.
Strukturiert.
Analytisch.
Spontan.
Detailorientiert.
Oder vieles davon gleichzeitig.
Die Aufgabe eines guten Teams besteht deshalb nicht darin, einer Diagnose eine feste Rolle zuzuweisen.
Es geht darum herauszufinden:
Welche Fähigkeiten bringt dieser Mensch mit? Unter welchen Bedingungen kann er sie nutzen? Und wie verbinden wir unterschiedliche Fähigkeiten so miteinander, dass daraus gemeinsame Ergebnisse entstehen?
ADHS kann mit Denk- und Arbeitsweisen verbunden sein, die kreative Prozesse im Team unterstützen können. Dazu können spontane Ideen, ungewöhnliche Verbindungen, intensive Interessen, Improvisation und neue Perspektiven gehören. Gleichzeitig ist Kreativität keine automatische Eigenschaft von ADHS – und eine gute Idee allein führt noch nicht zu einem guten Ergebnis.
Entscheidend ist deshalb nicht die Frage:
„Sind Menschen mit ADHS besonders kreativ?“
Interessanter ist:
„Unter welchen Bedingungen können unterschiedliche Menschen ihre Art zu denken sinnvoll in ein Team einbringen?“
Denn Kreativität entsteht nicht isoliert.
Sie trifft auf:
Lange wurde ADHS im beruflichen Kontext häufig fast ausschließlich über Schwierigkeiten beschrieben.
Konzentrationsprobleme.
Impulsivität.
Vergesslichkeit.
Schwierigkeiten mit Organisation und Zeitmanagement.
Die Gegenbewegung besteht teilweise darin, ADHS als besondere Stärke oder sogar als:
„Superkraft“
darzustellen.
Auch das greift zu kurz.
Dasselbe Merkmal kann abhängig von Situation und Aufgabe hilfreich oder schwierig sein.
Spontaneität kann eine neue Lösung hervorbringen.
Sie kann aber auch zu einer vorschnellen Entscheidung führen.
Intensive Konzentration kann außergewöhnliche Arbeit ermöglichen.
Sie kann gleichzeitig andere Prioritäten verdrängen.
Viele Ideen können Innovation ermöglichen.
Sie können aber auch die Auswahl erschweren.
Eine Eigenschaft wird nicht allein durch ihre Existenz zur Stärke. Entscheidend ist, ob sie zur Aufgabe, zur Situation und zur Umgebung passt.
Ein Team profitiert nicht unbedingt davon, wenn alle Menschen gleich denken.
Eine Person entdeckt Möglichkeiten.
Eine entwickelt eine Vision.
Eine andere fragt nach der konkreten Umsetzung.
Jemand denkt schnell und spontan.
Jemand anderes langsam und sehr gründlich.
Keine dieser Denkweisen ist grundsätzlich besser.
Entscheidend ist, ob das Team sie miteinander verbinden kann.
Vielfalt erzeugt unterschiedliche Perspektiven. Gute Zusammenarbeit entscheidet darüber, ob daraus tatsächlich ein Vorteil entsteht.
Menschen teilen ungewöhnliche Gedanken eher dann, wenn sie nicht damit rechnen müssen, für jeden unfertigen Gedanken sofort abgewertet zu werden.
Das bedeutet nicht, dass jede Idee gut gefunden werden muss.
Im Gegenteil.
Kreative Arbeit braucht auch Kritik.
Aber zwischen:
„Diese Idee funktioniert aus folgenden Gründen wahrscheinlich nicht.“
„Was ist das denn wieder für eine verrückte Idee?“
liegt ein großer Unterschied.
Psychologische Sicherheit bedeutet nicht, dass niemand widerspricht. Sie bedeutet, dass Widerspruch möglich ist, ohne Menschen persönlich abzuwerten.
Ideen müssen gesammelt werden.
Dann müssen sie bewertet werden.
Einige werden verworfen.
Andere werden weiterentwickelt.
Schließlich braucht es:
Gerade wenn exekutive Funktionen, Arbeitsgedächtnis oder Zeitwahrnehmung herausfordernd sind, kann eine solche externe Struktur entlasten.
Sie bedeutet nicht, dass für jeden Menschen sämtliche Regeln verändert werden müssen.
Und sie bedeutet nicht, dass Schwierigkeiten aufgrund einer Diagnose keine Konsequenzen mehr haben dürfen.
Sie bedeutet vielmehr, genauer hinzusehen.
Was verlangt die Aufgabe?
Was kann dieser Mensch gut?
Wo entstehen Schwierigkeiten?
Welche Bedingungen verschärfen sie?
Welche kleinen Veränderungen könnten helfen?
Und welche Strukturen verbessern möglicherweise sogar die Zusammenarbeit für das gesamte Team?
Klare Kommunikation.
Verständliche Aufgaben.
Dokumentierte Entscheidungen.
Weniger unnötige Unterbrechungen.
Konkretes Feedback.
Das sind keine exotischen Sondermaßnahmen.
Es sind häufig Merkmale guter Zusammenarbeit.
Kreativität ist nur ein Teil des Arbeitsalltags.
Schwierigkeiten können beispielsweise entstehen bei:
Dazu findest du auf dieser Website weitere Informationen:
Wenn ADHS im beruflichen Alltag zu Schwierigkeiten führt, reichen allgemeine Tipps häufig nicht aus.
Entscheidend ist die konkrete Situation.
Im ADHS-Coaching können genau diese Situationen betrachtet und individuelle Strategien entwickelt werden.
Dabei geht es nicht darum, aus einem Menschen mit ADHS einen möglichst neurotypisch funktionierenden Mitarbeiter zu machen.
Es geht darum, Wege zu finden, wie vorhandene Fähigkeiten genutzt und Schwierigkeiten sinnvoll unterstützt werden können.
Vielleicht sollten Unternehmen deshalb weniger fragen:
„Welche Superkräfte haben Menschen mit ADHS?“
Und auch weniger:
„Welche Probleme machen Menschen mit ADHS?“
Die interessantere Frage lautet:
„Welche Bedingungen braucht dieser Mensch, um seine Fähigkeiten möglichst gut in dieses Team einzubringen?“
Denn am Ende besteht ein gutes Team nicht aus Diagnosen.
Es besteht aus Menschen mit unterschiedlichen Fähigkeiten, Erfahrungen, Bedürfnissen und Arten zu denken.
ADHS kann kreative Prozesse beeinflussen. Aber nicht die Diagnose macht ein Team kreativ. Kreativ wird ein Team dort, wo unterschiedliche Perspektiven Raum bekommen, gute Ideen geprüft werden und eine klare Struktur dafür sorgt, dass aus Möglichkeiten gemeinsame Ergebnisse entstehen.
Die Forschung zu ADHS und Kreativität zeigt kein einfaches Bild. Einzelne Studien finden Zusammenhänge zwischen ADHS-Merkmalen und bestimmten Formen kreativen Denkens oder kreativer Leistung. Daraus lässt sich jedoch nicht ableiten, dass Menschen mit ADHS grundsätzlich kreativer sind. Kreativität entsteht aus dem Zusammenspiel vieler individueller und situativer Faktoren.
Für die Einordnung von ADHS, exekutiven Funktionen, Kreativität und Arbeitsbedingungen wurden unter anderem folgende wissenschaftliche Grundlagen berücksichtigt:
Diese Grundlagen sind besonders wichtig, um ADHS nicht ausschließlich über einzelne Eigenschaften wie Kreativität, Hyperfokus oder Spontaneität zu definieren.
Eine Einführung findest du auch unter Was ist ADHS?.
Diese Arbeiten gehören zu den häufig zitierten Untersuchungen zum möglichen Zusammenhang zwischen ADHS beziehungsweise ADHS-Merkmalen und Kreativität.
Wichtig ist dabei die Unterscheidung zwischen:
Diese Begriffe beschreiben nicht dasselbe.
Eine höhere Ausprägung in einem einzelnen Kreativitätsmaß bedeutet nicht automatisch, dass eine Person im beruflichen Alltag insgesamt kreativer oder innovativer arbeitet.
Für die Frage, warum zwischen einer kreativen Idee und ihrer Umsetzung Schwierigkeiten entstehen können, sind exekutive Funktionen besonders relevant.
Exekutive Funktionen spielen unter anderem eine Rolle bei:
Mehr dazu findest du unter ADHS und exekutive Funktionen.
Kreativität in Organisationen hängt nicht ausschließlich von einzelnen besonders kreativen Personen ab.
Relevant sind beispielsweise:
Kreativität ist deshalb nicht nur eine Eigenschaft einzelner Menschen. Sie ist auch ein Ergebnis der Bedingungen, unter denen Menschen miteinander arbeiten.
Psychologische Sicherheit beschreibt ein Teamklima, in dem Menschen zwischenmenschliche Risiken eingehen können – beispielsweise Fragen stellen, Fehler ansprechen, widersprechen oder unfertige Gedanken äußern.
Für kreative Zusammenarbeit ist das besonders relevant.
Denn neue Ideen sind häufig zunächst:
Psychologische Sicherheit bedeutet dabei nicht, dass jede Idee Zustimmung erhält.
Ein psychologisch sicheres Team darf widersprechen. Entscheidend ist, dass Widerspruch nicht automatisch zur persönlichen Abwertung wird.
Der aktuelle Forschungsstand rechtfertigt keine einfache Formel wie:
„ADHS = mehr Kreativität.“
Plausibler ist eine differenzierte Betrachtung.
Bestimmte Merkmale, Denkweisen oder Erfahrungen können unter bestimmten Bedingungen kreative Prozesse unterstützen.
Dieselben Merkmale können unter anderen Bedingungen Schwierigkeiten verursachen.
Deshalb sollte Forschung zu ADHS und Kreativität weder genutzt werden, um ADHS ausschließlich als Defizit zu beschreiben, noch um daraus eine generelle besondere Begabung abzuleiten.
Die wissenschaftlich sinnvollere Frage lautet nicht, ob ADHS grundsätzlich kreativ macht. Interessanter ist, welche individuellen Merkmale unter welchen Bedingungen welche Formen kreativen Denkens unterstützen – und welche Strukturen notwendig sind, damit daraus im Team tatsächlich gute Ergebnisse entstehen.
